在這場波瀾壯闊又充滿風險的數字新大陸航海中，《數智驅動新增長》所扮演的，正是成為那個站在桅桿頂向遠方眺望并希望成為第一個發現新大陸的人，并引領大家找到數字化的彼岸。作者給我們展現了一幅當今數智商業的新變局，以及這種變局背后需求、技術、組織、戰略演進的內在邏輯和趨勢。《數智化驅動新增長》為這場商業變革不斷探索方向和新路徑，更為重要的是，它為這個更加動蕩和不確定性的新商業時代，找到了不因時代而變的錨點。我們需要不斷追問，不變的究竟是什么？以初心為錨今天，所有企業家都在思考一個問題，數智化轉型的邏輯起點是什么？適應需求巨變。當消費者已遷移到數字新大陸，一個人的衣食住行消費旅程中，從商品服務的發現、研究、購買、付款、履約、售后等各個環節，實現了物理世界與數字世界的融合，消費者的決策鏈路、履約方式已經全面數字化，消費者不僅關注功能性訴求，而且關注內容、服務、參與度、社交體驗、分享與交流等體驗訴求。未來十年，企業面臨的重大挑戰是如何面對消費者表達權、話語權、選擇權、參與權的崛起，如何去滿足海量的、碎片化的、實時的、多場景的客戶需求。無論時代如何變遷，企業的初心都是如何更好的服務和滿足客戶，這就是初心之錨。面向初心之錨，數智時代企業需要思考的是如何實時洞察客戶需求、如何實時滿足客戶需求。作為行為經濟學的開創者，他們重要的貢獻在于認識到人們的決策有時不是理性的。人們選擇有確定效應：在確定收益和“賭一把”之間，多數人會選擇確定收益；有反射效應：在確定損失和“賭一把”之間，多數人會選擇“賭一把”。換一個角度，我們要思考的問題是不轉型、慢轉型最大的風險是什么？我們放棄高風險的數字化項目，我們是不是就沒有風險？事實上不是的，我們缺失數字化戰略時候，我們風險的確定的，可以概括成以下五個方面：市場失焦、營銷失語、管理失衡、系統失靈、增長失速。?市場失焦：數字經濟時代，我們不知道客戶是誰，客戶在哪里，客戶喜歡什么，客戶體驗如何？如何給我們反饋？因為不了解客戶需求，我們不清楚生產什么？生產多少？采購多少？如何排期？我們只有用猜測及近乎賭博的方式去決策。?營銷失語：沒有數字化，我們不知如何給客戶講產品和服務的故事。很多時候，我們在營銷的時候不知道對誰講，在哪講，講什么，如何講，講得效果如何？

?管理失衡：在管理上，我們可能面臨前后失衡，一線打仗的前臺是不是能得到后臺的有力支持？左右失衡，企業跨部門間高效協同、與供應商銷售商協同；上下失衡，董事長、總經理數字化轉型的決心是不是能得到中層和員工的響應；虛實失衡，我們企業文化跟企業數字化轉型要求的內在匹配度。?系統失靈：原有的信息系統越來越難以適應需求的快速變化，企業的供應鏈、柔性生產、財務、庫存、新品開發的速度跟不上業務發展的需要。?增長失速：當數字化戰略的實施缺失，帶來的必然結果是增長失速。今天，對企業來說，無論是否啟動數字化轉型，無論以多大的力度、速度推動數字化變革，我們都面臨風險和不確定性。不能說不投入、不冒風險就沒有風險，而是不投入、拒絕冒風險可能遭遇更大風險。很多時候，不轉型的風險往往是確定的，而轉型的收益是不確定的；很多時候，數字化轉型的動力不是因為收益可以預期，而是因為不轉型的成本、風險是難以忍受的；很多時候我們轉型的發動機不是CIO、CPO、CEO們在推動，很多時候是我們競爭對手的CIO、CEO在促進我們轉型。今天，對于大多數企業而言，數字化轉型不是因為喜歡變化，而是不得不做的一場轉型。以實踐為錨長期以來，歐美發達國家數字化一直走在前列，許多人的心理認知是，美國企業數字化的今天就是中國企業數字化的未來。今天，許多人對數字化的認知是由ERP、CRM、SCM、MES等概念體系構成。事實上，這些概念的核心理念是在40多年前提出來的，其所描繪的是一個舊大陸、一張舊地圖。在云計算、人工智能、IOT等新技術推動下，中國作為全球最大的消費互聯網大國與制造業大國的兩個優勢的疊加，我們正在進入一個新大陸，伴隨著消費者需求的充分表達，伴隨著資源優化從企業內部向全產業鏈拓展，伴隨著云原生以及軟件和應用系統開發、運營方式的變革，我們面對的是全場景、全生命周期、全要素的數字化轉型，面對的是基于需求、場景、角色的新開發體系，面對的是如何從企業內部資源優化到面向消費需求的資源優化，用傳統的概念體系、舊地圖找不到新大陸，今天當我們重新定義新大陸的時候，原有概念體系越來越難以更加精準描繪新大陸。《數智驅動新增長》用一個個鮮活中國實踐呈現給我們的啟示是，今天企業數智化轉型的錨點是中國的最新實踐，把美國企業作為錨點和參照系的思考已經過時。當肖博團隊與蒙牛、雀氏、君樂寶、雅培、雅士利、得益乳業、認養一頭牛、九陽、伽藍、完美日記、創元化妝品、波司登、夢潔家紡、卡賓、廣西軒媽、新希望、西貝莜面村、雪花啤酒、益客食品、稻香村、有友食品、九三食品、TATA、王力安防、哈藥集團等企業共創出新的方案，并轉化為一個個最佳實踐時，你會看到中國數智化轉型的獨特性。中國正在探索獨特的發展道路。成立僅4年的美妝品牌完美日記在美國上市，市值達到122億美元。在食品、服裝、家電、美妝等傳統紅海行業中，一批獨角獸借助平臺基礎設施加速崛起。在2020年，天貓平臺平均每9天就誕生一個銷售額過1億的新品牌。過去3年，天貓已長出10萬個新品牌。以阿里犀牛制造代表了行業數字云原生趨勢，是全球第一個制造企業核心要素全面上云的公司，第一次實現了從需求、設計、研發、生產、供應鏈等資源的全局優化。阿里幫助企業建立端到端供需精益匹配運營體系，基于數據驅動的消費者運營、產品研發測款、全渠道管理、快反工廠搭建，助力服裝等傳統行業商品企劃、設計打樣、試銷測款、生產交付周期比傳統方式提高了6倍、2倍、2.7倍和3倍。2018-2019年天貓支持幫助家電、3C、化妝品等重點行業的新品縮短研發周期，同比去年平均縮短1/3；基于銷量的精準預測，鞋服領軍企業平均生產出貨時間從45天減少到20天。40年前提出“實踐是檢驗真理的唯一標準”，今天對于數字化場景仍然適用。對于今天國際國內所有關于數字化的理念、理論、方法、方案、模式，我們的基本態度是，學習而不迷信，理解而不盲從。以實踐為錨意味著，雙循環背景下，傳統的CopytoChina有可以轉化為CopyfromChina。只有把新思想、新技術、新方案深深扎到中國最新的商業實踐，扎到人潮洶涌的商場、機器轟鳴的車間、散發著泥土芳香的牧場，只有從根本上解決了商業世界的成本、質量、體驗、效率等問題，才會找到數智化轉型的未來。更為重要的是，《數智驅動新增長》基于中國實踐提煉出一套數智化解決方案：5部曲×5層架構×11要素。以未來為錨沒有未來觀，就沒有前途。數智化轉型既要腳踏實地，也要仰望星空。《數智化驅動新增長》帶給我們啟示是，我們已經進入到一個技術架構體系大遷移的時代，需要時刻關注和把握技術、商業、需求、競爭格局的變化趨勢，要有終局思維，從終局思維反思當下。數智化不變是跟隨潮流而動，引領潮流而變。未來十年是數字基礎設施的安裝期。面對復雜的商業場景，在過往二三十年所構建的傳統IT架構及解決方案，越來越難以適應商業系統的復雜性，越來越難以快速地對需求的碎片化、實時化做出精準的、科學的、實時的、低成本的響應。以物聯網、云計算、邊緣計算、人工智能、移動化、數字孿生等為代表的智能技術群落，在不斷融合、疊加和迭代升級中，為未來經濟發展提供高經濟性、高可用性、高可靠性的技術底座。伴隨著OT與IT融合、云架構升級、微服務落地，傳統僵化開發模式和陳規桎梏正在被打破，人們正在構建面向復雜商業世界的新解決方案，一個新的數字商業基礎設施正在興起。今天IoT+5G+云+AI+數字孿生所構筑的數字基礎設施體系更復雜，在數據+算力+算法的這套體系中，基礎設施功能的發揮更大程度上取決于多種技術的集成，技術迭代的頻率更快、相互依賴性更強、整體功能演進的速度更高效。這個數字商業基礎設施，是把原有的基于計算存儲的資源不斷遷移到云平臺上，把原有孤立的、分散的業務系統打碎，重新構建在基于云計算及中臺體系上，包括數據中臺、業務中臺、IoT中臺，各種各樣SaaS化的應用軟件，可以形成面向角色、面向場景、響應需求的解決方案。基礎設施的切換的價值在疫情期間已經得到了充分體系。從基礎設施的視角看，數字技術在解構一個舊世界，建立一個新世界，即一個數字孿生世界，數字社會的終極版圖就是在賽博空間構建起一個與物理空間泛在連接、虛實映射、實時聯動、精準反饋、系統自治的數字孿生世界，這一歷史進程將會持續二三十年。數字孿生的世界，就是在比特的汪洋中重構原子的運行軌道，物理世界與數字世界的交互將實現從靜態、動態向實時不斷演進，這將驅動賽博空間的數字孿生無限逼近真實物理空間，基于“物理實體+數字孿生”的資源優化配置將成為數字經濟的基本形態。數字孿生世界的意義在于，在比特的世界中構建物質世界的運行框架和體系，構建人類社會大規模協作新體系。從這個意義上來看，數字基建是就構建數字孿生世界大廈的“地基”。全球數字化轉型的新一輪競爭大幕已經開啟，圍繞2B端數字化產品和解決方案、商業模式充滿了歷史性機遇，競爭也更加激烈。以激發創新為錨數字時代，什么是最稀缺的資源？創意及具有創新性思想的人。《數智化驅動新增長》帶給我們的啟示是，數智化轉型，始于技術，終于組織。沒有組織的變革，就沒有數智化的未來。但無論組織如何重構，唯一不變的是，如何激發每一個人的積極性、主動性和創新性。面對不確定性，面對數字化轉型，所有的組織都要思考一個問題：如何從工業時代的組織向數字時代的組織切換。1995年7月，芝加哥持續高氣溫熱死了700多人，2002年美國社會學家寫了一本書《熱浪：芝加哥空難的社會剖析》，作者提出了一個問題：運行在強規章、慣于處理確定性事件的傳統組織，能否有效地應對一次突發事件？很多時候面對一個不斷變化的市場，企業按照原有的工作方式、思維方式操作，可能沒什么錯，但是在一個高度不確定性的環境中，失誤將不可避免。基于確定性的組織行為慣性，是造成突發事件應對失誤的元兇。互聯網競爭策略中有一個關鍵：高頻打低頻，一個組織的常態與突發應對的區別在于：常態化的低頻決策機制適應不了突發事件中的高頻決策需求。從工業時代到數字時代，組織的切換演進表現在：決策單元從線性控制的單中心到網絡協同多中心，組織特征從機械化到生態化，任務來源從上級組織安排到自己定義，決策法則從制度導向到文化導向，決策過程從流程導向、程序優先到效率導向、效率優先，決策意識從堅持經驗主義到警惕經驗至上。如何構建一個組織的高頻、多中心、短鏈路決策機制，是一個組織從工業時代向數字時代切換的必由之路。面向數字經濟時代，所有的組織要掀起一場“轉基因工程”，掀起一場組織文化的轉基因工程。只有完成了組織層面上的轉基因工程，企業才能夠邁入數字經濟時代。因為數字經濟時代加速了組織的分化。面對不確定性，傳統的僵化的組織暴露了，組織能力失衡，需要構建一個與需求相適應的，開放的，扁平的，靈活的組織體系。實施組織層面的轉基因工程，組織邊界需要從封閉走向開放，從Manager到Leader，組織方式的核心問題是如何鼓勵自組織的涌現，重建組織的生命周期。要從串聯走向并聯再到網絡，最終構建出一種生態型的組織。組織架構一定是大中臺、小前端，能夠對前端的作業單元給予充分賦能和支持，使得它能夠面對需求的變化，做出實時、精準、低成本的響應。面