建筑企業(yè)如何管理EPC項(xiàng)目EPC是英文“EngineeringProcurementConstruction〞的簡稱，是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的制定、采購、施工、試運(yùn)行等執(zhí)行全過程或假設(shè)干階段的承包。通常公司在總價(jià)合同條件下，對(duì)其所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行負(fù)責(zé)。如何做好進(jìn)度管理與成本管理也是EPC總承包管理成功的關(guān)鍵。進(jìn)度管理上在EPC總承包項(xiàng)目初始階段，重視制定工作的運(yùn)行，此階段完成的工作是后期工作指導(dǎo)性文件，是后期工作順利展開的前提條件，也是控制項(xiàng)目質(zhì)量和費(fèi)用的關(guān)鍵。全面統(tǒng)籌安排長周期訂貨設(shè)備和長周期施工單項(xiàng)工程，確立關(guān)鍵線路，確保施工進(jìn)度及安裝必需要。如長周期設(shè)備的詢價(jià)工作；對(duì)非關(guān)鍵線路的設(shè)備，采納在不影響工程總工期的前提下，降低臨時(shí)庫存，基本做到大型設(shè)備不入庫，節(jié)省二次倒運(yùn)費(fèi)用。認(rèn)真做好施工前的技術(shù)準(zhǔn)備、物資準(zhǔn)備、勞作組織準(zhǔn)備、施工現(xiàn)場準(zhǔn)備、施工場外準(zhǔn)備等，對(duì)合理供應(yīng)資源加快施工速度，提升工程質(zhì)量，確保施工安全，都有重要作用。在施工過程中的進(jìn)度管理重點(diǎn)就是依據(jù)施工計(jì)劃，與制定、采購的綜合協(xié)調(diào)，包括圖紙的按期到位，設(shè)備材料的催交催運(yùn)等。成本管理上1、工程總費(fèi)用的推測預(yù)控EPC承包商責(zé)任大，風(fēng)險(xiǎn)高，因此承包商在承接總包工程時(shí)會(huì)合計(jì)管理投入成本、利潤和風(fēng)險(xiǎn)等因素，所以EPC總包合同的工程造價(jià)水平一般偏高；對(duì)一個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)行總成本推測，是確保該工程項(xiàng)目能否達(dá)到期望值的一個(gè)重要手段。2、細(xì)化施工管理，制定具體計(jì)劃，控制施工階段的費(fèi)用支出施工階段是暴露問題最多的階段，前期的規(guī)劃、制定、設(shè)備、材料等全部要在施工階段主動(dòng)的或被動(dòng)的接受檢驗(yàn)，各項(xiàng)工作中存在的問題會(huì)大量的暴露出來，如果不能妥善的處理這些問題，工程項(xiàng)目總體質(zhì)量難以確保，工程進(jìn)度就會(huì)拖延，投資就會(huì)失控。所以在項(xiàng)目開工伊始，項(xiàng)目經(jīng)理就要組織制定、采購、施工控制及專業(yè)負(fù)責(zé)人針對(duì)該工程的特點(diǎn)、難點(diǎn)編制施工組織制定，制定具體的施工圖、設(shè)備及原材料采購、施工進(jìn)度等計(jì)劃，與分包單位一起編制勞作力、機(jī)具等進(jìn)場計(jì)劃。EPC總承包模式優(yōu)勢：較傳統(tǒng)承包模式而言，EPC總承包模式具有以下三個(gè)方面基本優(yōu)勢〔一〕強(qiáng)調(diào)和充分發(fā)揮制定在整個(gè)工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用。對(duì)制定在整個(gè)工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用的強(qiáng)調(diào)和發(fā)揮，有利于工程項(xiàng)目建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化。〔二〕有效克服制定、采購、施工互相制約和互相脫節(jié)的矛盾，有利于制定、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。〔三〕建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責(zé)任和確定工程質(zhì)量責(zé)任的承當(dāng)人。〔一〕工程總承包、FIDIC及EPC概述1、工程總承包管理難點(diǎn)探討，項(xiàng)目管理服務(wù)〔PM〕、項(xiàng)目管理承包〔PMC〕、制定-采購-施工〔EPC〕/交鑰匙總承包、制定-施工總承包〔DB〕操作實(shí)務(wù)，工程總承包風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避及糾紛處理技巧2、“代建制〞與工程總承包和工程項(xiàng)目委托管理兩種管理模式的區(qū)別與聯(lián)系3、FIDIC合同條件下的建設(shè)工程招投標(biāo)、清單計(jì)價(jià)與工程擔(dān)保實(shí)務(wù)操作4、實(shí)施過程管理和付款申請(qǐng)、進(jìn)度管理、成本管理5、工程變更和合同價(jià)格調(diào)整、索賠、爭端與仲裁〔二〕EPC總承包項(xiàng)目發(fā)展趨勢1、工程項(xiàng)目：市場、政策、時(shí)間的三重壓力2、EPC工程總承包模式介紹3、EPC項(xiàng)目概述4、EPC項(xiàng)目生命周期〔三〕EPC項(xiàng)目工程制定管理1、EPC項(xiàng)目可行性研究1〕風(fēng)險(xiǎn)分析2〕財(cái)務(wù)決策2、項(xiàng)目初步方案制定3、方案評(píng)估和技術(shù)評(píng)審4、工作任務(wù)分解與WBS工具5、進(jìn)度計(jì)劃編制6、人員費(fèi)率制定與項(xiàng)目造價(jià)預(yù)算7、制定進(jìn)度和成本控制8、案例分析〔四〕EPC項(xiàng)目采購管理1、EPC項(xiàng)目采購流程2、EPC項(xiàng)目招投標(biāo)管理1〕如何準(zhǔn)備招投標(biāo)文件2〕投標(biāo)人會(huì)議和資格檢察3〕評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和決標(biāo)4〕國際競爭性招標(biāo)5〕國內(nèi)競爭性招標(biāo)3、采購合同談判和雙贏談判技巧4、EPC項(xiàng)目合同管理1)EPC合同條件和條款2〕商務(wù)合同和技術(shù)合同的區(qū)別3〕種主要的合同類型及其計(jì)算5、采購成本控制6、案例分析〔五〕EPC項(xiàng)目施工管理1、EPC項(xiàng)目范圍控制2、變更和爭議管理3、用掙值法控制項(xiàng)目成本4、質(zhì)量管理流程和工具5、安全管理6、分包商和供應(yīng)商管理1〕如何跟蹤下包項(xiàng)目進(jìn)度2〕如何考核下包工作績效3〕合同款支付技巧4〕索賠與反索賠7、案例分析〔六〕總結(jié)和交流1、課題研究與總結(jié)2、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)和交流3、改善方向一、項(xiàng)目執(zhí)行力與公司發(fā)展的關(guān)系項(xiàng)目執(zhí)行力是決定公司能否長期發(fā)展下去的一個(gè)重要因素，是公司核心競爭力形成的關(guān)鍵.依據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際，我公司制定出臺(tái)了一些行之有效的規(guī)章制度.《黨政會(huì)簽制度》、《協(xié)作隊(duì)伍管理辦法》、《物資集中采購辦法》、《項(xiàng)目管理制度》等.這些規(guī)章制度對(duì)項(xiàng)目管理的精細(xì)化、規(guī)范化、程序化、格式化起到龐大的推動(dòng)作用.項(xiàng)目只有堅(jiān)定不移地將這些制度執(zhí)行下去，才能避免項(xiàng)目管理上違規(guī)行為的發(fā)生.一個(gè)公司的發(fā)展有40%靠公司的策劃，60%靠公司各項(xiàng)目管理者的執(zhí)行力，“執(zhí)行力〞是否到位既反映了公司的整體素養(yǎng)，也反映了項(xiàng)目管理層領(lǐng)導(dǎo)的觀念、素養(yǎng)和心態(tài)，因此，要提升項(xiàng)目執(zhí)行力勢在必行.二、影響項(xiàng)目執(zhí)行力的因素分析提升項(xiàng)目執(zhí)行力，必必需針對(duì)性地入手.關(guān)鍵就在于達(dá)到個(gè)人行動(dòng)、他人行動(dòng)和公司利益的三者一致.項(xiàng)目執(zhí)行力必必需重視三個(gè)方面的問題：⑴公司制度.制度和流程在執(zhí)行力中的重要性.管理工作的細(xì)節(jié)是建立在管理細(xì)節(jié)固化的組織流程和制度之上的，而執(zhí)行力的確保則也來自這樣的基礎(chǔ).當(dāng)項(xiàng)目管理者落實(shí)公司計(jì)劃的時(shí)候，往往因?yàn)榕c之配套的制度不合理，產(chǎn)生了執(zhí)行后拖影響，甚至結(jié)果和計(jì)劃出入較大，最后造成管理者執(zhí)行不到位.所以，符合實(shí)際管理工作必需要的制度和流程的制定，決定了管理者執(zhí)行能力是否發(fā)揮好的基本，完整的管理體系和簡單高效的管理流程就能使管理者發(fā)揮其在管理中的執(zhí)行力.⑵執(zhí)行能力.項(xiàng)目執(zhí)行力中的管理者自身執(zhí)行能力問題，管理者以教練員的身份指導(dǎo)下屬進(jìn)行工作和達(dá)到工作目標(biāo)，而領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力如果不到位，管理思想與指導(dǎo)方法沒有盡可能地運(yùn)用于實(shí)際的管理要求，導(dǎo)致的后果就會(huì)使項(xiàng)目管理層及項(xiàng)目的工作人員不能認(rèn)真對(duì)待和落實(shí)上面的執(zhí)行目標(biāo)與工作方案.管理者的執(zhí)行力，其實(shí)是參加問題，管理者參加到過程的執(zhí)行中，從細(xì)小的環(huán)節(jié)入手，依據(jù)自己的理解不斷提出新問題，將項(xiàng)目存在的問題公之于眾，并最終號(hào)召大家一起來解決這個(gè)問題，才能體現(xiàn)項(xiàng)目管理者的執(zhí)行能力.同時(shí)管理者還應(yīng)該明白團(tuán)隊(duì)建設(shè)、計(jì)劃制定、過程監(jiān)控是必必需親歷親為的事情.⑶制度確保.制度是執(zhí)行的確保，管理者在日常管理工作中常常會(huì)碰到不符合制度的事和人出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)有更高一級(jí)的管理者左右了你的執(zhí)行權(quán)利.要避免這種狀況的出現(xiàn)就必需要完善科學(xué)的決策制度和執(zhí)行程序的制度.制定采購施工總承包〔EPC—Engineering、Procurement、Construction〕EPC總承包是指承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的制定、采購、施工安裝全過程的總承包，并負(fù)責(zé)試運(yùn)行服務(wù)〔由業(yè)主進(jìn)行試運(yùn)行〕。EPC總承包又可分為兩種類型：EPC(maxs/c)和EPC(self-performconstruction)。EPC(maxs/c)是EPC總承包商最大限度的選擇分承包商來協(xié)助完成工程項(xiàng)目，通常采納分包的形式將施工分包給分承包商。其合同結(jié)構(gòu)形式是：EPC(self-performconstruction)是EPC總承包商除選擇分承包商完成少量工作外，自己要承當(dāng)工程的制定、采購和施工任務(wù)項(xiàng)目管理承包〔PMC—ProjectManagementContractor〕PMC是指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇E、P、C承包商、并對(duì)制定、采購、施工過程進(jìn)行全面管理，一般不直接參加項(xiàng)目的制定、采購、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。PMC的費(fèi)用一般按“工時(shí)費(fèi)用+利潤+獎(jiǎng)勵(lì)〞的方式計(jì)取。PMC是業(yè)主機(jī)構(gòu)的延伸，就從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計(jì)劃的執(zhí)行對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)，與業(yè)主的目標(biāo)和利益保持一致。對(duì)大型項(xiàng)目而言，由于項(xiàng)目組織比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度比較大，必需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進(jìn)行項(xiàng)目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重依據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)，以系統(tǒng)與組織運(yùn)作的手段，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行多方面的計(jì)劃管理〔PROGRAMMANAGEMENT〕。比如，有效地完成項(xiàng)目前期〔FEL〕階段的準(zhǔn)備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項(xiàng)目融資；對(duì)技術(shù)來源方進(jìn)行管理，對(duì)各裝置間的技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一和整合；對(duì)參加項(xiàng)目的眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理〔尤其是界面協(xié)調(diào)和管理〕，確保各工程包之間的一致性和互動(dòng)性，力求項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)的總成本最低。PMC可分為三種類型：(1)代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時(shí)還承當(dāng)一些界外及公用設(shè)施的EPC工作。這種方式對(duì)PMC來說，風(fēng)險(xiǎn)高，而相應(yīng)的利潤、回報(bào)也較高。(2)代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時(shí)完成項(xiàng)目定義階段的所有工作，包括基礎(chǔ)工程制定、±10%的費(fèi)用估算、進(jìn)行工程招標(biāo)選擇EPC承包商和主要設(shè)備供應(yīng)商等。(3)作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，負(fù)責(zé)管理EPC承包商而不承當(dāng)任何EPC工作，這種方式的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)都比較小。(1)矩陣式管理中職能管理部門的使命職能管理部門是工程公司常設(shè)機(jī)構(gòu)，圍繞公司年度目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)，對(duì)生產(chǎn)管理工作各有分工，共同構(gòu)建工程公司的生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，向工程公司主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作、提出建議，為企業(yè)的成長發(fā)展把舵順風(fēng)。1〕負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理基礎(chǔ)工作的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、程序文件的編制和質(zhì)量的審定，例如各類生產(chǎn)的工作手冊(cè)、工作管理程序、流程圖以及質(zhì)量確保程序等；2〕負(fù)責(zé)所有EPC項(xiàng)目對(duì)應(yīng)EPC項(xiàng)目部部門以及執(zhí)行人員的宣貫工作；3〕負(fù)責(zé)EPC項(xiàng)目部部門人員的培訓(xùn)、派遣、教育、考評(píng)和管理；4〕負(fù)責(zé)EPC項(xiàng)目生產(chǎn)的指導(dǎo)、服務(wù)、監(jiān)督、監(jiān)察、風(fēng)險(xiǎn)管理等。(2)避免矩陣式管理中常見問題EPC項(xiàng)目部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目的生產(chǎn)管理及項(xiàng)目計(jì)劃的具體編制，進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量和安全的控制生產(chǎn)管理，負(fù)責(zé)有關(guān)具體程序文件的升級(jí)和完善，接受職能管理部門負(fù)責(zé)人和EPC項(xiàng)目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)；在標(biāo)準(zhǔn)、方案、工作程序和質(zhì)量等方面要服從職能管理部門的規(guī)定和指導(dǎo)，在EPC項(xiàng)目任務(wù)生產(chǎn)范圍要服從EPC項(xiàng)目經(jīng)理的安排和領(lǐng)導(dǎo)。1〕明確自然人的工作定位和角色轉(zhuǎn)換，避免出現(xiàn)工作真空；2〕強(qiáng)化職能管理部門與EPC項(xiàng)目部間的配合，避免形成體外循環(huán)；3〕強(qiáng)化項(xiàng)目全面管理，避免出現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量的矛盾；4〕建立健全管理制度和考核體系，避免出現(xiàn)管理混亂；5〕及時(shí)編制相關(guān)程序文件和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，避免資源浪費(fèi)和互相矛盾；(3)明確EPC項(xiàng)目部各部門間的接口關(guān)系現(xiàn)代項(xiàng)目管理依據(jù)控制、制定、施工、進(jìn)度、質(zhì)保和商務(wù)等工作的分工不同，明確了各方的特點(diǎn)，“控制是龍頭、制定是靈魂、商務(wù)是效益、施工是基礎(chǔ)、質(zhì)保是確保〞。EPC項(xiàng)目部各部門間的接口很多，因此，明確接口關(guān)系非常重要。內(nèi)容簡介：什么是EPC項(xiàng)目？EPC項(xiàng)目是什么意思？怎么做好EPC項(xiàng)目管理？為了讓大家對(duì)什么是EPC項(xiàng)目有一個(gè)更清楚的熟悉，世界工廠網(wǎng)將在下文中為大家普及一點(diǎn)關(guān)于EPC項(xiàng)目管理的一些基礎(chǔ)知識(shí)。什么是EPC項(xiàng)目從百度百科查得：EPC的英文意思是：Engineer,Procure,Construct頭字母縮寫。EPC項(xiàng)目中文意思是是對(duì)一個(gè)工程負(fù)責(zé)進(jìn)行“制定、采購、施工〞，與通常所說的工程總承包涵義相似。EPC項(xiàng)目即工程總承包企業(yè)按照合同約定，承當(dāng)工程項(xiàng)目的制定、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。此處的制定是指依據(jù)制造、加工等方面的科學(xué)與工程原理對(duì)機(jī)器、設(shè)備、裝置、系統(tǒng)等的機(jī)理與流程等方面進(jìn)行制定。不是對(duì)建筑物等的空間、功能的美化制定。通俗的講，EPC項(xiàng)目就相當(dāng)于一個(gè)項(xiàng)目全部做了外包。如何做好EPC項(xiàng)目管理知道了什么是EPC項(xiàng)目發(fā)，那么如何做好EPC項(xiàng)目管理呢？EPC項(xiàng)目采購管理就是在有限的資源條件下，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所采納的一系列管理活動(dòng)。一般應(yīng)從業(yè)主的角度合計(jì)EPC建設(shè)模式，可以從這3個(gè)方面著手：〔1〕業(yè)主的目的和專業(yè)能力，如果不專業(yè)，EPC模式是可行的模式〔2〕EPC與傳統(tǒng)DBB模式的優(yōu)缺點(diǎn)〔3〕成本和對(duì)項(xiàng)目的控制。如何落實(shí)工作執(zhí)行狀況？施工管理工作使命重、任務(wù)多、關(guān)系復(fù)雜，如何才能把該盡的使命盡到、該做的工作做完，該協(xié)調(diào)的關(guān)系處理好，這必需要施工管理者有“望、聞、問、切〞的能力。望：“望而知之者，望見其五色，以知其病。〞施工管理的五色指五種表象：即指令后