21

公司戰略

與風險管理

主講人—劉友權22目錄第一章戰略與戰略管理第二章戰略分析——外部環境第三章戰略分析——內部資源、能力與核心競爭力第四章戰略選擇第五章戰略實施

第六章戰略控制

課程考試復習23《公司戰略與風險管理》學習特點全新的課程相對過往課程有一定的容易度屬于管理學范疇要求:通篇仔細閱讀，領會各章節的含義及相互之間的聯系，突出重點，在掌握基礎知識的前提下熟悉運用24第一章戰略與戰略管理本章主要內容：一、戰略的定義及明茨伯格的5P定義（重點）二、企業戰略的結構層次（了解）三、戰略的關鍵要素（重點）四、戰略測試（重點）五、企業的使命（重點）六、確定企業的戰略目標（重點）七、企業戰略的發展途徑（了解）八、戰略管理（了解）25第一章戰略與戰略管理一、戰略的定義及明茨伯格的5P定義（重點）（一）定義

泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃、方案和對策。由定義來看，戰略的特征是其決定的全局性、長遠性和宏觀性。26（二）明茨伯格的5P模型明茨伯格借鑒市場營銷學中的四要素（4P）的提法，提出企業戰略是由五種規范的定義闡述的，即計劃（Plan）、計謀（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective），這構成了企業戰略的“5P”。這五個定義從不同角度對企業戰略這一概念進行了闡述。275P闡釋計劃（Plan）戰略是一種計劃，是指戰略是一種有意識、有預計、有組織的行動程序，是解決一個企業如何從現在的狀態達到將來位置的問題。根據這個定義，戰略具有兩個本質特點：（1）戰略是在企業發生經營活動之前制定的；（2）戰略是有意識、有目的地開發和制定的計劃。與其他計劃相比，戰略計劃有決定全局性、使用時限長的特點，通常決定了企業的發展方向，其目的是實現企業的基本目標。計謀（Ploy）戰略是一種計謀，是指戰略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰勝競爭對手的工具。例如，得知競爭對手想要擴大生產能力時，企業便提出自己的戰略是擴大廠房面積和生產能力。由于該企業資金雄厚、產品質量優異，競爭對手自知無力競爭，便會放棄擴大生產能力的設想。然而，一旦對手放棄了原計劃，企業卻并不一定要將擴大能力的戰略付諸實施。因此，這種戰略只能稱為一種威脅競爭對手的計策。28模式（Pattern）戰略是一種模式，是指戰略可以體現為企業一系列的具體行動和現實結果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。即無論企業是否事先制定了戰略，只要有具體的經營行為，就有事實上的戰略。定位（Position）戰略是一種定位，是指戰略是確定一個組織在其所處環境中的位置，對企業而言就是確定自己在市場中的位置，并據此正確配置資源，形成可持續的競爭優勢。戰略的定位觀認為，一個事物是否屬于戰略，取決于它所處的時間和情況，今天的戰術問題可能成為明天的戰略問題。觀念（Perspective）戰略是一種觀念，是指戰略表達了企業對客觀世界固有的認知方式，體現了企業對環境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進而反映了企業戰略決策者的價值觀念。這個角度指出了戰略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業共同的期望和行為。29二、企業戰略的結構層次（了解）企業戰略依據其影響區域和職能可劃分為三個層次：戰略層次戰略的特點應注意的問題公司戰略又稱企業總體戰略，是指為實現企業總體目標，對企業未來發展方向作出的長期性和總體性戰略。它是統籌各項分戰略的全局性指導綱領，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高行動綱領。（1）公司戰略規定了企業使命和目標、企業宗旨及發展計劃、整體的產品或市場決策以及其他重大決策。（2）公司戰略由企業最高管理層制定，包括CEO、董事會成員、總經理及其他高級管理人員和相關專業人員。210戰略層次戰略的特點應注意的問題業務單位戰略業務單位戰略，是在總體戰略指導下，一個業務單位進行競爭的戰略，也稱為競爭戰略。“戰略業務單位”被賦予一定的戰略決策權力，可以根據外部市場的狀況對產品和市場進行戰略規劃并進行戰略決策，其目標是取得競爭優勢。戰略業務單位的優勢在于能夠在不同的類似業務中找到適合自己的戰略，若企業只經營某一特定產品，在某一特定市場中開展業務，那么公司戰略和業務單位戰略就屬于同一層面，沒有區別。業務單位戰略的制定者是事業部門管理層。211戰略層次戰略的特點應注意的問題職能戰略職能戰略是指企業中的各職能部門制定的指導職能活動的戰略，描述了在執行公司戰略和業務單位戰略的過程中，企業中的每一職能部門所采用的方法和手段。職能戰略的關鍵作用體現在：（1）職能戰略是保證公司戰略和業務單位戰略成功的基礎；（2）各項職能的發揮為企業制定戰略提供條件。職能戰略的制定者是職能部門管理層。212三、戰略的關鍵要素（重點）戰略有以下五個關鍵要素：

要素闡釋有愿景企業愿景是企業領導者對企業前景和發展方向的一種高度概括。它是一個企業的領導用以統一每個企業員工的思想和行動的有力武器。它由企業的核心理念和未來的展望兩部分所組成。愿景是推動企業超越環境的動力，可能涉及到企業的創新戰略。具有可持續性戰略的可持續性是企業生命力的保證。有效傳遞戰略的流程戰略會對企業產生長期影響。與獲取競爭優勢有關戰略只有具備可持續的競爭優勢時才能贏得市場。能利用企業與環境之間的聯系戰略須利用企業與供應商、客戶、競爭對手和政府之間的正式或非正式的聯系。213四、戰略測試（重點）良好的戰略應能夠傳遞公司的發展目標，一般在應用相關性和學術嚴謹性兩個層面上檢驗戰略是否良好。檢驗層面釋義檢驗內容應用相關性檢驗檢驗戰略是否與企業及其作業的現狀相關。價值增值檢驗戰略能否為企業帶來價值增值。競爭優勢檢驗戰略能否為企業帶來可持續的競爭優勢。一致性檢驗戰略是否與企業所處環境相一致。214檢驗層面釋義檢驗內容學術嚴謹性檢驗從學術角度嚴謹地思考戰略的原創性、思維的邏輯性和方法的科學性。原創性檢驗優秀的戰略在于原創性，但要避免偏離主題。目標性檢驗考察戰略對實現企業目標的幫助程度。靈活性檢驗良好的戰略要有一定的靈活性以適應變化著的環境。邏輯一致性檢驗戰略應以清晰且合乎邏輯的方式表達。風險和資源檢驗戰略所含風險及所需資源應與企業總體目標一致，應是合理的、可以接受的。215五、企業的使命（重點）（一）企業的使命

使命是企業在社會經濟的整體發展方向中所擔當的角色和責任，也是企業的根本任務或其存在的理由。一般來說，絕大多數企業的使命是高度概括和抽象的，企業使命不是對企業經營活動具體結果的表述，而是企業開展活動的方向、原則和哲學。企業使命是對企業“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業為什么要存在的問題”。高層管理人員負責明確企業使命。216

企業使命是核心價值觀的載體與反映，是企業生存與發展的理由，是企業一種根本的、最有價值的、崇高的責任和任務，它回答的是“我們要做什么、為什么這樣做”的現實問題。使命體現了企業全體員工的行為共識，是引導和激發全體員工持之以恒，為企業不斷實現新的發展和超越而努力奮斗的動力之源；使命不僅包括目前面臨的任務，更涵蓋對過去的認識、反思以及對未來的期望和判斷，揭示了企業成長的基本原則和思路。217（二）企業使命的五個要素（1）反映企業定位，包括企業盈利方式、社會責任及市場定位的企業價值；（2）有導向作用，明確的使命能夠指明企業未來的發展方向；（3）說明業務范圍，即生產什么產品、在哪個領域經營；（4）有利于界定企業形象，加深客戶對企業的認識；（5）企業使命取決于影響戰略決策的利益相關者的相對能力。

218六、確定企業的戰略目標（重點）

戰略目標與企業使命的區別與聯系確定戰略目標的SMART原則聯系：戰略目標是企業使命的進一步具體化，反映了企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平。區別：戰略目標有具體的數量特征和時間界限，通常為3-5年或更長。S：Specific，目標應清晰明確

M：Measurable，目標要可量化A：Attainable，目標具挑戰性，具可達性R：Relevant，目標與使命一致T：Time-based，目標必須具有明確的截止期限戰略目標是企業制定戰略的基本依據和出發點，是戰略實施的指導方針和戰略控制的評價標準。219企業使命和目標的層級結構：使命目標戰略執行計劃/預算220案例說明：美國墨菲汽車公司的經營戰略（一）企業愿景和使命愿景——在世界范圍內向人們提供交通工具。

使命——在市場經濟國家制造和銷售小汽車和卡車。（二）企業目標

1.在1988—1993年期間，公司的年均內部報酬率由12%達到16%。

2.到1990年底，公司在世界汽車市場的占有率居第一位。

3.到1995年，國內小汽車和卡車的市場占有率增加8%。

4.到1995年，單位成本下降4%。221（三）企業戰略

1.通過將所有資源集中于小汽車和卡車制造行業來獲得發展。主要集中發展低油耗的車，以達到政府的油耗標準，并向競爭者挑戰。

2.實行垂直集約化經營，并繼續用最新技術使生產設備現代化，以降低原材料消耗和生產成本。

3.與外國汽車廠商建立合資企業，以在發展中國家制造和銷售汽車。222

（四）執行計劃/預算

1.執行計劃

（1）在國內增加一個制造和銷售新型低成本、高質量“世界級”汽車的新部門。

（2）與外國汽車廠商談判，建立合資企業，在世界市場制造和銷售這種“世界級”汽車。

（3）購買一家能夠向公司所有部門提供足夠高質量鋼材的鋼鐵公司。

（4）為降低制造成本，到1995年要在各個部門的生產操作崗位安裝機器人。

（5）到1995年，生產的汽車改為前輪驅動型，以增加每加侖汽油的行駛里程。2232.預算

對每一個計劃方案進行成本效益分析，并制定預算。預算方案：

（1）為建立“世界級”汽車生產部門編制預算方案，通過銷售足夠的債券和普通股票為其籌集資金。

（2）為建立合資企業的談判籌集資金編制預算。

（3）為購買一家鋼鐵公司編制一系列預算。

（4）為安裝機器人編制預算。

（5）為改產前輪驅動汽車編制預算。224七、企業戰略的發展途徑（了解）方法特點步驟缺點理性方法先制定目標，然后設計戰略來實現目標；規劃在前，實施在后。（1）進行企業評估；（1）未來無法預測，可能會使整個戰略無效；（2）忽視了人員和部門之間的政治斗爭；（3）管理層可控制的個體行為有限；（4）正式計劃是否有助于成功尚待證實；（5）正式計劃阻礙了戰略思考；（6）層級機構與大多數企業的實際情況不符。（2）確定使命和目標；（3）進行差距分析；（4）進行戰略選擇；（5）執行所選擇的戰略。225方法特點步驟缺點應急方法應急戰略的最終目標不明確，其構成要素是在戰略的執行過程中逐漸形成的，這種方法側重于戰略的管理流程。其戰略變化過程是零散的、直觀的。（1）這種方法期望讓公司成員依照自己的愿望行事，很不現實；（2）缺乏必要的戰略計劃，不利于分配資源；（3）可能使企業陷入混亂。226八、戰略管理（了解）（一）戰略管理與運營管理“戰略管理”一詞最早是由伊戈爾·安索夫在1972年提出的。它是一種嶄新的管理思想和管理模式。

區別點戰略管理運營管理范圍是關于企業整體的管理，需要跨職能領域解決問題主要是職能性管理，僅憑某一領域的專長就可以發現并解決問題處理的關系需要管理和改變企業與外部的關系主要管理企業內部的關系，相對比較單純風險性戰略管理具有很大的不確定性和模糊性主要處理比較確定的常規事務，比較容易預見和量化涉及面戰略管理涉及企業的變革運營管理主要是在現有狀態下把事情做好，而不是改變狀態227（二）戰略管理的流程戰略分析、戰略制定和戰略實施共同構成了企業的戰略循環。1.戰略分析（循環起點）戰略分析（起點）外部因素分析內部因素分析宏觀環境分析

行業環境分析經營環境分析內部資源分析企業能力分析市場競爭能力2282.戰略制定戰略制定公司（總體）戰略選擇業務單位戰略選擇成長型戰略穩定型戰略收縮型戰略成本領先戰略差異化戰略集中化戰略職能戰略選擇2293.戰略實施戰略實施的內容包括項目組織調整調整組織結構、業務流程、權責關系。調動資源包括人力、財務、技術和信息資源。管理變革診斷變革環境、確定管理風格和變革職責。230練一練：【例題1·單選題】某公司通過購買土地、大興土木的方式給競爭對手以擴張生產規模的印象，其目的是阻止競爭對手開設新的工廠。這個例子說明（）。

A.戰略是一種計劃

B.戰略是一種計謀

C.戰略是一種定位

D.戰略是一種觀念【答案】B231【例題2·單選題】“無論企業是否事先制定了戰略，只要有具體的經營行為，就有事實上的戰略”這種說法屬于戰略的（）。

A.計劃觀

B.模式觀

C.定位觀

D.觀念觀【答案】B232【例題3·單選題】業務層戰略處于戰略結構中的第二層次，也被稱之為（）。

A.公司戰略

B.競爭戰略

C.職能戰略

D.發展戰略【答案】B【例題4·單選題】TCL正在策劃進軍汽車制造領域，這一戰略層次屬于（）。A．公司戰略B．競爭戰略C．職能戰略D．產品戰略【答案】A233【例題5·單選題】（）是企業生命力的保證。A．戰略的可持續性B．使命C．愿景

D．競爭優勢【答案】A234【例題6·單選題】原創性檢驗屬于（）的內容。A.競爭優勢檢驗B.應用相關性檢驗C.學術嚴謹性檢驗D.目標性檢驗【答案】C【例題7·單選題】競爭優勢檢驗的目的是檢驗（）。A.戰略能否為企業帶來價值增值B.戰略能否為企業帶來可持續的競爭優勢C.考察戰略對實現企業目標的幫助程度D.是否與企業所處環境相一致【答案】B235【例題8·單選題】（）指明了企業生存的目的、性質、任務及其應當承擔的責任。A.企業使命

B.企業目標

C.企業的經營哲學

D.企業的社會責任【答案】A【例題9·單選題】微軟公司在成立不久即公開宣稱，“要使每個家庭，每張桌子上都有一臺電腦；同時，他們使用著微軟的軟件”。微軟公司的這種陳述是（）。A．戰術B．使命

C.目標

D．戰略【答案】B

236【例題10·單選題】企業在其戰略管理過程中所要實現和改善的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰略績效的目標是（）。A．戰略目標

B．財務目標

C．長期目標

D．管理目標【答案】A

【解析】戰略目標是企業使命的進一步具體化，反映了企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平。【例題11·單選題】一般而言，戰略目標的持續時間為（）。A．1年以內

B．1到2年

C．3到5年

D．持續至企業營業結束止【答案】C【解析】戰略目標有具體的數量特征和時間界限，通常為3-5年或更長。237第二章戰略分析——外部環境

本章主要內容：一、企業外部環境分類（了解）二、一般宏觀環境分析（PEST分析）（重點）三、行業定義及環境分析（重點）四、經營環境與競爭優勢環境分析（重點）五、國際商業環境分析（重點）238第二章戰略分析——外部環境一、企業外部環境分類（了解）根據外部環境因素對企業生產經營活動影響的方式和程度，一般可將企業外部環境分為三大類：(一)一般宏觀環境；(二)行業環境；(三)經營環境與競爭優勢環境。三大類環境彼此關聯、相互影響，具有復雜性、動態性和不確定性等特征。239二、一般宏觀環境分析（PEST分析）（重點）宏觀環境要素

闡釋政治和法律因素（Politicalfactors）一般來說，一些政治因素對企業行為有直接影響，而法律法規會間接影響企業的活動。1.政治和法律因素分析包括以下方面：（1）政局穩定狀況；（2）政府行為影響；（3）路線方針政策；（4）法律法規等。2.相關的政治風險可分三類：（1）所有權風險；（2）經營風險；（3）轉移風險。3.政治法律因素特點：（1）不可測性；（2）直接性；（3）不可逆轉性。240宏觀環境要素

闡釋經濟因素（Economicalfactors）經濟因素分析包含以下方面：（1）社會經濟結構（其中最重要的是產業結構）；（2）經濟發展水平（國家經濟發展的規模、速度和水平）；（3）經濟體制（國家經濟組織的形式）；（4）經濟政策；（5）當前經濟狀況；（6）其他一般經濟條件和趨勢。社會和文化因素（Socialfactors）社會文化因素分析包含以下方面：（1）人口狀況；（2）社會流動性；（3）消費心理；（4）生活方式變化；（5）文化傳統；（6）價值觀。241宏觀環境要素

闡釋技術因素（Technologicalfactors）1.技術因素分析包含以下方面：（1）技術水平；（2）技術力量；（3）新技術的發展。2.技術環境對戰略產生的影響：（1）技術進步使企業能對市場和客戶更有效分析；（2）新技術使企業擴大經營范圍或開辟新市場；（3）技術進步可創造競爭優勢；（4）技術進步使現有產品淘汰或縮短產品生命周期；（5）新技術使企業關注環保、社會責任和可持續增長。242三、行業定義及環境分析（重點）（一）定義行業指其產品具有主要的共同特征的一大批企業或企業群體。行業環境指對處于同一行業內的企業都會發生影響的環境因素的集合。（二）行業生命周期大多數行業會經過一個起步期、成長期、成熟期和衰退期，制定企業戰略時，行業所處的生命周期屬于哪個階段是非常重要的考慮因素。在判斷企業所處生命周期階段的指標有市場份額、需求增長率、產品品種和競爭者數量等。243產量時間

起步期成長期成熟期衰退期

244所處生命周期階段特點起步期

企業規模可能很小，關于該行業的企業如何發展有不同看法，產品類型、特點、性能和目標市場不斷發展變化。市場中充滿各種新發明的產品或服務，管理層采取戰略支持產品上市。產品設計尚未成熟，行業產品的開發相對緩慢，利潤率較低，市場增長率較高。成長期

該行業已經形成并快速發展，大多數企業因高增長率而在行業中繼續存在。管理層需確保充分擴大產量達到目標市場份額。需大量資金達到高增長率和擴產計劃，現金短缺。設置進入壁壘，阻止競爭者進入行業。成熟期

增長率降到較正常水平，相對穩定，各年銷售量變動和利潤增長幅度較小，競爭更激烈。后期一些企業因投資回報率不滿意而退出行業，一小部分企業主導行業，需監控潛在兼并機會、探索新市場、研發新技術、開發具有不同特色功能的新產品。

衰退期

行業生產力過剩，技術被模仿后出現的替代品充斥市場，市場增長率嚴重下降，產品品種減少，行業活動水平隨公司從該行業退出而下降，該行業可能不復存在或被并入另一行業。245（三）波特五力分析模型1.五力模型圖邁克爾·波特提出最具影響力的戰略分析模型——五力模型，用以確定企業在行業中的競爭優勢和行業可達到的最終資本回報率。246波特五力模型2472.五力模型中五種力量的比較分析：五力內容闡釋新進入者的威脅

新進入者進入市場參與競爭獲取利潤，對現有的競爭者構成威脅，削弱現有企業產生理想財務回報率的能力，分割市場份額，激化競爭。新進入者威脅力度和數量很大程度取決各種進入壁壘的高度，決定進入壁壘高度的因素有：（1）規模經濟；（2）產品差異；（3）資金投入；（4）轉換成本；（5）對銷售渠道使用權；（6）政府政策；（7）現有產品的成本優勢(與規模經濟無關)。248五力內容闡釋供應商議價能力

提高供應商在行業中議價能力，從而降低公司在行業中盈利性的因素有：（1）沒有替代品，沒有其他供應商；（2）該產品或服務獨一無二，且轉換成本很高；（3）供應商所處行業由少數幾家公司主導并面向大多數客戶銷售；（4）供應商產品對客戶生產業務很重要；（5）企業采購量占供應商產量的比率很低；（6）供應商能直接銷售產品并與企業搶占市場。249五力內容闡釋購買商議價能力

提高購買商議價能力因素有：（1）購買方從賣方購買的產品占賣方銷售量很大比例；（2）購買商購買的產品對其經營不很重要，且該產品缺少唯一性；（3）轉換其他供應商購買的成本較低；（4）購買商購買的產品或服務占其成本的比例較高；（5）購買商購買的產品或服務容易被替代；（6）購買商的采購人員有高超的談判技巧；（7）購買商有能力自行制造或提供供應商的產品或服務。替代產品的威脅

替代產品指可由其他產業生產的產品或提供的服務，具有的功能大致與現有產品或服務功能相似，可滿足消費者同樣需求。替代品通過（1）設置價格上限；（2）改變需求量；（3）迫使企業投入更多資金并提高服務質量來影響一個行業盈利性。250五力內容闡釋同業競爭者競爭強度

競爭強度取決以下因素：（1）競爭者數量，市場中競爭者越多，競爭強度會越高；（2）行業增長率，行業增長緩慢，新進入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現有企業之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈；（3）行業固定成本，行業固定成本越高，企業尋求降低單位產品固定成本或增加產量，導致在價格上相互競爭；（4）產品轉換成本，產品缺乏差異性或具標準化，購買商輕易轉換供應商，供應商間相互競爭；（5）不確定性，一個企業不確定同行業另一企業如何經營，可能制定更具競爭力的戰略；（6）戰略重要性，企業最重要的戰略目標是獲得成功，則會采取具有競爭力的行為達成目標；（7）退出壁壘，使現有供應商難以退出某行業的障礙會令同業的競爭激烈化。251案例：運用波特的“五力模型”對我國轎車行業進行分析

1.潛在進入者的威脅

轎車行業的進入壁壘較高不僅有政策上的限制，也有技術上、規模經濟上等方面的制約。以下幾方面構成我國轎車進入壁壘的各種潛在的來源：

（1）規模經濟。轎車行業是典型的規模報酬遞增行業。其固定成本投資比較大。一般認為單個企業整車產量在40萬～60萬輛、零部件100萬～200萬件，才能達到最小經濟規模的要求，所以市場只能維持少量企業的生存。但在中國，由于市場容量較大且增長迅速，大量未達到起始規模經濟的企業可以獲得較高水平的利潤，從而抵消了規模經濟所造成的壁壘。

（2）技術優勢。目前，中國大量的汽車整車項目均由跨國公司主導，跨國公司以其豐富的設計、制造經驗和雄厚的產品開發能力，對于缺乏轎車工業背景的新進入者形成了較高的進入壁壘。

252（3）資本壁壘。轎車是一個資本密集程度很高的行業，一般整車項目資金規模都在100億元以上，除了注冊資本外，對外部融資的依賴性很大。新進入者往往由于知名度較低或信用程度不好，籌資和融資較為困難。

（4）進入遏制。目前中國轎車企業普遍處于強勁需求拉動下的生產擴張時期，由于汽車整車數量較多，在位企業對新進入者對市場影響的敏感性較低，所以很少采取策略性進入遏制行為。

（5）行政限制。我國政府對于轎車實施了嚴格的行政性進入限制：一是嚴格的投資審批制度，轎車項目一律由國家審批立項，這對新進入者形成了幾乎難以逾越的進入壁壘；二是嚴格的目錄管理制度，只有政府有關部門認可的特定企業和特定產品才能開工生產和銷售，同時生產企業開發新產品也受到嚴格限制。

此外，轎車行業還存在著一些行業技術政策限制，如國家要求重點發展符合國家安全、節能、排放法規及私人用車要求的經濟型轎車；汽油發動機需要達到歐洲第三階段或第四階段排放控制水平；適度發展轎車柴油機發動機、單燃料燃氣發動機及混合動力系統等，都可能對潛在進入者形成巨大的進入壁壘。

2532.替代品的威脅

在乘用車中，主要有轎車、SUV、MPV。MPV即多用途汽車，集轎車、旅行車和廂式貨車的功能于一身，而SUV皮卡車具有轎車和貨車的雙重功能。2007年我國SUV全年銷售增長近60%；而MPV也同比增長23%。這兩種乘用車作為轎車的替代品有一定的競爭力，但是目前中國對于這兩種車的生產能力還不強。隨著哥本哈根氣候峰會的進行，中國政府關于碳減排的承諾，將推動我國“低碳”汽車的加速發展。與之緊密相關的新能源汽車戰略無疑成為行業競爭的制高點。2009年底召開的國務院常務會議決定，將節能與新能源汽車示范推廣試點城市由13個擴大到20個，選擇5個城市進行對私人購買節能與新能源汽車給予補貼試點。這意味著新能源汽車的產業化示范規模和作用都將得到擴大。254尤其是對私人購買節能與新能源汽車給予補貼試點，將對電動車、混合動力汽車等新能源汽車更多、更快地進入尋常百姓家起到推動作用。現在面臨的困難是電動汽車產業仍處于起步階段，相關的技術標準和配套設施仍然缺失。特別是電動汽車充電站如何建設，怎么發展，更是關系到未來電動汽車能不能順利走進千家萬戶。隨著新能源汽車的開發和上市將對現有燃油汽車形成極大威脅，進一步加劇汽車行業的競爭。2553.供應商的議價能力

在轎車行業中，上游企業主要是林業、黑色金屬采選業、有色金屬采選業、紡織業、皮革毛坯羽絨及其制品業、石油加工及煉焦業、化學有色金屬冶煉加工業、普通機械制造業、電氣機械和器材制造業、電子及通信設備制造業、儀器儀表及文化辦公用品機械制造業、電氣蒸汽熱水生產供應業等。在這些行業中，供應商有很多。在零部件技術開發方面，中國轎車企業在某些中低附加值方面具有相當強的開發能力；在汽車關鍵零部件的技術開發方面具有一定能力，但是與國外先進水平差距甚大。中國整體轎車開發能力，而且在合資企業的供應鏈中外方占著主動地位，行業本身的特點決定了零部件都有一定的私有技術，因而供應商有一定的議價能力。2564.購買者的的議價能力

購買者數量決定了其議價能力。在全國大約3億家庭中，年收入10萬元以上的富豪型家庭占1%，3萬～10萬元的富裕型家庭占6%，1萬～3萬的小康型家庭占55%。家庭購車潛能不言而喻。

目前，消費者比較關注的是汽車的經濟性，包括購買的經濟性和使用中的經濟性。同時消費者也更趨于理性，先進的技術、人性化的設計、較高的經濟型這三點會被理性的消費者所考慮并直接影響其購買行為。而隨著需求層次的提高，他們也會逐漸注意產品的差異化和個性化。在這樣一個以顧客服務為導向的行業中，購買者至少可以影響制造商的服務水平。

2575.行業內企業的競爭

許多因素傾向于增強行業中的競爭。一般來說，行業中的公司越多，競爭性就越強。目前轎車行業的競爭主要表現在：（1）競爭者的數量。隨著2010年廠家產銷目標的大幅提升和產能的加速擴張，短暫的賣方市場特征不會持續很久。從國內汽車產能分析，長遠看供大于求的局面將處于穩定。例如，2009年下半年以來，宣布投資建設第二、第三工廠的企業接二連三，東風日產、神龍、華晨寶馬、北京現代等都宣布了要擴大產能的計劃，還有廣汽菲亞特長沙的50萬輛新建項目。后進入中國市場的大跨國公司急于追趕與擴張，許多汽車巨頭加大了中國市場戰略部署，例如：福特汽車公司未來在中國將不斷加強投入與合作力度，爭取取得轎車市場10%的占有率，生產能力將實現從原有的4萬輛達到40萬輛的巨大轉變，并實現大部分車輛生產本地化。豐田汽車公司全球生產布局顯示，除日本本土外，北美地區（特別是美國）和亞洲地區（特別是中國）是豐田在海外投資最大的地區。美國和中國已經成為豐田在海外主要的生產基地，豐田公司的總體市場目標是到2010年～2012年在中國擁有10%的市場份額。258目前局勢來看，我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現代等在中國已經具有重大影響的跨國公司的戰略市場，現代汽車公司已將中國作為其全球戰略的重要組成部分，計劃到2010年乘用車在華產能達到100萬輛，使中國成為其四大海外工廠中僅次于印度的第二大海外工廠；同時，以汽車生產銷售為中心，通過制造、服務、金融等汽車相關產業的擴大,來達到2010年200億美元的銷售目標；此外，現代還計劃進軍中國的商用車市場，有可能與江淮攜手建立商用車生產基地，計劃在2010年前形成年產五萬臺小型商用車發動機、一萬輛客車和九萬輛貨車的生產能力。世界各汽車零配件行業巨頭,也紛紛做出了增資中國的計劃，美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國追加投資。（2）價格競爭。降價是廠商促銷最常用的武器。2007年，汽車價格繼續大幅下降。有25個主要品牌的汽車降價幅度超過10%，其中通用凱越的降價幅度最高，達到20.37%。此外，從2006年開始越來越多的高檔車也加入了價格大戰，2007年奧迪A4最高降幅達到5.6萬元。259（3）新產品集中上市。2005年，我國新車上市達到109款（包括SUV、MPV）。而到了2006年，我國新車上市數量更是達到了創紀錄的117款。由于新車上市過于集中，不少新款車的年銷量只有數千臺。2007年，許多廠商不得不改變策略，紛紛推出各種改款車，而新車上市則寥寥無幾。新車型的開發或引進往往需要企業投入大量資金和資源，所以大量新車型集中上市對我國的中小規模轎車制造企業產生了極大的負擔。

（4）綜合實力競爭。汽車企業要明確產品定位，適時推出切合市場需求的車型，而且還要根據市場的變化及時調整營銷策略，包括采用各種促銷手段等。這樣一種全方位的競爭歸根到底將體現為綜合實力的競爭，既要資金，又要產品和技術，更要市場。260四、經營環境與競爭優勢環境分析（重點）（一）定義獲取必要資源或確保經營活動順利開展的因素。經營環境比宏觀環境和行業環境更容易為企業所影響和控制。（二）重要的經營環境因素較為重要的經營環境因素包括：市場分析和競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等。2611.市場分析（1）競爭對手分析

直接競爭對手是指那些向相同的消費者銷售基本相同的產品或提供相同的服務的競爭者。分析競爭對手的主要作用在于幫助企業建立自己的競爭優勢。競爭優勢涉及企業在市場中與競爭對手競爭的每個方面，包括價格、產品范圍、制造質量、服務水平等。（2）競爭性定位戰略群組，競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產品、市場類別中遵循相似戰略。只有處于同一個戰略群組的企業才是真正的競爭對手。262（3）消費者分析了解消費者是企業制定戰略時應重點考慮的內容，為了解和滿足消費者，可從三個戰略問題來進行分析：消費細分、消費動機、消費者未滿足的需求。263分析角度具體內容消費細分（1）市場細分：把具有盈利和明確特征的市場進行細分。（常用于消費者商品和服務市場）可基于以下基礎細分：（a）人口細分，以年齡、收入、社會階層、性別、地區、職業、家庭等劃分；（b）地理細分：產品和服務在不同的地區對消費者的吸引力有差別；（c）應用細分，根據產品和服務的層面來劃分市場；（d）價值細分，價值定義為消費者對產品和服務滿意度與產品價格權衡結果；（e）心理細分，消費者性格和生活方式會影響其購買行為（f）品牌忠誠度，產品和服務的品牌能在很大程度上影響購買力；（g）生活形態細分，把心理和社會人口特性結合，賦予消費群組更完整的輪廓；（h）購買特性，可以依照客戶的購買量、賣場類型和包裝量來細分。（2）工業細分：按照消費者類型、企業規模、貿易集團及企業地理位置細分。264分析角度具體內容消費動機消費動機是關心消費者的選擇和他們喜歡的品牌，他們最看重的產品或服務，消費者的目標及消費者動機的變化。消費者未滿足的需求消費者未滿足需求應關注為什么有些消費者不滿，為什么有些消費者在改變品牌或供應商。未滿足需求表明企業擁有進入市場或增加市場份額的機會，也表明企業面臨競爭對手同樣有搶占市場份額機會的威脅。消費者不是任何時候都能意識到自己的未滿足需求。2652.融資來源融資者能否提供足夠支持是決定企業戰略實施過程中能否順利獲取所需資源的關鍵因素。對融資者狀況的考察主要包括：（1）抵押條件；（2）支付記錄；（3）貸款條件；（4）貸款額度等。3.勞動力市場狀況能否方便快捷雇用到優秀人才是決定企業經營能否成功的關鍵因素，這取決于企業所在區域的勞動力市場狀況。企業能否在勞動力市場上雇用到合適人員主要取決三個因素：（1）企業信譽；（2）就業形勢；（3）專業人員的可獲得性。266五、國際商業環境分析（重點）（一）國際化行為的三種模式國際化行為含義特點多國化戰略一個企業的大部分活動，如戰略和業務決策權分配到所在國外的戰略業務單位進行，由這些單元向本地市場提供本土化的產品，從而把自己有價值的技能和產品推向外國市場而獲得收益。（1）多國化戰略注重每個國家和地區之間的競爭，認為各個國家情況不同，于是以國界來劃分市場區域；（2）它采用高度分權的方式，允許每個部門集中關注一個地理區域、地區或國家。多國化戰略讓各國子公司的管理者有權將企業產品個性化來滿足本地消費者的特殊需求和愛好，因此，該戰略能使企業面對各個市場的異質需求時的反應最優化，但是全球化的協作能力低。267國際化行為含義特點全球化戰略在全世界范圍生產和銷售同一類型和質量的產品或服務。（1）企業根據最大限度地獲取低成本競爭優勢的目標來規劃其全部的經營活動，它們將研究與開發、生產、營銷等活動按照成本最低原則分散在少數幾個最有利的地點來完成，但產品和其他功能則采取標準化和統一化以節約成本；（2）全球化戰略更加集權，強調由母國總部控制。不同國家的戰略業務單元相互依存，而總部試圖將這些業務單元整合；（3）全球化戰略對本地市場的反應相對遲鈍，并且由于企業需要跨越國界的協調戰略和業務決策，所以難以管理。268國際化行為含義特點跨國化戰略一個企業在許多國家從事經營，但總部仍設在其所在地。跨國化戰略是讓企業可以實現全球化的效率和本土化的敏捷反應的一種國際化戰略。在跨國成長中，企業同時為獲取低成本和適應各地區差別化而努力，一方面按照成本最低原則在全球范圍內規劃其全部功能活動，另一方面則高度重視地區差別對企業活動的要求。269（二）國際化經營動因最常見動因：尋求資源；尋求市場；尋求效率；尋求戰略性資產。（三）鉆石模型邁克爾·波特識別出國家競爭優勢的四個決定因素，構建了鉆石模型。270

有利因素狀況（物質、人力、資金、知識、基礎設施）

相關和支持性行業的存在（國內供應商比國外供應商更具優勢）

鉆石條件（強大國內市場需求）企業戰略、結構和同業競爭鉆石模型271（四）國際貿易生命周期國際貿易是利用不同國家具有不同的產品生命周期模式而做大的商業機會。國際貿易生命周期用于開發長期戰略，假定企業產品經歷過一個周期，在這個周期中，高收入、大量消費的國家起初是出口國，但后來失去出口市場，最終變成從低成本國家進口的進口國。從起初作為創始者的高收入國家角度來看，發展模式如下：產品在高收入國家被開發→創始者的出口市場中的企業在本國以較低成本勞動力和原材料產出相同產品→生產成本低國家的企業在其他國家和高收入國家市場與高收入國家競爭出口往其他國家的業務→低成本國家與高收入國家同時競爭高收入國家的國內業務。272練一練：【例題1·單選題】下列各項中，不屬于PEST分析的經濟環境因素是（）。

A.產業結構

B.經濟發展水平

C.國民收入分配政策

D.人口地區分布

【答案】D

【解析】經濟環境因素包括：社會經濟結構、經濟發展水平、經濟體制、宏觀經濟政策、當前經濟狀況和其他一般經濟條件。人口地區分布屬于社會和文化環境因素。273【例題2·單選題】某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設連鎖店，但并不出售豬肉漢堡，只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡。這說明該國際快餐連鎖公司在戰略分析中考慮了（）。

A.政治和法律因素

B.經濟因素

C.社會和文化因素

D.技術因素

【答案】C

【解析】該公司在戰略分析中考慮的是文化傳統，屬于社會和文化因素。274練一練：【例題3·單選題】一般說來，進入壁壘低且退出壁壘也低的行業（）。

A.高風險高利潤B.高風險低利潤

C.低風險高利潤D.低風險低利潤【答案】D【解析】進入壁壘低說明容易進入該行業，競爭者較多，利潤相對來說較低；退出壁壘低說明當企業發展不好時，可以較容易離開該行業，避免更大的損失，因此風險相對也低。275【例題4·單選題】一般情況下，在行業衰退期，該行業中產品的銷售表現為持續（）

A.上升B.下降C.不變D.無規律【答案】B【解析】在行業生命周期的最后一個時期即衰退期，行業的衰退其中一個特征就表現為行業中產品的銷售持續下降。276【例題5單選題】某國內汽車制造廠對中國經濟增長潛力抱著樂觀態度，除繼續生產中等檔次的車種外，在2009年開始生產高端越野車，希望吸引國內市場的高端消費者。這種做法屬于（）。

A.市場滲透B.市場細分

C.工業細分D.產品分散化

【答案】B

【解析】市場細分是根據客戶的需要和消費習慣，將市場劃分為不同客戶群的市場。價值細分屬于市場細分的一種。價值可定義為消費者對產品和服務的滿意度與產品價格的權衡結果。因此，許多商品和服務有溢價高質量細分，中等價格細分和低價格細分。市場上，時尚和質量差異可能超過價格的變化。在某些市場中（如汽車市場），微小的價格變動并不會引起購買者滿意度的變化。277【例題6·單選題】三星手機最近推出一款新型號手機，整體設計以粉色系為主，針對女性白領用戶進行了市場推廣，三星的這種市場細分方式是（）。A.人口細分B.地理細分C.心理細分D.品牌忠誠度細分【答案】A【解析】若在市場細分時按照年齡、收入、社會階層、性別、地區、職業、家庭等因素進行細分，則屬于市場細分中按照人口因素進行細分，因此，選項A正確。

278練一練：【例題7·單選題】乙公司自1880年成立以來一直在A國從事煙草經營。近幾年A國居民健康意識逐漸提升，加之A國政府不斷提高煙草稅收，使乙公司的營業額持續減少。為解決所面臨的經營困難，乙公司最合理的做法是（）。

A.采用適當的密集型戰略

B.增加在價值鏈中的增值活動

C.利用國際貿易生命周期創造商機

D.采用收縮型戰略

【答案】C

【解析】如果企業產品在本國的生命周期進入了衰退期，那么企業可以把產品推向他國，以創造商機。

279【例題8·單選題】國際品牌耐克公司總部設在美國，但是其在美國并沒有生產部門，而是將生產部門都分散在印度、中國等地，根據不同市場的需求和特點設計和生產產品，耐克公司的這種國際化行為屬于（）。A.多國化戰略B.跨國化戰略C.全球化戰略D.國外成長【答案】B【解析】跨國化戰略是指一個企業在許多國家從事經營，但總部仍設在其所在地，企業為了獲得低成本和適應各地區差別化而努力的一種國際化行為，因此耐克公司的行為屬于這種跨國成長模式。

280【例題9·單選題】邁克爾?波特的鉆石模型的分析目的是（）。A.確定國際化企業的競爭優勢B.確定全球化行業的生命周期C.確定國家競爭優勢D.確定全球化企業間的同業競爭【答案】C【解析】鉆石模型的目的是識別國家的競爭優勢281

第三章戰略分析——

內部資源、能力與核心競爭力本章主要內容：一、企業資源（了解）二、企業能力（了解）三、企業核心競爭力（重點）四、評價核心競爭力（重點）五、企業內部因素分析（重點）六、超越競爭對手（了解）七、SWOT分析的概念及作用（重點）八、SWOT的四個要素（重點）九、內部資源分析和外部環境分析的匹配（了解）282一、企業資源（了解）1.企業資源的定義企業資源是企業所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產、生產或其它作業程序、技能和知識等。2.企業資源的分類企業的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。283（1）有形資源有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源。物質資源包括企業的土地、廠房、生產設備、原材料等，是企業的實物資源。財務資源是企業可以用來投資或生產的資金，包括應收賬款、有價證券等。不過，由于會計核算的要求，資產負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰略價值。284（2）無形資源無形資源是指企業長期積累的、沒有實物形態的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等。由于會計核算的原因，資產負債表中的無形資產并不能代表企業的全部無形資源。285（3）組織資源組織資源是指企業協調、配置各種資源的技能。它將企業的有形資源或無形資源整合在一起，以實現投入向產出的轉換。286二、企業能力（了解）1.企業能力的定義企業能力是指企業配置資源，發揮其生產和競爭作用的能力。287研發能力隨著市場需求的不斷變化和科學技術的持續進步，研發能力已成為保持企業競爭活力的關鍵因素。生產管理能力生產管理能力主要涉及五個方面，即生產過程、生產能力、庫存管理、人力管理和質量管理。營銷能力企業的營銷能力可分為三種能力：產品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。財務能力企業的財務能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌集資金的能力。組織管理能力主要可以從這些方面進行衡量：（1）職能管理體系的任務分工；（2）崗位責任；（3）集權和分權的情況；（4）組織結構(直線職能、事業部等)；（5）管理層次和管理范圍的匹配。2.企業能力的主要構成因素288三、企業核心競爭力（重點）核心競爭力的定義指能為企業帶來相對競爭對手的競爭優勢的資源和能力。可以對企業資源和能力進行三方面的測試：

1）對顧客是否有價值；2）與企業的競爭對手相比是否有優勢；3）是否很難被模仿或復制。2891.能夠建立企業核心競爭能力的五種資源建立競爭優勢的資源指能幫助企業利用外部環境中的機會、降低潛在威脅，并建立競爭優勢的資源。稀缺資源企業占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨特需求，從而越有可能變成企業的核心競爭力。不可被模仿的資源不可被模仿的資源主要包括獨特的實物資源（如旅游景點、礦山等）、企業文化、商標、專利、公眾的品牌忠誠度等。不可替代的資源波特的五力模型指出了替代產品的威脅力量。持久的資源資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。2902.核心競爭力的辨別

功能和資源分析考察企業功能是識別企業核心競爭力常用的方法；另一種識別方法是分析企業的資源，分析實物資源比較容易。過程系統分析過程系統分析通常涉及到多種功能，因而過程系統本身比較復雜。291四、評價核心競爭力（重點）1.評價核心競爭能力的方法（1）企業的自我評價（2）行業內部比較（3）基準分析。最理想的方法是把企業和一流企業相比，無論它們是否處在同一個行業。（4）成本驅動力和作業成本法。與傳統的成本會計方法相比作業成本法能提供更有用的信息。（5）競爭對手的信息。292案例分析：沃爾瑪的核心競爭力分析沃爾瑪從建店伊始經過四十余年的發展，已經成為世界上最大的連鎖零售商。2002-2005年在《財富》全球500強中連續4年位居榜首。沃爾瑪在長期的經營過程中，形成了自己獨特的經營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。其核心競爭力及其培育之道，可以歸納為以下幾個方面：2931.天天平價——低成本核心競爭力的培育零售業的關鍵是顧客滿意度。“天天平價”作為沃爾瑪長期奉行的經營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩定的保持商品低加價率。要保證低價格競爭戰略的實施，關鍵是低成本核心競爭能力的培育，其前提就是要從各個環節降低成本：294（1）控制進貨成本進貨成本是零售企業成本控制的關鍵。在進貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購制，盡量實行統一進貨。尤其是對在全球范圍內銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同。集中采購提高了企業與供應商談判中的議價能力，有利于降低商品采購成本。二是和供應商采取合作的態度。沃爾瑪除宣稱不收取供應商的任何進場費用之外，還主動為供應商提供必要的信息技術支持，通過電腦聯網，實現信息共享。供應商可以第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況，及時安排生產和運輸。供應商因效率的提高而使成本降低，沃爾瑪也依靠供應鏈管理取得了成本優勢，將從中獲得的優惠讓利給顧客。295（2）控制物流成本物流成本控制是衡量零售企業經營管理水平的重要標志，也是影響零售企業經營成果的重要因素。沃爾瑪建立了強大的配送中心系統，擁有全美最大的公司衛星通訊系統和最大的公司運輸車隊，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實現全自動化運行。沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優化和及時處理，實現了有效的物流成本控制。296（3）降低經營成本

沃爾瑪的成本控制體現在任何細小的環節上。在沃爾瑪的各線管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規定，職員因工外出時，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設施、空調設備等出于節約能源和降低成本的考慮，也實行統一管理；公司還激勵員工盡力為節省開支出謀劃策，并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創意的員工；沃爾瑪盡量減少廣告費，他們認為保持“天天平價”就是最好的廣告。沃爾瑪的全體工作人員自上而下都要為削減成本努力，大型削減成本的措施和上百條削減成本的小技巧相輔相承，使得沃爾瑪的經營成本大大低于其他同行業競爭者。正是通過這些措施沃爾瑪成功地控制成本，不斷培育其低成本核心競爭力，為“天天平價”提供有力保證。2972.顧客至上——優質服務能力的培育市場競爭的嚴峻事實告訴我們，任何企業如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業來說，則更是如此。沃爾瑪即深諳此理，將“顧客至上”排在公司目標的第一位。只要有關顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護顧客的利益。這一點反映在與供應商的關系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全、品質有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。298沃爾瑪的顧客關系哲學是：顧客是老板，顧客永遠是對的。每個初到沃爾瑪的員工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經理工作，其實你和他們沒有什么區別，你們共同擁有一個“老板”——那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務要超越顧客的期望值：要主動把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優點、特點和價格高低，保證顧客乘興而來，滿意而歸。沃爾瑪一貫重視營造良好的購物環境，經常在商店開展種類豐富且形式多樣的促銷活動。如社區慈善捐助、娛樂表演、季節商品酬賓、競技比賽、幸運抽獎、店內特色娛樂、特色商品展覽和推介等，吸引廣大的顧客。在沃爾瑪，每周都進行顧客期望和反映的調查，管理人員根據收集到的顧客反饋信息即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放、營造舒適的購物環境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。299公司還為顧客提供“無條件退貨”保證。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據，沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質服務意味著顧客永遠是對的。沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。正是這種時刻把顧客需要放在第一位，對待顧客的優良服務品質，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，從而帶來了巨大回報。21003.高效的物流配送系統有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。作為一種經過長期培育而形成的核心競爭力，高效快捷的物流配送系統為沃爾瑪贏得了競爭優勢，是沃爾瑪成功的保證。1969年，沃爾瑪建立了第一個配送中心。目前，沃爾瑪的配送中心已經達到62個，為全球4000多個店鋪提供配送服務，整個公司銷售商品的85%由這些配送中心供應。沃爾瑪完整的物流系統不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統、自動補貨系統等。2101沃爾瑪還擁有全美最大的公司運輸車隊，車隊采用電腦進行車輛調速并通過全球衛星定位系統對車輛進行定位跟蹤，保證了靈活性和為一線商店提供最好的服務，構成其供貨系統的另一個無可比擬的優勢。進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補貨兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存儲空間和費用。沃爾瑪的配送中心完全實現了自動化。配送中心的每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，傳送帶直接將貨物傳送到正確的卡車上。許多商品在配送中心停留的時間總計不超過48小時。配送中心每年處理數億次商品，99%的訂單正確無誤。21024．管理手段的信息化信息共享是實現供應鏈管理效益的基礎。一條供應鏈要做到上中下游各環節協調，必須先在各環節主體間建立和運行高質量的信息傳遞與共享系統。沃爾瑪公司在信息技術方面的投資不遺余力，它斥巨資建成了公司的電子信息系統、衛星通信系統、電子數據交換系統等，使自己在技術方面始終遙遙領先。利用先進的電子通信手段，沃爾瑪可以保持商店銷售與配送中心同步，配送中心與供應商同步。沃爾瑪管理手段的高度信息化增強了公司的核心競爭力，對其成功功不可沒。210320世紀90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數據中心，全集團的所有店鋪、配送中心也與供應商建立了聯系。廠商通過這套系統可以進入沃爾瑪的電腦配銷系統和數據中心，直接從POS得到其供應的商品流通動態狀況，如不同銷售點及不同商品的銷售統計數據，沃爾瑪各倉庫的存貨和調配狀況，銷售預測、電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產、供貨和送貨的依據。生產廠商和供應商都可通過這個系統查閱沃爾瑪產銷計劃，從而實現了快速反應的供應鏈管理。2104全美最大的公司衛星通信系統，隨著店鋪規模的擴張發揮了極大的優勢。這套系統的應用，使配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業，在短短數小時內便可完成“填妥訂單——各分店訂單匯總——送出訂單”的整個流程，大大提高了營業的高效性和準確性。全球4500多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調出查問。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛星定位系統，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。可以合理安排運量和路程，最大限度地發揮運輸潛力、避免浪費、降低成本、提高效率。2003年，沃爾瑪又宣布與IBM合作，建立全球采購和物流控制的互聯網統一標準平臺。這意味著Wal-Mart從傳統昂貴的放“衛星”的EDI信息交換方式改為更先進和便宜的互聯網網絡技術Wal-Mart的網絡系統將更加細微和發達。正是在信息技術的支持下，沃爾瑪才能以最低的成本，最優質的服務、最快速的管理反應進行全球運作。21055.獨特的企業文化沃爾瑪一向強調忠誠努力的員工對公司經營成功的重要性，認為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。山姆認為，顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結一致的獻身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。這就是沃爾瑪面對競爭能夠表現得極為出色的原因。在沃爾瑪公司里，所有的員工都受到平等對待。沃爾瑪的每個員工想為企業的經營獻計獻策，都有機會充分表達出來。開放并且良好的溝通環境使每位員工都可以向經理表達他的看法，包括建議也包括不滿。2106由全體員工參與的利潤分享計劃，規定任何一名加入沃爾瑪一年以上并且在一年中至少工作1000小時的員工，都有資格參與公司的利潤分享。該計劃同時為員工提供豐厚的退休金，解除了他們的后顧之憂。雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票。這樣80%以上的員工或借助利潤分享計劃或直接持有公司股票。員工利益與公司利益休戚相關，實現了真正意義上的“合伙”。根據“員工折扣規定”，員工、員工配偶及其被贍養人，在沃爾瑪購物時，許多種正常價格的商品可以打10%的折扣。對于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，沃頓基金會向他們即將高中畢業的子女提供獎學金。2107總之，合伙關系在沃爾瑪公司內部處處體現出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體，使所有的人都團結起來，為著公司的發展壯大而不斷努力。沃爾瑪的核心競爭力正是扎根于顧客至上、員工滿意的核心企業文化中。“天天低價”是沃爾瑪對顧客長期不變的承諾。品種繁多、價廉物美的商品，方便的購物時間、免費的停車場，以及微笑、友善、熱情、愉快的購物環境，維系了忠誠的客戶群體；對員工利益的關注激勵著員工滿意努力地一起行動，不斷創新，比競爭者更快、更好地滿足顧客需求。通過與供應商建立長久穩定、互利互惠的合作關系，并借助強大的信息網絡系統管理這種關系，不僅保證了為顧客提供“天天低價”的優質產品，而且能以最快速度對顧客需求變化做出反應，從而在競爭中形成明顯的競爭優勢。21082、評價核心競爭力的基準分析法1）含義基準分析法，也稱作標桿分析法。就是將本企業各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。基準分析法是將本企業經營的各方面狀況和環節與競爭對手或行業內外一流的企業進行對照分析的過程，是一種評價自身企業和研究其他組織的手段，是將外部企業的持久業績作為自身企業的內部發展目標，并將外界的最佳做法移植到本企業的經營環節中去的一種方法。實施基準分析法的公司必須不斷對競爭對手或一流企業的產品、服務、經營業績等進行評價來發現優勢和不足。2109

總體來說，基準分析法就是對企業所有能衡量的東西給出一個參考值，基準分析法可以是一種管理體系、學習過程，它更著重于流程的研究分析。科特勒解釋說：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。基準分析法是尋找在公司執行任務時如何比其他公司更出色的一門藝術。”2110基準分析法法起源于施樂公司，施樂曾是影印機的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業的管理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。施樂于1979年在美國率先執行基準分析法，總裁柯恩斯1982年赴日學習競爭對手，買進日本的復印機，并通過“逆向工程”，從外向內分析其零部件，并學習日本企業以TQC推動全面品管，從而在復印機上重新獲得競爭優勢。21112）基準分析法的主要作用（1）做競爭對手的標桿，有助于確定和比較競爭對手經營戰略的組成要素。（2）通過對行業內外一流企業的基準分析，可以從任何行業中最佳的企業、公司那里得到有價值的情報，用于改進本企業的內部經營，建立起相應的趕超目標。（3）作跨行業的技術性的標桿，有助于技術和工藝方面的跨行業滲透。（4）通過對競爭對手的基準分析，與對客戶的需求作對比分析，可發現本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標的設定結合在一起。（5）通過對競爭對手的基準分析，可進一步確定企業的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關系，作為進行研究對比的三大基點。21123）基準分析的類型（1）內部流程標桿分析指一個組織內部不同部門、據點、分支機構的相同作業流程的相互評量比較，主要目的在于迅速解決顧客問題。以圖書館為例，比較總館與各分館間參考服務的作業流程，可尋找出全館內最佳參考服務典范與解決參考服務過程中所共同遭遇的問題。圖書館內部流程標桿分析較容易搜集到豐富的資料，通常可以提供15%改善的機會，呈現圖書館問題所在的清晰圖像。2113內部流程標桿分析的最大優點在于所需的資料和信息易于取得，并且獲得的信息不必經過費心的翻譯便可以轉換到本身的部門內，故不存在資料鴻溝的問題。另外，在分化程度過高的企業內，內部流程標桿分析還可以促進事業部或部門間的溝通。內部流程標桿分析的缺點則是視野狹隘，不易找到最佳作業典范。并且學習的對象局限在組織內部很難為組織帶來創新性的突破。另外，若是有內部傾軋的問題存在的話，易于造成偏見，無法虛心求教。2114（2）外部競爭性流程標桿分析以組織同業競爭者的產品、服務、作業流程作為評量比較的標桿，試圖找出自身的優勢或劣勢。以圖書館為例，以同性質、聲譽卓著的圖書館同業為標桿，比較彼此圖書采購流程的差異，進而采納仿效對方的優點，即為競爭性流程標桿分析的做法。此種標桿分析需要充分配合的標桿伙伴，通常可以提供20%-25%的改善機會。除了信息極具競爭價值之外，外部競爭性流程標桿分析的另一優點與內部流程標桿分析相同，那就是企業本身與競爭對手的作法在比較上會較為容易，并且一旦需要將對手的流程轉換到自身企業時也不會有太大的困難。一般而言，作為學習對象的競爭對手即使采用的技術或作業方式與企業本身不盡相同，至少也極為類似。所以從對手那獲得的信息可以很快的運用在本身的組織內。但競爭性流程標桿分析的最大缺點則是相關信息搜集困難。2115（3）功能性流程標桿分析功能性流程標桿分析的對象不限同業，而是選擇一特定功能或作業流程，針對在這個領域內已建立卓越性的機構，進行標桿分析。這種標桿分析的主要標的不是機構，而是該組織的某一項典范作業流程。以圖書館為例，為提升館員人力資源管理效能，應向以人力資源管理極享盛名的企業取經，即為一種功能性流程標桿分析。此種標桿分析經常可以引導突破性的思考，有助于創新服務與作業流程的提出。2116功能性流程標桿分析最大的優點在于協助企業去引發許多極具創意的經營點子。這種“跳脫框框”的突破性思考方式對許多觀念封閉的企業來說簡直是如同跳出井外的井底之蛙。來自產業外界截然不同的觀念與作法，很容易對處于自身產業封閉環境下的企業造成莫大的刺激進而引發許多創新性的作法，使企業內原有的運作方式作了重大的轉變。功能性流程標桿分析的另外一個優點是容易尋求到真正的最佳作業典范。畢竟“人外有人，天外有天”。功能性標桿管理的缺點則是在資料的搜集上可能受限于距離遙遠（對方可能在不同的國家），必須投入較多的資源來進行初級資料的搜集或是加入付費的企管顧問數據庫，否則就只能透過次級資料來分析。雖然如此，由于功能性流程標桿分析可以激發組織進行創新性的突破，因此盡管實行困難，它仍然被普遍認為最具長期的報酬與效益。21174）標桿的選擇（1）以競爭對手為標桿，有助于確定和比較競爭對手經營戰略的組成要素。（2）以一流企業為標桿，可以改進企業的內部經營，建立相應的趕超目標。（3）建立跨行業的技術標桿，有助于技術和工藝方面的跨行業滲透。（4）以客戶需求為標桿，可發現公司不足，將市場、競爭力和目標設定結合在一起。2118五、企業內部因素分析（重點）1.資源分析考察企業的核心競爭力首先要做的是資源審計。實物資源包括企業已經擁有的資源以及企業容易獲取的資源。無形資源包括商標和企業其他的信譽資產、專利以及其他的知識產權。人力資源人力資源是提供給企業的生產性服務。技術資源這類項目通常比較復雜，需要較大成本的投入。成功的技術投入會帶來產品和服務的創新，從而提高企業的生產力。財務資源企業需要通過融資來擴大規模。一般來說，有四種不同的融資方式：內部融資、債務融資、股權融資和資產銷售融資。對于管理人員來說，最便捷的融資方式是用企業的利潤進行再投資。2119