第六章領導1第六章領導2第六章領導學習目的與要求學習目的掌握領導的定義與作用，熟悉領導者權力的來源掌握領導素質理論、行為理論、權變理論的基本觀點培養提高自身權威與有效運用權力的能力培養有效指揮（領導）的能力學習內容第一節領導及領導者第二節領導者的素質理論第三節領導行為理論第四節領導權變理論國內外眾多的管理學家和心理學家都對領導問題進行了廣泛研究，提出了許多領導理論，以期解決怎樣有效領導問題。這3類理論具有代表性。3第六章領導第一節領導及領導者一、領導的含義二、領導者的作用三、領導者的影響力4第六章領導一、領導的含義具有雙重含義名詞領導：指領導者(leader)，是確定和實現組織目標的首領。動詞領導：指領導職能/工作（lead），是影響組織成員或群體，使其為確立和實現組織或群體的目標而做出貢獻和努力的過程。

領導職能的三層含義：領導者一定要有領導的對象，否則領導工作就失去意義。權力在領導者和被領導者之間的分配是不平等的，領導者在權力方面的優越性是領導工作得以順利進行的重要基礎。領導的本質是影響力。領導者擁有影響其下屬思想和行動的權力5第六章領導一、領導的含義領導的本質特征：領導是一種影響力，是指引和影響個體、群體、組織來實現所期望目標的各種行動過程。領導過程包括領導者、被領導者與所處的客觀環境即：領導=f（領導者，被領導者，環境）領導是領導者、被領導者、環境三者相互作用的函數。6第六章領導二、領導的作用——帶領下屬實現目標

指導作用

領導者有責任指導組織各項活動的開展，幫助人們認清形勢，明確目標和實現目標的途徑。協調作用

組織成員個性不同、外部環境因素的干擾，思想分歧和行動上的偏差不可避免，因此需要領導來協調組織成員的關系。激勵作用人們常常遇到挫折和限制，需要領導引導、鼓勵、誘發下屬的事業心、忠誠和獻身精神，強化進取動力。7第六章領導三、領導者的影響力領導者實現有效領導的關鍵在于其影響力如何。影響力：一個人在與他人的交往中，影響和改變他人心理和行為的能力。領導影響力來自于下列兩方面：權力性影響力：由組織的正式權力和權威決定，包括法定的權力、強制的權力、獎勵的權力。非權力性影響力：靠管理者自身的威信和以身作則的行為來影響他人。8第六章領導三、領導者的影響力——權力性影響力正式權力：來源于擔任的職務，使被管理者被動服從。法定權：來自上級的任命。領導者被授予支配性權力和地位。強制權：與獎懲權結合形成迫使他人服從的力量。獎勵權：完成任務后通過給予相應的獎勵鼓舞他人。構成權力性影響力的主要因素：傳統因素：來自于傳統的人們對領導者服從、敬畏心理；職位因素：來自于組織授予的職務和地位；職務、地位越高，影響力越大。決定因素：來自于管理者在資源處置、活動決定、對人獎懲等方擁有的權力。權力性影響力的核心是權力，通過正式渠道發揮作用，對下級具有強制性和不可抗拒性。故對他人心理和行為的激勵作用有限。9第六章領導三、領導者的影響力——非權力性影響力非權力性影響力品德因素：德高望重。高尚的品德提高管理者的影響力。才能因素：才能反映在對工作的勝任、工作結果的成功等方面，才干令他人產生敬佩。知識因素：豐富的知識容易取得他人的信任，令人依賴。感情因素：與下級建立并保持融洽的關系，可以直接提高領導者的影響力10第六章領導附：領導工作與管理工作的區別比較項目管理領導對象人、財、物、信息人變動小（規范化）大（引人而異）管制方式規章制度、流程愿景、文化、理念進行方式知識、督促、考核期望、鼓勵、承諾經常用語效率、標準、系統榮譽、自覺、激勵11第六章領導附：管理者與領導者的差異比較領導者管理者群體——追隨者組織——下屬自發形成或依法任命依法任命、威信——個人素質職權——管理崗位指導、協調、激勵計劃、組織、控制帶領——在群眾前面鞭策——在群眾后面管理者是被任命的，他們擁有合法的權力進行獎勵和處罰，其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權力。領導者則可以是任命的，也可以是從一個群體中產生出來的，領導者可以不運用正式權力來影響他人的活動12第六章領導第二節領導者的素質理論領導者是一個組織中的關鍵人物，對于組織目標的實現起著決定性作用。那么什么樣的人能夠成為領導者?領導者同其他人有什么不同?有效的領導者應該具備什么樣的素質?

——領導者的素論就是研究這些問題的理論。一、國外有關領導者的素質理論二、我國對管理者的素質理論13第六章領導一、國外有關領導者的素質理論/特質理論/偉人理論特質理論側重研究領導者個人特性對領導有效性的影響，最初是心理學家開始研究的。該理論假定優秀的領導者具備某些特質，組織可以通過對這些特質的識別來選拔“正確”的領導。（一）西方早期領導者的特質理論（二）國外對現代領導者的素質理論14第六章領導(一)西方早期領導者的特質理論20世紀30年代以前。特質理論認為領導者的品質和性格是天生的、超人的，是遺傳因素決定的。主要理論：吉普(Gibb)的天才領導者品質觀點斯托格迪爾（Stogdill）的領導個人因素論美國管理學家吉賽利的觀點15第六章領導1、吉普(Gibb)的天才領導者品質吉普(Gibb)的研究認為，天才的領導者應具備下列品質：善言外表瀟灑智力過人具有自信心心理健康較強的支配欲外向而敏感。16第六章領導2、斯托格迪爾（Stogdill）的領導個人因素論領導者天生特質有5項體質特征：精力、外貌、年齡、身高、體重4項智力特征：果斷性、說話流利、知識淵博、判斷分析能力強。16項特性特征：適應性、進取心、獨立性、自信、果斷等6項工作特征：責任感、事業心、毅力、首創性等9項社交特征：合作、正直、誠實等17第六章領導3、美國管理學家吉賽利的觀點：8種個性特征●才智（語言與文辭方面的才能）●首創精神(開拓新方向、創新的愿望)

●督察能力(指導別人的能力)

●自信心(自我評價較高)

●適應性(為下屬所親近)

●決斷能力●性別●成熟程度18第六章領導3、美國管理學家吉賽利的觀點：5種激勵特征●對工作穩定的需求●對金錢獎勵的需求●對指揮別人的權利需求●對自我實現的需求●對事業成就的需求評價：吉賽利的這些個性特征研究，由于有嚴密的科學性而受到重視。他的研究結果還指出了個性特征的相對重要性。品質重要性品質重要性監督能力職業成就智力自立自信決斷力冒險100766463626154人際關系創造性不慕財富對權力的追求成熟男性化或女性化473420105019第六章領導早期領導者特質理論被質疑：關于領導者特質的理論研究還很多，但總的來說，用領導者的特性的研究成果來解釋領導行為，不是一種非常有效的方法。因為：第一，已完成的多項研究對哪些特征是領導者的特征并不一致，有些甚至是矛盾的；第二，這些研究大多數是描述性的，并沒有說明領導者應該在多大程度上具有某種特征，而許多非領導者則可能具備大部分或全部這些特征。

20第六章領導（二）國外對現代領導者的素質理論20世紀70年代以來，國外一些學者雖然否定了“特質理論”的觀點，但認為有效的領導者必須具備一定的素質，領導者的素質不是天生的，而是在實踐中逐步形成和積累起來的，可通過教育進行培養。此外，選擇領導者需要有明確的標準，對領導者的使用和培訓也需要有具體的方向和內容。比較有代表性的觀點有：1．德魯克的觀點2．美國管理協會的調查意見3．鮑莫爾的10大條件論4．日本企業界提出領導者應具備的品德和能力5．法國經濟學家桑蒂的觀點6．前蘇聯學者對有關領導者素質的觀點21第六章領導1．德魯克的觀點德魯克認為，一個有效的領導者，必須具備以下五項習慣：善于處理和利用自己的時間，把認清自己的時間花在什么地方作為起點。注重貢獻，確定自己的努力方向。善于發現自己與他人的優點，寬容別人的缺點，并用人之所長。分清工作的主次，集中精力于少數主要的領域。能做有效的決策。22第六章領導2．美國管理協會的調查意見

美國管理協會在70年代歷時5年的，對在事業上取得成功的1812名主管人員調查和研究，發現成功的主管人員一般具有如下能力：工作效率高。有主動進取精神，不斷改進工作邏輯思維能力強，善于分析問題有概括能力。有很強的判斷能；有自信心。能幫助別人提高工作效率。能以自己的行為影響別人善于用權。善于調動別人的積極性善于利用談心做工作熱情關心別人。能使別人積極樂觀地工作能實行集體領導能自我克制。能自行做出決策能客觀地聽取各方意見對自己有正確評估勤儉。還必須具有技術和管理方面的知識。23第六章領導3．鮑莫爾的10大條件論這是美國普林斯頓大學教授鮑莫爾提出的，他認為企業領導人應具有10大條件：合作精神。決策能力。組織能力。精于授權。善于應變。敢于創新。勇于負責。敢擔風險。尊重他人。品德高尚。24第六章領導4．日本企業界提出領導者應具備的品德和能力十項品德：使命感、責任感、信賴感、積極性、忠誠老實、進取心、忍耐心、公平、熱情和勇氣。十項能力：思維決定能力、規劃能力、判斷能力、創造能力、洞察能力、勸說能力、理解人的能力、解決問題的能力、培養下級的能力、調動積極性的能力。25第六章領導5．法國經濟學家桑蒂的觀點法國經濟學家克雷芝和桑蒂在8年中幫助500名青年企業家成功創業。他們得出結論，企業家若要成功地創辦企業，必須具備4個條件：要同時具備3種才干：愿意獨立制定有經濟抱負的計劃；決心干一番事業，并有一定要干成功的志氣；殷切希望提高自己的社會地位的權欲。善于進行管理。首先應該是一個有決斷的行動型的人，其次才是思考型的人。善于迅速作出綜合判斷，能隨機應變有切實可行的綱領。要詳細分析打算采用的各種手段。26第六章領導6．前蘇聯學者對有關領導者素質的觀點前蘇聯有些學者認為，領導者應具備下列素質：有高度的政治水平和業務水平；要嚴于律己，寬以對人；善于維護勞動紀律；充分發揮每個下屬人員的才能；善于調動下級的積極性；發揚民主，遇事與下級商量；說話要算數等。27第六章領導二、我國對管理者的素質理論在政治上要樹立全心全意為人民服務的思想，有較高的理論和政策水平，自覺執行黨和國家的方針、政策，有較強的法制觀念。在思想上要有艱苦奮斗的作風，有實事求是追求真理的科學態度，有民主意識，有現代市場經濟觀念。在道德上大公無私忠于職守，為人正直胸懷坦蕩，平等待人嚴以律己，謙虛謹慎有自知之明。在知識上有豐富的馬列主義理論知識，現代科學管理知識，有廣博的知識面和豐富的生活和工作經驗等。在能力上有認識處理問題的基本能力，有統帥全局和多謀善斷的能力，有應變和創新能力，有組織協調能力，有公關能力。在心理上有健康的心理品質，有良好的認識品質，健康的情感品質和優良的意志品質，完善的個性心理品質，有敢于決斷的氣質，競爭開放的性格等。在身體上有健康的體魄和旺盛的精力。28第六章領導第三節領導行為理論由于領導者特質理論單純從特性特征方面研究領導的有效性，而忽視了被領導者和工作性質對領導效果的影響作用。從20世紀40年代開始，許多研究者將目光轉向具體的領導者所表現出來的行為上，因而被稱為領導行為理論。領導行為理論主要研究領導者應該做什么和怎樣做才能使工作更有效研究主要集中在兩個方面：領導者關注的重點是什么，是工作績效，還是群體維系？領導者的決策方式，即集權與分權的程度。一、勒溫理論二、四分圖理論三、管理方格理論29第六章領導一、勒溫理論

勒溫(K．Iewin)，德國心理學家。他以權力定位為基本變量，把領導者在領導過程中表現出來的極端的工作作風分為3種類型：獨裁專斷型民主參與型自由放任型。30第六章領導勒溫的領導方式理論專制式：權力定位于領導者個人，以力服人，靠權力和強制讓人

服從。特點：獨斷專行、奉命行事，命令和紀律約束，保持心理距離效果：沒有責任感，情緒消極，士氣低落。民主式：權力定位于組織中的群體，以理服人，靠領導影響力和

成員自覺。特點：群體討論政策、下屬自由度高、主要依靠影響力、積極參與

群體活動效果：成員關系融洽，比較團結，組織成員有工作積極性和創造性放任式：權力定位于組織每一個成員，無政府式管理，悉聽尊

便。效果：效率最低，能達到組織成員的社交目標，但難以實現工作目

標31第六章領導二、四分圖理論（1945年Ohio州立大學兩教授）研究者根據對領導行為的研究，提出了領導行為的基本特征，并以這些特征為依據收集了1790個具體的描述這些領導作為特征的項目因素，逐步篩選、歸并，最后把領導行為概括為兩大類：“關心人”——重視人際關系的領導行為。“抓組織”——重視組織任務和組織目標實現的領導行為。32第六章領導二、四分圖理論（1945年Ohio州立大學兩教授）“關心人”的領導行為：注重與下屬的友誼，相互信任，尊重下級的意見，關心他們的利益和需求，鼓勵下屬發表意見等。典型行為：“領導人能找出時間聽取群體成員的意見”，“領導人能注意照顧群體成員的個人福利”，“領導人和藹可親平易近人”等

“抓組織”的領導行為：注重工作的組織和計劃，規定成員的工作職責，建立明確的組織形態、信息溝通渠道及工作程序方法。典型行為：“領導人排好要做的工作進度計劃”，“領導人制定好考核績效的明確標準”，“領導人要求群體成員遵守有關的規章制度”。33第六章領導

俄亥俄州大學領導行為四分圖關心人關心組織高關系低組織低關系低工作低關系高工作高關系高工作以人為重：重視人際關系的領導行為以工作為重：重視工作任務的完成既重視人際關系，又重視抓工作組織。重視抓工作和組織目標的完成，不太關心下屬的需要。重視人際關系，但不采用嚴格控制式的管理。既不重視抓工作，也不關人。34第六章領導三、管理方格理論（1964年在管理四分圖理論基礎上提出）

這是一張九等分的方格圖，共有81個小方格，每個小方格代表一種領導方式。對人的關心程度對工作關心的程度低高高1.99.95.51.19.135第六章領導三、管理方格理論（1964年在管理四分圖理論基礎上提出）“關心工作”是指一名監督管理人員對各類事項所抱的態度：對政策決議的質量程序與過程，研究工作的創造性，職能人員的服務質量工作效率和產量等所抱的態度。“關心人”包含廣泛的解釋：個人對實現目標的承諾程度，工人對自尊的維護，基于信任而非基于服從來授予職責，提供良好的工做條件和保持令人滿意的人際關系。36第六章領導

（三）管理方格圖理論1.1:貧乏型管理

——表示領導者付出最小的努力完成工作。9.1:任務型管理——只注重任務的完成，是一種專權式的領導，下屬只能奉命行事，可能會失去創造性或進取精神1.9:俱樂部型管理——特別關心員工，持這種方式的領導者認為，只要員工精神愉快，生產自然會好。這種管理的結果可能很脆弱，一旦和諧的人際關系受到破壞，生產業績會隨之下降5.5:中間型管理——既不過分重視人的因素，也不過于重視任務因素，努力保持和諧與妥協。9.9:團隊型管理——表示領導者通過協調和綜合工作相關活動而提高任務效率與士氣。1.19.15.59.91.937第六章領導第四節權變領導理論領導的作用在于引導人們的行為，而人們的行為受其動機和態度等因素以及客觀環境的影響。因此，研究領導效能就不能脫離人們的動機和態度，以及當時當地所處的環境。決不能以為某一種領導方式可以普遍應用于所有的情況和所有的人群。相反，必須把這種環境因素，包括人員的動機與態度因素同時考慮。這就是領導權變理論的基本觀點。主要的領導權變理論：費德勒的權變領導模型不成熟——成熟理論領導的生命周期理論途徑——目標理論38第六章領導一、費德勒的權變領導模型費德勒：任何領導方式均可能是有效的，其有效性完全取決于其是否與所處環境相適應。領導效果取決于3個要素：職位的權力：指與領導者職位相關聯的正式職權以及領導者從各方面所取得的支持的程度。這一職位權力是由領導者對其下屬的實有權力所決定的。任務結構：指工作任務是否明確，即被領導者對組織任務的理解程度。領導者與被領導者的關系：指領導者為被領導者所接受的程度，即信任、喜愛、忠誠和愿意追隨的程度，以及領導者對下屬的吸引力。39第六章領導對領導的有利性有利中間狀態不利環境類型因素12345678上下級關系好好好好差差差差任務結構明確明確不明確不明確明確明確不明確不明確職位權力強弱強弱強弱強弱領導方式指令型寬容型無資料未發現什么關系指令型費德勒對領導方式與績效的調查總結表以人為中心的寬容型領導方式，效果較好。以任務為中心的指令型領導方式，效果較好40第六章領導費德勒的權變領導模型好壞明確

不明確不明確明確

強弱強弱強弱強弱12345678有利任務型中間狀態關系型不利任務型任務導向型（低LPC）上下級關系任務結構職位權力情景類型領導所處環境有效的領導方式關系導向型(高LPC)41第六章領導二、不成熟——成熟理論（阿吉里斯提出）目的在于探索領導方式對個人行為和其在環境中成長的影響。一個人由不成熟到成熟的轉變表現在7個方面：不成熟被動依賴少量的行為錯誤而淺薄的興趣時間和知覺性短附屬的地位不明白自我成熟主動獨立能做多種的行為較深與較強的興趣時間和知覺性較長（過去與未來）同等或優越的地位明白自我，控制自我42第六章領導二、不成熟——成熟理論阿吉里斯觀察發現：工人對工作漠不關心及不努力并不單單是惰性的原因，更多的是領導方式不合適。傳統的領導方式，把人當作小孩對待，完全束縛了人們對環境的控制能力。人們被指定從事具體的、過分簡單的和重復性的勞動，完全是被動的，主動性得不到發揮，工作沒有挑戰性，這樣，就阻礙了人們向成熟發展的功能。領導者應針對下級不同的成熟程度分別指導：對心理不成熟或心智遲鈍的人，用傳統的領導方式，對比較成熟的人，應擴大個人的責任，創造一個對其有利于發揮才能和有助于成長發展的社會環境。43第六章領導三、領導生命周期理論（領導壽命循環理論）該理論把“領導行為四分圖”理論與“不成熟——成熟理論”結合起來，創造了三維空間領導效率模型。觀點：有效的領導行為應該把工作行為、關系行為和被領導者的成熟程度結合起來考慮。領導者要根據下級不同的年齡、不同的成就感、不同的責任心與能力等條件，采取不同的領導行為。提出了：四種成熟程度四種有效領導方式的選擇方法四種領導風格（命令、說服、參與、授權）

44第六章領導

領導的生命周期理論高關系低工作低關系低工作高關系高工作低關系高工作工作行為中等成熟高成熟低成熟成熟不成熟M4M3M2M1高低關系行為高授權參與說服命令S3S1

S2

S4被領導者的成熟程度45第六章領導四種領導方式命令型（低關系——高任務）：領導者決策，強調指揮和控制，不重視人際關系和激勵。說服型（高關系——高任務）：領導者決策，但重視人際關系，采用激勵手段調動下屬積極性。參與型（高關系——低任務）：領導者與下屬共同參與決策，同時采用激勵手段，鼓勵群體積極性。授權型（低關系——低任務）：領導者授權給下屬，由其獨立自主開展工作，完成任務46第六章領導下屬成熟程度與有效領導方式的選擇方法下屬成熟程度下屬特點領導方式不成熟M1

缺乏接受和承擔任務的能力和愿望,既不能勝任又缺乏自信.命令型初步成熟M2

愿意承擔任務,但缺乏足夠的能力,有積極性但缺乏技能.說服型比較成熟M3

有完成任務的能力,但沒有足夠的動機和愿望.參與型成熟M4

下屬有能力而且愿意完成任務.授權型47第六章領導四、途徑——目標理論（1971年羅伯特?豪斯）基本要點：要求領導者闡明對下屬任務的要求，幫助下屬排除實現目標的障礙，使之能順利達成目標。在實現目標的過程中滿足下屬的需要和成長發展的機會。為了達到上述目標，領導者必須可采用4種不同類型的領導行為以適應特殊環境的要求：指導型、支持型、參與型、成就導向型48第六章領導四種領導方式指導型：領導者明確讓下屬人員了解組織目標，并對應該如何完成目標提供具體的指導，并且確信相應的目標和指導能得到下屬的認可和接受。該類型的領導者需要有嚴格的計劃，固定的工作標準，并強調下屬人員遵守標準和規則，但下屬人員的參與性差。支持型：領導者對下屬人員較為關心，態度友好，乎易近人，注意聯絡與下屬人員的感情，但不太注意通過工作使員工滿意。49第六章領導四種領導方式參與型：領導者在作決策時注意征求下屬的意見，認真考慮和接受下屬的建議，并相信員工的參與對實現組織目標大有益處。成就導向型：領導者向下屬提出挑戰性的目標，希望下屬最大限度地發揮潛力，并相信他們能達到目標。而且不斷制定新的目標，使下屬經常處于被激勵狀態。50第六章領導

領導者選擇領導方式要考慮的因素1．下屬的個性特點：個性特點指下屬的領悟能力、教育程度，對成就的