廣西師范學院本科畢業論文（設計）：淺談酒店管理中的人力資源管理旅游管理專業淺談酒店管理中的人力資源管理摘要：酒店人力資源已經成為影響我國酒店業健康發展的瓶頸。人力資源管理的問題主要有服務觀念落后、用人標準的偏見、薪酬制度的不合理、缺乏行之有效的競升和激勵機制，人員流動頻繁，從業人員素質偏低等，這就需要酒店建立一個完善人力資源戰略管理機制，以徹底改變現狀，使酒店人力資源得到最大限度的發揮，從而實現員工與酒店雙方的“雙贏”。關鍵詞：酒店業、人力資源、HRM、激勵一、我國酒店業人力資源管理的現狀分析我國的很多星級酒店雖然已擁有國際標準的，先進的設施和設備，但是服務質量卻遠遠落后于發達國家的酒店服務水平，原因何在？其中一個重要因素就是我國酒店的人力資源貧乏。正是因為酒店的“軟件水平”制約了我國酒店業與國際先進酒店的巨大差距，忽略了“人”的主觀能動性對酒店企業生存和發展的影響，更應該看到服務水平的提高不光是靠提高酒店的硬件設施就能完成的，還要企業的所有員工的共同努力，一起奉獻，共同收獲。目前我國酒店業人力資源管理的主要問題有：員工素質偏低，員工流失嚴重，薪酬分配不合理，用人理念不夠科學，管理機制“機械”與缺乏人性化管理，晉升機制不夠完善，缺乏有效的激勵制度，員工沒有主人翁的責任感等等。（一）員工素質低，這會引起服務質量的問題，從而降低了服務質量水平根據有關資料顯示，目前我國酒店業從業人員大專以上學歷者僅占總數11.2%，餐飲從業人員的學歷比平均水平要低6.2個百分點，初中及以下學歷者約占總人數的24%；高中學歷的約占總人數的71%；大專學歷（包括進修取得的學歷）的占總人數的4.66%；本科學歷的占總人數的0.34%。即學歷結構不合理，學歷層次普遍偏低。（二）從業人員流動頻繁，人才流失嚴重我們不難看到在一些酒店的大門口長期掛著招聘新員工的招牌，酒店的員工不管是基層的還是中層的管理人員對“跳槽”都習以為常了，這給人力資源管理工作帶來了巨大的壓力，也增加了酒店的人力資源管理成本，造成酒店企業的浪費。（三）薪酬分配不合理不難發現一些酒店的老總的薪金是一線員工的幾十倍之多，這些工資明顯偏低的員工的心理產生不平衡感，并把這種不滿帶到工作中去，影響了工作效率和酒店的服務質量，甚至酒店的形象。（四）用人理念偏激，甚至扭曲主要體現在員工的招聘上，把人的外貌作為重要標準，出現重外貌，重年齡，輕內質，輕技能等一系列不合理的用人標準，而沒有考慮到該員工性格，氣質是否與該工作崗位想適應。熱情，耐心，周到的服務并不能用年輕美貌來替代。（五）缺乏人性化管理，員工之間缺少人文關懷特別是上下級別之間的溝通方面，下級的員工除了“服從”命令以外，工作和生活上不敢奢望得到上級領導的理解與關懷。員工在工作中沒有主人翁責任感；有些管理者甚至把工作看做是老板給他們的一種恩賜，并以“救世主”自居；管理缺乏戰略眼光，出現“家族式”管理；管理方式不夠靈活，機械式管理等。（六）沒有有效晉升機制和激勵管理方式員工在工作中看不到晉升的希望，工作中沒有動力，更沒有壓力，自然工作效率不高。二、根據人力資源管理現狀分析與對策可見，解決這些問題是我們在酒店人力資源管理中的當務之急。酒店業要想健康發展，關鍵在“人”，也就是人才的培養和管理。我想，如酒店企業能建立一套完整的人力資源管理理論，定能使酒店的人力資源管理趨于合理化，使員工都能做到“人盡其才”，人力資源也得到最大的發揮。要做到這一點，需要站在一個比較高的地方，有一個全局的觀點，從總體上徹底改變現在的酒店業人力資源管理模式，提出適宜于酒店企業長遠發展的人力資源管理戰略，才能從根本上解決我國酒店業的人力資源現狀。所謂的戰略是指一個中長期的計劃，通常是指一年到五年的規劃，包括公司的整體政策和具體事宜。而人力資源管理（俗稱HRM）戰略不同于其他戰略，他重點在于人力資源管理方面首先要考慮的問題和目標，并且HRM戰略總是與公司的經營戰略保持一致的。實施就是指達到這個戰略目標的方法。戰略制定后，就需要制定計劃來實施他。（一）在制定戰略實施計劃時要注意兩個方面1.在這些戰略目標之中，必須找到適度的、具體的、可行的目標來，沒有這些具體的目標，就無法了解這個戰略應該進行到什么程度；2.必須為達到某項可行的目標制定出戰術性的行動計劃來。（二）制定和實現HRM戰略的步驟第一步：找出公司內外那些影響人力資源管理的因數；第二步：制定出公司管理人力資源的目標和方針政策，確保這些方針政策與公司的經營目標一致。同時在制定過程中還要考慮第一步中的因數，這是實現目標的根本保證。第三步：制定HRM戰略的具體行動計劃，包括以下兩個具體方面：A、 確定要采取的所有措施及由誰來負責實施；B、 這些可行的工作目標要與戰略相吻合；第四步：執行第三步中所制定的計劃。第五步：在執行戰略目標的過程中要及時反饋，發現問題，分析原因。可能需要回顧檢查是否存在第一步中所列的問題，決定是否需要做一些修改。最后對戰略目標和實施計劃做一些必要的修改。（三）影響我們做酒店人力資源管理戰略的一些因素1.交流和人際溝通交流是酒店業和旅游業最重要、最有用的技能。員工與員工（包括上下級之間的溝通），員工與顧客之間的交流溝通是否順暢，他直接關系到服務質量、顧客的滿意度和公司的效益。這是人力資源管理和提高優質、高檔次的服務的關鍵。比如，公司經理在列會上能很好的將自己的觀點與員工的溝通，使公司的政策能及時地實施，必將提高工作效率。2.管理者的領導藝術領導是一種推動力，他可以使酒店能夠適應新的環境并帶領公司取得成功。作為經理，如果他能執行一項好的領導政策，包括合理授權，那么他就能夠將員工的全部潛能挖掘出來，使公司的每一位員工都全心全意最大限度的為公司工作，公司就能立于不敗之地。3.員工的招聘員工的招聘是HRM戰略以及其實施計劃中最普遍的、最中心的問題。員工的招聘問題對于HRM戰略有許多意思：如企業是選擇沒有經驗的新員工參加培訓還是選擇有經驗的員工，以及公司需要什么類型的員工；公司的提升機會在一定程度上會影響應聘者，如一個有抱負的青年是不會選擇在“家族式”這種晉升空間不大的企業中工作的。因此在這類應聘者，首先要制定晉升機制，以免由于聘用不要當造成的人員流動過快而影響公司的經營。4.人員流失問題潛能，從而收到事半功倍的效果。（三）倡導先進的文化理念，培養酒店的文化凝聚力企業文化是全體員工認同的共同價值觀，它具有較高的凝聚功能，對穩定員工起著重要的作用。通過酒店企業文化建設，開展行之有效、生動活潑的酒店企業文化活動，把企業文化從理論落到工作實處，把酒店企業文化轉化為企業的凝聚力，化為熱愛酒店、努力工作的動力，把員工的目標統一到企業的發展目標上來，賦予員工崇高的美好的遠景，增強企業的凝聚力。其次，要積極引入國際酒店經營管理的最新理念，并與我國酒店實際相結合，迅速提升酒店管理理念，在人才開發、使用、評價、考核等人力資源管理能力建設方面，縮短與國際酒店業酒店文化理念的差距。國外酒店管理專家已提出將酒店傳統意義上的ＣＳ戰略向ＥＳ戰略轉變，即只有滿意的員工，才有滿意的客人。（四）加強員工的培訓工作，培養忠誠的員工根據美國飯店協會對紐約州飯店業的統計，培訓可以減少７３％的浪費；未受過培訓的員工所造成的事故數量是受過培訓員工的３倍，受過培訓員工的流動率是未受過培訓員工的一半。這些數據表明，不管是對于勞動效率的提高，還是對于樹立酒店的忠實員工，培訓工作都是具有積極作用的。筆者認為可以做好以下幾方面的工作，從培訓中樹立酒店的忠實員工。1.讓酒店所有員工正確認識培訓工作的重要性飯店開展培訓工作，不是完成任務，走形式；其主要目的是：通過培訓，使員工提高業務技能，使客人滿意；飯店由此提高知名度，吸引更多的客人，增加利潤。而利潤的增加又可以使酒店有更多的資金投入培訓，優化培訓，使之形成良性循環。酒店有了好的收益，員工的獎金增多，福利待遇提高，對工作的滿足感和安全感也同時增加，離職和跳槽現象就可以得到有效的控制。在這樣一種士氣高漲的狀態下，員工對自己的前途充滿了信心，很容易樹立起對酒店的忠誠度。2.酒店應多角度，多層次，多渠道地豐富培訓內容目前，酒店培訓多是用打考勤、扣獎金等強制性的方式讓員工參加；而員工普遍認為培訓內容單調死板，浪費時間。針對這一現象，酒店方面可以采取以下措施讓員工主動地參與到培訓中去：首先，采用一切手段，把枯燥的培訓搞得有聲有色。改變傳統的上課式的培訓，強調參與和互動。比如，對員工進行案例分析培訓，可以借用多媒體，進行情景模擬；對員工進行團隊意識培訓，可以把員工請到野外，進行拓展訓練。其次，培訓要因人而異，因時而異。比如，有些酒店對一線員工、基層管理者、中層管理者的培訓內容沒有差別，致使員工“不培訓還明白，越培訓越糊涂”。有些錯誤的發生不是普遍現象，而是個人行為，培訓者就不要占用大多數人的時間，只要私下里及時對個別員工進行指導就行了。3.走出傳統模式，將培訓工作深入旅游院校前文中曾提到，學生與酒店之間存在著一對很難調節的矛盾，即學生在校期間較高的個人定位與酒店要求必須從基層服務員做起相沖突。這實際上是因為學生對酒店缺乏感性認識的結果。由于學校的學習多是各種管理理論，學生們儼然以管理者的身份自居，他們很難從內心樹立服務意識。即使學校有實驗室進行操作訓練，但是由于沒有客人的參與，學生只能在虛擬的環境中進行枯燥的練習。如果酒店能夠在各旅游院校建立實訓基地，這對矛盾就迎刃而解了。將酒店的培訓工作有計劃、有步驟的在學校酒店專業展開，然后逐批選擇培訓中表現優秀的學生到各崗位進行直接的服務工作。這樣一來，既使得酒店的服務質量有了保障，又讓學生真正將服務意識、操作技能與理論知識融為一體，更重要的是酒店為自己儲備了大量的優秀人才，贏得了忠實員工。（五）效績評估和員工的考核1.員工的評估將員工的工作與某一個固定的工作相比,才能得出較公正的評價,標準越明確,評價鑒定才能越準確,標準的建立將有效地保證員工的工作質量,為他們的業績評定提供客觀上的依據。無論是員工,還是管理人員的工作標準都應該包括兩部分基本信息：一是員工應該做什么；二是做到何種程度。這兩部分正好是業績評定的原始依據。通過工作任務量，工作職責與工作的關鍵因素等就可以就員工應該做什么給出詳實的解釋；而員工的工作任務完成到何種程度才能合乎組織與上司的要求,則依據上司建立的績效標準而定。制定績效評價標準至少應該滿足這樣一條原則：績效標準使員工有很多機會通過努力達到要求并得到上司的賞識,同時也意味著未達到此標準的績效是無法讓人滿意的。績效標準是基于工作要求訂立,而非根據工作者的狀況訂立，這一點是訂立任何標準的指導性原則。績效標準是可以通過努力達到的,標準與美好愿望是兩碼事,績效標準并不是高不可攀的完美境界,它應該為所有員工提供通過個人辛勤努力從而獲得標準所承認的業績。標準應該有時間限制,且可更改,任何一個績效標準都不可能是一成不變的,它需要時間的檢驗。標準當初的制定與實際實施之間會存在或多或少的差距,這就需要管理者及時反饋信息,使績效評價標準發揮評價依據的功能。有了一個切實可行的績效評價標準,管理者就可以對員工的工作績效給予準確評價,從而指導其提高績效。2.怎樣考核員工考核是對員工個性，資質，習慣態度以及對組織的相對價值進行有組織的實事求是評價。員工考核包括以下幾項內容：(1)業績考核：業績考核包括工作效率和效果。效率是指投入與產出的關系。對于一定的投入,如果能獲得比別人多的產出,那么,你的效率就高；(2)能力考核：能力考核不僅僅是一種公平評價的手段,而且也是充分利用企業人力資源的一種手段。能力考核分為四部分：一是知識；二是技能；三是經驗；四是體力。(3)態度考核：有干勁，有熱情的員工,就可能創造出理想的業績。對員工進行考核應進行以下幾項工作：一是確定考核項目；二是設計考核表；三是考核評價；四是制定考核標準等。以上幾點是我們酒店的人力資源管理都需要加強的地方，當然對于一個具體的酒店企業來說，這并不能把它當作自己HRM計劃來實施，可以根據酒店企業自身的特點來制定適合的發展方案。四、小結總之，酒店人力資源管理方面是我們酒店行業的薄弱環節，已成為制約我國酒店健康發展的瓶頸。要加快發展酒店業，必須關鍵在于“人”的發展，具體的說就是把人力資源的管理放在我首要的位置，這是對于一個酒店企業的長遠發展來說，制定HRM戰略已是刻不容緩了。可以說，誰抓住了“人”，誰就抓住了未來，誰就可以在未來的酒店競爭立于不敗之地。參考文獻[1]富蘭克·M·戈，瑪莉·蒙納徹羅，湯姆·鮑姆.《酒店人力資源管理》[M]大連理工出版社，1999.6[2]劉偉.《前臺與客房管理》[M]高等教育出版社2004.5[3]饒勇.《現代飯店經典智慧與成功案例》[M]廣東旅游出版社，1999.3[4]趙西平.《美國服務管理基本研究》[J]人文雜志，1996.增刊聲聲明本論文（設計）的工作是2006年3月至2006年5月在廣西師范學院管理科學學院學習期間完成的。文中除了特別加以標注地方外，不包含他人已經發表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得廣西師范學院或其他教學機構的學位或證書而使用過的材料。除非另有說明，本文的工作是原始性工作。本人完全了解并愿意遵守廣西師范學院有關保存、使用畢業論文（設計）的規定，其中包括：1、學院有權保管并向有關部門遞交畢業論文（設計）的原件與復印件。2、學院可以采用影印、縮印或其他復制方式保存畢業論文（設計）。3、學院可以學術交流為目的復制、贈送和交換畢業