家樂福組織架構(gòu)類型羅馬方陣”和“游牧兵團”的中國博弈

在法國本土利潤下滑的家樂福在中國節(jié)節(jié)攀升，在美國仍至全世界的龍頭老大的沃爾瑪在中國卻不盡如意。起初人們認為，這是歐洲文化與美國文化之別，如阿迪達斯和耐克。然而，再看一看美國市場敗得一塌糊涂的通用在中國市場的火爆，在世界市場表現(xiàn)不錯的三菱在中國的灰頭土臉，才真正的發(fā)覺中國市場的詭異。

“羅馬方陣”和“游牧兵團”的中國博弈

最近，家樂福一直是齷齪不斷。

2006年月，去年2月剛從日本調(diào)任中國區(qū)總經(jīng)理的杜博華上任剛過一年便宣告離開家樂福中國區(qū)的第二把“交椅”。同時，家樂福集團旗下的冠軍超市因經(jīng)營不善，去年虧損達上千萬元。今年6月，中國西友集團將接管家樂福集團旗下在京幾家冠軍超市的經(jīng)營權(quán)。

2005年，由于全球利潤下降，家樂福其前任CEO貝鶴能下課。同年8月，英國《星期日郵報》再次報道出沃爾瑪和家樂福這兩大世界零售巨頭又在協(xié)商收購的問題，甚至在該報道中稱：在今年6月沃爾瑪公司首席執(zhí)行官李•斯科特的歐洲之行中，參觀了家樂福的數(shù)家商店，而且斯科特還在7月會晤了家樂福董事長盧克•范德維德。而早在2004年3月，就有媒體報道說沃爾瑪可能會并購家樂福，當時的家樂福可以說是歐洲本土業(yè)績下滑而倍受懷疑。先后兩次傳出如此言辭鑿鑿的相關(guān)報道，不禁讓業(yè)內(nèi)真的懷疑，家樂福怎么了？

家樂福的外強中干與沃樂瑪?shù)拈L線經(jīng)營

在中國，似乎所有的跨國巨頭都有一個水土不服的過程，但也有一個戲劇性的規(guī)律，就是越強勢的外企在中國所遭遇軟性泥潭的阻力就越大，而越中國化的企業(yè)在中國的生存相反越舒服，家樂福與沃爾瑪也重復(fù)著這種宿命。

根據(jù)2005年上半年中國商務(wù)部公布的零售企業(yè)銷售排名來看，見下表：

家樂福在中國市場的發(fā)展不論是門店總數(shù)、銷售額、單店的盈利能力等都遠遠高于競爭對手沃爾瑪。家樂福排名第五，是中國零售行業(yè)的第一大外資零售企業(yè)，而沃爾瑪卻排名19位，相差甚遠。另據(jù)資料顯示，在中國的外資零售企業(yè)中，家樂福是惟一一家盈利的。而早在20世紀60年代山姆•沃頓還在阿肯色州摸爬滾打的時候，家樂福就已經(jīng)創(chuàng)建了全球第一家超級市場。隨后，家樂福利用在法國市場的豐厚利潤，在全球30個國家和地區(qū)，建立了超過1萬店鋪的零售帝國。相反，沃爾瑪，僅僅在10個國家和地區(qū)運營。然而，為什么有會沃爾瑪并購家樂福的傳言？

2005年沃爾瑪銷售額將近2860億美元，其中89%來自于美國。它在全球44個國家有連鎖經(jīng)營，在美國以外的分店已經(jīng)達到2276家。《福布斯》雜志最近一篇名為《沃爾瑪征服世界》的文章顯示，2005年沃爾瑪國際經(jīng)營比2004年增加了18.3%,利潤將近達到30億美元。而家樂福公布的2004年業(yè)績報告中，凈利潤從2003年的16.3億歐元降至13.9億歐元（合18.6億美元），降幅達15%。至于貢獻了半數(shù)以上利潤的法國業(yè)務(wù)，收益則下滑了8.3%……

2005年上半年家樂福各地區(qū)銷售情況

由上表可以看到家樂福分布的四個區(qū)域只有亞洲和拉美市場表現(xiàn)出色，本土的增長只有0.6%。由此可見，在中國強勢的家樂福在法國和其他地區(qū)，已見頹勢。而沃爾瑪除在中國表現(xiàn)不佳外，在其他市場勢頭強勁。最近美國零售聯(lián)盟（NRF）公布了最新的世界零售200強名單中，沃爾瑪、家樂福、特易購分別排名第一、第二和第六位。那么，從市值和銷售能力以及獲利能力來看，沃爾瑪在零售企業(yè)排行榜上一騎絕塵。沃爾瑪以高達約2630億美元的市值收購只有180億英鎊市值的家樂福應(yīng)當說完全沒有問題。看來，沃爾瑪收購家樂福不僅僅是空穴來風(fēng)了。

2005年7月有媒體報道百事聯(lián)手摩根士丹利和瑞銀擔任其收購顧問，計劃以總價值250歐元至300億歐元收購法國達能。消息一傳出，立即引起了法國政府的反對。法國勞工部長波爾盧在電臺表示，法國有大量的農(nóng)場主以及中小型企業(yè)依靠給達能供應(yīng)初級產(chǎn)品過活，因此，達能對于法國的意義“比珠寶都還要珍貴”。政府將竭盡所能，反對一切針對達能的敵意收購。

家樂福混合模式對決沃爾瑪單一利潤

為什么兩者有如此大的反差，難道真如眾多媒體所宣揚的是本土化的差別？本土化和國際化之間的差別與對立是什么？對此，有必要從兩大巨頭在中國的發(fā)展淵源中窺斑識豹，尋找企業(yè)發(fā)展的核心差異！

企業(yè)的直接目的就是盈利，只有實現(xiàn)利潤的增長和積累才有企業(yè)的發(fā)展與擴張。不同企業(yè)圍繞怎樣實現(xiàn)盈利而展開自己的所有活動，并不斷完善，由此形成了不同的競爭優(yōu)勢。我們可以這樣說，企業(yè)之間差別的核心也就是盈利模式差別的外在表象。

零售企業(yè)，其利潤來源一般有兩方面，即傳統(tǒng)的商品毛利（順差毛利）和后臺毛利。商品毛利又稱之為順差毛利，也就是以獲取商品批零之間的差價為主；而后臺毛利則是家樂福的首創(chuàng)，包括了年底退傭、上架費用、促銷費用等等。可以這樣說，家樂福的利潤很大一部分來自于后臺毛利。

收進場費等后臺毛利是由家樂福創(chuàng)造并帶動形成的中國超市的新盈利之源（影響了國內(nèi)零售企業(yè)的利潤來源結(jié)構(gòu)，原本沒有收費概念的國內(nèi)零售企業(yè)也學(xué)會了收各種名目的費用），收費的模式被業(yè)內(nèi)同行戲稱為“家樂福模式”。一家企業(yè)想進入家樂福，大致需要包括特色促銷活動、店內(nèi)旺銷位置優(yōu)先進入權(quán)、進入商店的特權(quán)、良好營銷環(huán)境的優(yōu)先進入權(quán)、節(jié)假日、開發(fā)市場份額等六大門類的費用，各項進場費用最高可達供貨商在家樂福賣場實現(xiàn)的營業(yè)額的30~40％左右，最高可達一半以上。而沃爾瑪就是規(guī)矩多。在沃爾瑪，采取完全的采購與營運分離的做法，對于這個跨國巨頭的利潤，基本全部來自于商品毛利（沃爾瑪也有費用,只不過是用商品的形式來體現(xiàn)而已，比如要收5000塊的店慶費,沃爾瑪不會要求廠商繳現(xiàn)金或支票，而是在貨款中扣掉,即減少廠商的商品價值）。在2003年被商務(wù)部評為與供應(yīng)商關(guān)系最好的連鎖超市。他不僅僅不收取供應(yīng)商的進場費，還在采購的辦公室張貼出了“嚴禁向采購人員行賄”、“嚴禁采購人員向供應(yīng)商索賄”的警示牌。

為了最大化獲取利潤，家樂福和沃爾瑪采取了不同利潤組合的方式：家樂福的盈利模式是商品毛利與后臺毛利相結(jié)合，沃爾瑪采取的是單純商品毛利的做法。與此同時，作為實現(xiàn)利潤的流程支持，家樂福采取的是營采合一的經(jīng)營方式，而沃爾瑪則采取了營采分離的方式。

在零售企業(yè)，這兩種方式各有優(yōu)缺。營采合一的最大特點是靈活多變，可以隨時根據(jù)地區(qū)差別而進行調(diào)整，也正是這點，促成了家樂福在中國的巨大成功。但是弊端是內(nèi)部管理成本較高，并且這種管理成本一般不直接體現(xiàn)在直接費用上，而是通過在市場中的營運活動而表現(xiàn)。中新社曾經(jīng)報道過武漢家樂福一種面包有三層標簽，每一層的保質(zhì)日期都不一樣。而在“假茅臺”事件后，消費者對家樂福的懷疑擴展到更多的品類，這一切顯然并不是管理疏忽和偶然事件能解釋的了的。同時，因為權(quán)利的過度集中和放開，會滋生貪污腐敗，助長權(quán)利人員的投機心理，增加監(jiān)控的難度，也會使原本屬于公司的利益受到損傷。營采合一會使組織結(jié)構(gòu)和職能之間存在重疊和模糊地段，使得在實際工作中會增加內(nèi)耗降低運作效率。

相比較營采合一，采購與營運完全分離顯然更加符合工業(yè)控制的原理：兩者之間在內(nèi)部完全絕緣，不僅僅使商業(yè)賄賂成為不可能，更加促使了各職能部門的高效與專一。

在沃爾瑪，所有的商品陳列都是標準化的，包括按照采購統(tǒng)一規(guī)劃的圖紙擺貨架和放置堆頭。并且在應(yīng)對消費者的需求，沃爾瑪也采取了一視同仁的態(tài)度——奉行總體質(zhì)量的低價而不是個別產(chǎn)品的絕對低價。為了使自己的商業(yè)數(shù)據(jù)運轉(zhuǎn)更為迅速，沃爾瑪甚至不惜代價推廣EI。

但是，這種標準的弊端也是顯而易見的。首先，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營策略顯然更加適合完全成熟的發(fā)達國家，比如美國，幾乎所有產(chǎn)業(yè)都發(fā)展到了工業(yè)化的階段，供應(yīng)鏈的高度發(fā)達和企業(yè)的規(guī)模化標準化，為沃爾瑪?shù)臉藴驶?guī)范化提供了堅實的基礎(chǔ)平臺。在中國面對地區(qū)差別和消費者差別，這種標準就不免有了畫地為牢的意味。另一方面，由于中國的制造商標準并不統(tǒng)一，物流系統(tǒng)也差別巨大，因此標準化的操作自然很難與國情相結(jié)合。同時，中國的供應(yīng)商還主要集中在個體形式的經(jīng)銷商階段，他們大部分從舊有的坐商發(fā)展而來，在體制、經(jīng)營形式與觀念思路上與現(xiàn)代的零售企業(yè)，尤其是沃爾瑪這樣的國際巨頭之間還是有很大的距離，要適應(yīng)不是一個環(huán)節(jié)也不是一天兩天的事。沃爾瑪嚴格的標準化與目前中國供應(yīng)商的實際水平的差異，也為沃爾瑪選擇本土供應(yīng)商設(shè)置了一道屏障。

營運流程之差別

任何一個組織或者企業(yè)，選擇了一種實現(xiàn)利潤的方式，必然會通過流程在實際運作中不斷強化和固化，由此形成了不同組織的差別。這就好比大家都在登山，有的人喜歡曲折行進，有的人喜歡冒險攀巖。采取的方式不同，自然素質(zhì)的要求和能力的匹配也就顯然不同。顯然，沃爾瑪和家樂福在各自的營運中的千差萬別自然就是其核心的外在表現(xiàn)。

家樂福的盈利模型比較靈活多變，對供應(yīng)鏈的依賴性較小，而沃爾瑪則完全相反。但是，兩者為了最大化實現(xiàn)自己的利潤，都在經(jīng)營活動的各個方面不斷強化自己的競爭地位，通過各個節(jié)點的流程設(shè)計來實現(xiàn)自己與盈利模型的相互匹配。

一、選址和銷售

家樂福對新店址偏好于商業(yè)中心或居住中心，強調(diào)對商圈的依賴。有一套在業(yè)內(nèi)較為成熟的店址評估系統(tǒng)，對商圈的調(diào)查結(jié)論甚至與專業(yè)報告（政府或第三方咨詢機構(gòu)）不相上下。這也是目前家樂福在華成功經(jīng)營的主要因素之一。

但沃爾瑪似乎并不這樣認為，一般情況下，沃爾瑪對于大賣場更傾向于城效結(jié)合部，更看中那里的地價優(yōu)勢和交通優(yōu)勢，其成本節(jié)約意識和對物流的要求顯然昭然若揭。

家樂福提倡每日低價，但實際是Hi-Low(高低結(jié)合)的價格策略，顧客經(jīng)常購買、經(jīng)常比較價格的商品定價很低，其余商品的正常售價則一般高于真正采用每日低價的沃爾瑪。為了強調(diào)消費者這種表面低價的感覺，在技術(shù)層面無所不用其極：促銷時提供的深度折扣價格，常常顯著低于對手的每日低價；在商店內(nèi)外，采購快訊、店門口的廣告、店內(nèi)的吊旗、貨架標示都在用醒目的大紅字提示你哪些商品正在促銷；商店中，堆頭、端架陳列生動誘人，對新產(chǎn)品、促銷商品、推薦商品等標識清晰；結(jié)賬的收據(jù)提示著顧客今天你又節(jié)省了多少元；出門前，經(jīng)常花樣翻新的贈品換領(lǐng)與抽獎，再一次增加顧客的收獲感。通過這些方式，使消費者產(chǎn)生了一種價格錯覺，并由此吸引了大量的客源，以此來帶動營業(yè)額的上升和保障綜合利潤水平。

如果說家樂福是在吸引體驗型顧客，那沃爾瑪則是重視爭取理性的顧客。商店里的陳列沒有像家樂福那樣精心布置、經(jīng)常變化，較少熱鬧的店堂促銷，顧客能夠在熟悉的位置方便地找到商品，營銷活動的特點體現(xiàn)在商品的選擇和每日低價的貫徹上。沃爾瑪為顧客精選最佳的品類組合，“如果你在沃爾瑪找不到她,或許你根本不需要她”，滿足多數(shù)顧客的日常生活所需，方便顧客“一站式購物”，堅持所有品類的商品都保持長期穩(wěn)定的較低價格，顧客不必費心研究價格，就可降低整體消費開支。這種策略減少了商店理貨、變價及應(yīng)付需求波動的人力需求，有助于實現(xiàn)貨流的高流量和穩(wěn)定性，以及采購的規(guī)模經(jīng)濟。

另一方面，從店面的布置上，家樂福無論是充滿喜氣的大紅燈還是同心結(jié)，都體現(xiàn)著濃厚的中國意味，可謂摸透了國內(nèi)消費者喜歡湊熱鬧的消費心態(tài)，千方百計適應(yīng)不同消費群的不同需求。在賣場的陳列布置與精細化方面，目前其他的大賣場無人能及。與之相反，沃爾瑪在中國市場則套用了美國的經(jīng)營理念，認為越來越多購物者的喜好和習(xí)慣是趨同的，我們不難發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)陜?nèi)絕大部分商品都是標準化的。對于沃爾瑪，其實在全球的成功就是在于其應(yīng)用標準化技術(shù)的極致，在店面布置上的標準化顯然對管理成本、人工成本比家樂福更具有優(yōu)勢。因為缺少與地區(qū)文化的相融性，沒有個性化差異，在客人的接受度、舒適度上卻要輸給家樂福。

二、供應(yīng)鏈的績效差

在美國，沃爾瑪高效的信息系統(tǒng)配合高度自動化的物流系統(tǒng)，幫助它最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效地壓縮營運成本。通過這個網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門店可在1小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進貨和送貨，只要2天的時間。1989年到1998年十年間，沃爾瑪?shù)匿N售額由258億美元躍至1376億美元，增長433%，而同期的實時存貨價值僅由470萬美元增至1750萬美元，只增長272%。

而家樂福則發(fā)揮了營采合一的靈活優(yōu)勢，自從進入中國后，先后在大中華范圍建立了5個采購中心，對于區(qū)域差別不大的商品實施集中采購。但同時，對各個店又授予了一定的采購權(quán)限，可以根據(jù)地方文化特色進行自由組合。與此相對應(yīng)的就是對各個執(zhí)行者的嚴格利潤指標，層層的目標控制和績效考核來約束采購人員的違規(guī)行為。在這種高壓力的考核體系下，組織中的任何一個人員都知道必須保證總體利潤才能使自己在崗位上有穩(wěn)定的基礎(chǔ)，所以一定程度上是希望限制商業(yè)黑箱操作。但另一方面，因為過分高壓，對利潤的嚴格考核使得員工沒有緩沖的余地和時間，沒有長線發(fā)展的安全感，因此走短線撈一票的投機心理也容易發(fā)生黑箱操作。所以因此家樂福的質(zhì)量波動是顯而易見的，甚至在報紙上不乏被曝光的先例，這也說明其內(nèi)部管理的空洞。但這也是由于其組織運作流程設(shè)計中的先天缺陷，很難避免或者通過其他手段消除。

對規(guī)模經(jīng)濟的有效利用是沃爾瑪成本領(lǐng)先的又一法寶，包括采購規(guī)模經(jīng)濟與物流規(guī)模經(jīng)濟兩個方面。在商品選擇上進行品類精選，選擇全國性知名品牌或國際品牌，實行集中化采購能夠更大程度地利用采購規(guī)模經(jīng)濟。物流規(guī)模經(jīng)濟則是通過物流中心集中配送來實現(xiàn)。以美國為例，一家具備人造衛(wèi)星系統(tǒng)的配送中心可以支持120家門店，服務(wù)500公里半徑內(nèi)的店面。因此，在配送中心有效服務(wù)范圍內(nèi)的商店密度是降低成本的關(guān)鍵。在美國，沃爾瑪在眾多小鎮(zhèn)的密集布點能夠有效地發(fā)揮物流中心的規(guī)模經(jīng)濟性。物流環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟與高效的系統(tǒng)共同作用降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀荆渑渌统杀静坏戒N售額的3%，而競爭對手則達到4.5%-5%沃爾瑪因此可說服供應(yīng)商支付物流補貼，將物流活動交給其物流體系完成，從中獲取物流利潤。

而家樂福自己奉行上下游競爭的哲學(xué)，針對中國制造商為數(shù)眾多的事實，采取了利用其強大的銷售能力作為談判杠桿，對供應(yīng)商進行逐點突破的談判方式。這樣其實是將供應(yīng)當成了競爭對手。“談判與討價還價，充斥在我們每一天的生活當中。這就是動力。競爭實際上是在供應(yīng)商之間和零售商之間的。你每天必須得爭取做最好的零售商。這就是生活，如果沒有談判，沒有逼到墻角。我們不能進步。”造就的是緊張的上下游關(guān)系。而這種策略與中國消費品行業(yè)的行業(yè)集中度普遍還不高，多數(shù)制造商規(guī)模小、品牌多是地區(qū)性的特點一一對應(yīng)。

從以上兩點我們可以看出盈利模式對營運流程的影響，與商品毛利配套的就是完全的采購與營運完全分離，必然促使組織必須從整體供應(yīng)鏈的優(yōu)化上來獲取利潤。這樣，使價值鏈上的每一個節(jié)點必須相互依存才能完成價值創(chuàng)造，同時這種方式的可復(fù)制性和內(nèi)部管理的簡單和低成本就顯而易見。事實上，沃爾瑪?shù)某晒褪峭ㄟ^技術(shù)、組織等各個方面來對這種模式的不斷加強與維護，任何與自己核心能力不相互匹配的行為就堅決否定。

與沃爾瑪相反，家樂福擇更側(cè)重于利用其強大的吞吐能力增強自己與供應(yīng)商的議價砝碼，利用后臺毛利來彌補自己綜合毛力水平。但是由于后臺毛利的直接實現(xiàn)者是采購部門，這樣也同時增加了內(nèi)部管理成本，商品的質(zhì)量變化和與供應(yīng)商的矛盾也在所難免。

羅馬方陣與游牧騎兵的交鋒

我們知道，流程是組織為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的必要手段，但是，流程要高效合理的發(fā)揮作用，其與外在環(huán)境的相互匹配至關(guān)重要，古人云"生南為橘，生北為枳"就是這個道理。

從兩者的比較上，我們不難發(fā)現(xiàn)家樂福與沃爾瑪就類似游牧騎兵與羅馬方陣的差別，家樂福以策略和靈活見長，而沃爾瑪對系統(tǒng)的依賴和嚴密的控制更是發(fā)揮到了極致。大家對電影中古羅馬方陣的威力有所領(lǐng)教，而沃爾瑪在全球商業(yè)上的巨大成就也與之類似，在進攻之前，對系統(tǒng)的任何一個部分都要求的嚴絲合縫，不容一點疏忽。而與此，正是導(dǎo)致兩者在中國巨大落差的真實原因。

家樂福的盈利主要依賴于利用供應(yīng)商之間的相互競爭而大量榨取后臺毛利，但同時，為了強化自己對供應(yīng)商的吸引能力，增加自己的談判議價杠桿，家樂福對各種促銷活動發(fā)揮得凌厲盡致。而與之相對應(yīng)的，一方面是中國零散而為數(shù)巨大的供應(yīng)商群體，另一方面，家樂福依靠各種策略調(diào)動了消費者的沖動欲望，這也與中國消費者群體基數(shù)的巨大和理性不足相輔相襯。

沃爾瑪?shù)闹苯永麧櫚俜种賮碜杂谏唐访纱藳Q定了其對供應(yīng)鏈的嚴格掌控。但是在中國，由于地區(qū)差別巨大、消費者不成熟，加之整個中國的物流、信息系統(tǒng)的不發(fā)達，所以這種優(yōu)勢就因為瓶頸效應(yīng)而無從發(fā)揮。

受政策上的限制，在中國沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)不能發(fā)揮作用，使中國沃爾瑪不能有效共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)，也使得后臺物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)不能做到像在國外那樣嚴密配合，無法發(fā)揮應(yīng)有的效率。

不可否認，家樂福比沃爾瑪在本土化這一點上走得更遠。前者較后者更能適應(yīng)中國市場，能夠把自身的優(yōu)勢與環(huán)境結(jié)合起來。從全球角度看，沃爾瑪?shù)母偁巸?yōu)勢有其他企業(yè)不可復(fù)制的地方，尤其是他的信息系統(tǒng)和物流配送。但是這一項在中國市場卻是英雄無用武之地，中國市場經(jīng)濟起步較晚，相關(guān)配套不完善，這給沃爾瑪施展身手形成了制約，因此只能采取醞釀和蓄勢待發(fā)。家樂福則不同，他原本就沒有什么固化的優(yōu)化的系統(tǒng)模式，一切都可以改，所以到一個陌生的市場不需要太大的磨合。這也就造成了現(xiàn)今兩者在中國市場上不同的表現(xiàn)。

事實上，對于沃爾瑪這種近乎苛刻的固守方式，即使是在商業(yè)化到了極點的美國，也有著完全兩極的評價：民族主義者認為沃爾瑪不愛國，將無數(shù)個工作機會拱手讓給了外國廉價勞工；供貨商抱怨沃爾瑪小氣，經(jīng)常為一分一厘的進貨價格斤斤計較；而沃爾瑪?shù)膯T工盡管嘴上不說，心里也在對東家的剝削憤憤不平。但與此同時，沃爾瑪卻得到了更大范圍群體的追捧與擁戴。

資料顯示，自沃爾瑪進入美國食品市場以來，食品的零售價每年下降10%到15%.毫無疑問，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略更著眼于全球化，這也是沃爾瑪在美國屢受責難卻屹立不倒的主要原因。波士頓咨詢集團副主席米切爾這樣評價：“沃爾瑪是一個有自己原則的公司，它的原則就像條鞭子，不僅驅(qū)打著自己，也驅(qū)趕著其他廠家努力奮斗，更好地參與全球化的分工和競爭。”從經(jīng)濟學(xué)的角度來看，沃爾瑪這種殘酷競爭，使全社會的經(jīng)濟效益達到了最大化。沃爾瑪敢于堅持“前十年投入，后二十年收益”的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，本身就表明它是有定力的。從這個意義上看，沃爾瑪喪失的機遇只是一時的機遇，甚至只是虛化幻的機遇。當短期化行為遭遇雪崩的時候，沃爾瑪?shù)臋C遇會真正到來。

出來混，遲早是要還的

從哲學(xué)的眼光出發(fā)，任何事物的正面和反面有時候是濟極其難以區(qū)別的，很多時候自己的優(yōu)勢恰恰正是自己的不足和失敗的根源。

家樂福所奉行后臺毛利的博弈策略，雖然未中國企業(yè)紛紛效仿，但是也不無弊端。因為上下游的競爭可能激發(fā)雙方的求生動力，但上下游各自追求利潤的最大化，容易陷入“雙倍邊際化”的博弈選擇，不利于實現(xiàn)雙方收益總和的最大化。具有諷刺意義的是正是家樂福讓互為對手的競爭企業(yè)站到了一起來對付共同的敵人，上海家樂福炒貨協(xié)會事