學(xué)習(xí)華為

——以客戶為中心的營銷體系導(dǎo)論：華為營銷體系能力構(gòu)建的發(fā)展歷程《華為基本法》（1996）集成產(chǎn)品開發(fā)流程再造與組織變革（IPD，1998)集成供應(yīng)鏈流程再造與組織變革（ISC，2001）戰(zhàn)略規(guī)劃（VDBD，2002）戰(zhàn)略性人力資源管理（2004）業(yè)務(wù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略制定與解碼（BLM，2006）集成財務(wù)轉(zhuǎn)型（IFS，2007）一線呼喚炮火的流程再造與組織變革（LTC，2009）戰(zhàn)略解碼（2012）華為管理哲學(xué)中學(xué)為體，西學(xué)為用基于不信任建立信任關(guān)系業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)流程管理框架H公司業(yè)務(wù)流程管理的關(guān)鍵點分享任正非：我們所有的目標(biāo)以客戶需求為導(dǎo)向，充分滿足客戶需求以增強核心競爭力。我們的工作方法，其實就是一系列的流程化的組織建設(shè)。明確了目標(biāo)，我們就要建立流程化的組織。徐直軍：業(yè)務(wù)流是客觀存在的，所有和客戶相關(guān)的業(yè)務(wù)流，天然是從客戶到客戶的。流程是對業(yè)務(wù)流的一種表現(xiàn)方式，是優(yōu)秀作業(yè)實踐的總結(jié)和固化，目的是為了不同團隊執(zhí)行流程時獲得成功的可復(fù)制性。越符合業(yè)務(wù)流的流程就越順暢。運營是瞄準(zhǔn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，周而復(fù)始地沿著流程轉(zhuǎn)，通過持續(xù)、周期性的業(yè)務(wù)運營管理活動，以達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。主業(yè)務(wù)流程是直接為客戶創(chuàng)造價值的流程，所有組織要么必須工作在主流程中，要么就必須支撐好主業(yè)務(wù)流以為客戶創(chuàng)造價值，否則，這樣的組織就是多余的組織。質(zhì)量的定義就是符合要求，質(zhì)量要求必須構(gòu)筑在流程中。內(nèi)控、信息安全、網(wǎng)絡(luò)安全是特定形式的質(zhì)量要求業(yè)務(wù)主管是流程的責(zé)任人，顧問公司和流程IT部提供流程專家，以顧問形式提供專業(yè)服務(wù)為了實現(xiàn)流程化組織建設(shè)這個目標(biāo)，公司在各級組織中建設(shè)了質(zhì)量與運營組織，這是為實現(xiàn)流程化組織建設(shè)的一個非常重要的舉措。5流程：金錢和教訓(xùn)換來的優(yōu)秀實踐，不斷積攢和持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)核心戰(zhàn)略資產(chǎn)不斷有序吸收好的實踐，固化下來、推廣出去流程：優(yōu)秀實踐的積攢和固化承載業(yè)務(wù)管控針對已識別（法律、法規(guī)、財務(wù)、內(nèi)控、質(zhì)量等）風(fēng)險的規(guī)避和應(yīng)急措施承載業(yè)務(wù)管控要求匯集最佳實踐以客戶為中心的CRM變革項目群1432以客戶為中心人才選拔與激勵培訓(xùn)與知識共享建立組織內(nèi)的合作伙伴關(guān)系鐵三角組織以客戶為中心的解決方案優(yōu)化定價優(yōu)化增強的服務(wù)與解決方案核心價值傳遞增強的客戶管理客戶期望與滿意度管理客戶細(xì)分解決方案匹配以客戶為中心的組織運作客戶關(guān)系管理從市場到線索從線索到回款卓越的服務(wù)交付從問題到解決對準(zhǔn)價值創(chuàng)造的流程客戶管理客戶是土壤、項目是莊稼正確的客戶選擇

以客戶為中心的定位和差異化使用客戶洞察來更好的預(yù)期、實現(xiàn)和超越客戶期望公司內(nèi)部圍繞客戶體驗在Marketing、銷售、服務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)整合根據(jù)單個和整體客戶體驗來衡量客戶關(guān)系價值持續(xù)的強勁增長客戶至上提升管理效率客戶關(guān)系管理公司戰(zhàn)略目標(biāo)反復(fù)問自己三個問題：誰是我們的客戶？我們對客戶的價值是什么？客戶對我們的價值是什么？實現(xiàn)戰(zhàn)略與資源的聚焦客戶關(guān)系流程總體架構(gòu)

客戶管理客戶規(guī)劃客戶接觸客戶滿意度客戶檔案客戶分析客戶分類客戶策略確定監(jiān)控與評估決策鏈客戶管理普通客戶管理組織對接展會管理公司參觀高層拜訪日常拜訪專題與品牌活動管理客戶聲音非技術(shù)問題重大投訴滿意度調(diào)查與改進企業(yè)信息個人信息客戶檔案客戶管理客戶規(guī)劃客戶接觸客戶滿意度客戶關(guān)系客戶洞察方法

客戶分析市場環(huán)境市場進入的障礙替代品的威脅購買者和供應(yīng)商的影響力競爭對手之間的競爭企業(yè)概況愿景與使命主要業(yè)績核心能力機遇與威脅需求情況產(chǎn)品解決方案服務(wù)商業(yè)模式采購決策關(guān)鍵角色購買程序客戶分級

客戶企業(yè)檔案第三方報告公司定位公司戰(zhàn)略客戶貢獻分析客戶級別確定（S、A、B、C）客戶政策確立（含技術(shù)、商務(wù)、客戶接觸）‘相關(guān)性’與‘最小接觸’原則客戶基礎(chǔ)信息庫客戶價值識別客戶定級與政策制定客戶策略確定

公司外部信息源客戶網(wǎng)站年報、產(chǎn)品手冊行業(yè)情報證券投資機構(gòu)分析師報告媒體報道、行業(yè)刊物文章...…企業(yè)內(nèi)部信息源客戶關(guān)系平臺的信息同對外的關(guān)鍵部門建立溝通識別有信息渠道的內(nèi)部人員……分析工具交付件：客戶分析報告客戶動態(tài)簡報專題分析報告財報分析客戶定級與策略建議（戰(zhàn)略客戶、VIP客戶、普通客戶）…策略跟蹤與監(jiān)控

應(yīng)用與跟蹤客戶問題客戶變化客戶收益客戶聲音要點客戶政策并非一成不變，年度會評估效果，重新審視與調(diào)整客戶政策影響的是一系列活動，如客戶接待、客戶商務(wù)、客戶需求接納等客戶聲音與客戶問題會成為本客戶下年度客戶關(guān)系改進方向的重要輸入業(yè)務(wù)管理把復(fù)雜的事情變簡單，把簡單的事情重復(fù)做從線索到回款流程業(yè)務(wù)全景介紹管理戰(zhàn)略管理客戶解決方案管理線索管理機會點戰(zhàn)略流程執(zhí)行流程管理流程使能流程管理項目群管理項目管理合同生命周期管理合同執(zhí)行管理授權(quán)與行權(quán)如何理解流程架構(gòu)：縱深分層從客戶價值出發(fā)，體現(xiàn)了公司的業(yè)務(wù)模式和價值鏈特點一個流程組內(nèi)部的業(yè)務(wù)運作邏輯是相似的、強相關(guān)的。而流程組之間的關(guān)系相當(dāng)簡單是流程的一種，是一個更大流程的一部分。如果必要且可能，流程可以進一步分解為更小粒度的子流程。用活動將流程分解成落實到角色的可執(zhí)行單元，實現(xiàn)人員的專業(yè)分工L1流程類L2流程組L3流程L4子流程L5活動L6任務(wù)活動的一部分，即子活動。將活動進一步分解的目的在于便于理解和執(zhí)行。是被重復(fù)執(zhí)行、邏輯上相互關(guān)聯(lián)的一組業(yè)務(wù)活動序列，將明確的輸入轉(zhuǎn)換成明確的輸出。從而實現(xiàn)為客戶創(chuàng)造和向客戶交付價值（產(chǎn)品和服務(wù)）的業(yè)務(wù)目的體現(xiàn)了業(yè)務(wù)方向和洞察力用于落實方針政策和管控要求，回答whattodo的問題體現(xiàn)了具體做事的能力17建立以鐵三角為核心的面向客戶的運作體系戰(zhàn)略及商業(yè)計劃形成項目形成及啟動招標(biāo)及確定合同項目實施運營客戶管理合同執(zhí)行管理機會點生成和管理線索持續(xù)總結(jié)企業(yè)成功的銷售經(jīng)驗，提升鐵三角面向客戶的銷售能力IT支撐體系企業(yè)APRM（CP/VP、ABP）ITR、CESMCESM方法論流程分層設(shè)計，總部自上而下完善LTC流程頂層設(shè)計；區(qū)域適配業(yè)務(wù)，從下而上建設(shè)流程“最后一公里”，提升一線作戰(zhàn)能力L1L2L2L3L3L3L4L4L4L5L5L5架構(gòu)穩(wěn)定，有效管控靈活適配，實現(xiàn)價值全球標(biāo)準(zhǔn)流程明確管控要求，提升流程規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)化明確關(guān)鍵數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和集成要求固化一線實踐，提升全球流程的場景覆蓋率GPO/BPO以目標(biāo)牽引，加大流程授權(quán)，做好賦能支撐遵從總部流程管控和數(shù)據(jù)集成要求在全球標(biāo)準(zhǔn)L5L6流程的基礎(chǔ)上，根據(jù)本地業(yè)務(wù)場景進行流程適配對接客戶流程，打通交易、交付環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)對接點在總部集成的基礎(chǔ)上，從一線視角進行內(nèi)部流程集成代表處流程適配（L5/L6）19基于三個對準(zhǔn)完成“最后一公里”流程建設(shè)對準(zhǔn)客戶流程對準(zhǔn)業(yè)務(wù)痛點對準(zhǔn)內(nèi)部流程集成規(guī)劃預(yù)算流程客戶網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃客戶年度規(guī)劃引導(dǎo)客戶預(yù)算生成……采購流程采購預(yù)算/份額獲取商務(wù)談判合同/PO生產(chǎn)……驗收流程驗收標(biāo)準(zhǔn)客戶驗收審批流程驗收文檔管理……付款流程客戶對接變更流程，減少AR損失發(fā)票簽發(fā)/確認(rèn)……運營效率流程集成運營質(zhì)量組織運作合同質(zhì)量授權(quán)行權(quán)有效增長IT系統(tǒng)單項目作業(yè)流程集成（銷售/供應(yīng)/采購/交付/財經(jīng)）項目群作業(yè)流程集成（項目預(yù)測、訂貨計劃、要貨計劃）20樣例：線索管理最佳路徑萃取潛在線索收集和生成線索驗證和分發(fā)線索業(yè)務(wù)控制點（KCP）不通過關(guān)閉或掛起線索轉(zhuǎn)機會點通過識別客戶痛點和痛苦鏈激發(fā)KDM的興趣引導(dǎo)KDM認(rèn)可痛點確定競爭策略創(chuàng)建/重塑KDM認(rèn)同我們的構(gòu)想KDM認(rèn)可引導(dǎo)預(yù)算與融資移交線索認(rèn)可不認(rèn)可是否業(yè)務(wù)控制點（KCP）通過3.跟蹤與培育1.收集與生成2.驗證與分發(fā)收集與生成線索線索：客戶對特定產(chǎn)品或服務(wù)的潛在購買意愿，其最終將可能為我們帶來商業(yè)機會。主動收集和分析信息以生成初始線索線索創(chuàng)建人關(guān)鍵活動關(guān)鍵角色關(guān)鍵定義從多渠道主動收集初始線索信息分析信息并生成初始線索填寫并提交線索檔案收集和生成線索驗證和分發(fā)線索跟蹤和培育線索橫向拉通：由鐵三角主導(dǎo)運作營銷的核心Sales流程，打破功能部門壁壘，實現(xiàn)從線索到回款業(yè)務(wù)流的端到端貫通管理機會點談判和生成合同驗證機會點制定并提交解決方案標(biāo)前引導(dǎo)ATCATBATI收集和生成線索驗證和分配線索跟蹤和培育線索生成和管理線索ATES

交付項目經(jīng)理項目采購責(zé)任人合同責(zé)任人產(chǎn)品責(zé)任人交易協(xié)調(diào)人主談判人AR（客戶責(zé)任人）SR（解決方案責(zé)任人）FR（履行責(zé)任人）商務(wù)責(zé)任人融資責(zé)任人服務(wù)解決方案責(zé)任人項目財務(wù)控制人項目贊助人業(yè)務(wù)財務(wù)控制人供應(yīng)責(zé)任人投標(biāo)責(zé)任人橫向拉通——從線索到回款的端到端運作：職責(zé)的拉通–鐵三角負(fù)有端到端責(zé)任決策的拉通“營”與“銷”的拉通－線索管理“投標(biāo)”與“合同”的拉通－交易統(tǒng)籌“售前”與“售后”的拉通－合同交接ATIATBATC立項決策投標(biāo)決策簽約決策圖例：CC3縱向集成：六大領(lǐng)域、協(xié)同作戰(zhàn)，形成跨功能領(lǐng)域的全視角集成售前階段，圍繞贏得高質(zhì)量的合同展開協(xié)同售后階段，對準(zhǔn)開票和回款展開協(xié)同，達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)供應(yīng)采購服務(wù)交付財經(jīng)銷售(核心流程）計劃和管理項目六大領(lǐng)域銷售流程通過合同注冊與交接，觸發(fā)交付項目的建立和合同履行計劃和管理項目流程通過集成的項目計劃和預(yù)算，驅(qū)動各功能領(lǐng)域協(xié)同交付合同執(zhí)行管理、項目管理、服務(wù)交付及財經(jīng)等領(lǐng)域互動,對開票與回款、合同變更等事務(wù)進行有序管理交付環(huán)節(jié)介入售前，支撐機會點驗證和立項決策（ATI）計劃和管理項目流程承接來自銷售流程的客戶需求和銷售策略，驅(qū)動各功能領(lǐng)域共同制定集成的項目計劃和概算，支持項目投標(biāo)和投標(biāo)決策（ATB）協(xié)同刷新項目計劃和概算，支持合同的產(chǎn)生和簽約決策（ATC）全流程集成視圖組織管理用平凡的人去實現(xiàn)不平凡的業(yè)績以作戰(zhàn)為目的構(gòu)建的鐵三角用團隊專業(yè)化來取代個人專業(yè)化ARFRSR客戶關(guān)系客戶滿意度競爭對手壓制山頭目標(biāo)份額目標(biāo)合同契約符合度客戶滿意度鐵三角概念運作機制組織建設(shè)以區(qū)域為核心建立和發(fā)展經(jīng)營單元軍區(qū)主戰(zhàn)解決方案團隊客戶團隊交付團隊地區(qū)部代表處片聯(lián)軍委管總鐵三角概念運作機制組織建設(shè)鐵三角是以客戶為中心的組織形態(tài)CC3項目組SRARFR贊助人項目AXX系統(tǒng)部解決方案經(jīng)理客戶經(jīng)理交付經(jīng)理代表處GM（CEO）………………交付與服務(wù)業(yè)務(wù)支持部全球解決方案銷售部…………SRARFR贊助人項目B項目組………………系統(tǒng)部鐵三角代表處業(yè)務(wù)平臺SR和FR有可能來自代表處業(yè)務(wù)平臺，必要情況下，也有可能來自地區(qū)部或機關(guān)的相關(guān)業(yè)務(wù)部門鐵三角概念運作機制組織建設(shè)職能型鐵三角與項目型鐵三角實體部門與崗位CC3支撐資源池：在代表處建立了資源共享中心。資源按照項目技能需求來進行分配。如果當(dāng)?shù)貨]有資源，將從片區(qū)或全球資源池進行分配。CC3資源池：根據(jù)當(dāng)?shù)厮邆涞哪芰Α⒔M織成熟度和銷售/收入來建立系統(tǒng)部功能部門。基于項目的虛擬角色AR、SR、FR將從系統(tǒng)部或當(dāng)?shù)刭Y源部門中指定。當(dāng)條件不滿足時，通常情況下，在中小型系統(tǒng)部中沒有專門的解決方案經(jīng)理或履行經(jīng)理。SR和FR候選人將來自資源共享中心(如CSSS或TSD)的支撐資源池。所有這些部門都負(fù)責(zé)資源的管理，包括專業(yè)技能提升。代表處財務(wù)管理部人力資源平臺支撐部全球技術(shù)服務(wù)CSO客戶解決方案與銷售支持部經(jīng)營管理部客戶群及區(qū)域業(yè)務(wù)支持部客戶經(jīng)理小型系統(tǒng)部/多個小型系統(tǒng)部CC3機會點/項目CARSRFR贊助人中型系統(tǒng)部客戶經(jīng)理解決方案經(jīng)理CC3ARSRFR贊助人機會點/項目B大客戶

系統(tǒng)部客戶經(jīng)理解決方案經(jīng)理履行經(jīng)理CC3ARSRFR贊助人機會點/項目A自由資源池共享資源池鐵三角概念運作機制組織建設(shè)支撐項目經(jīng)營的評價機制ARSRFR共同的KPI能力管理決策

資源池可收費性/利用率企業(yè)流程架構(gòu)/IT基礎(chǔ)架構(gòu)鐵三角概念運作機制組織建設(shè)鐵三角運作核心四要素ARSRFR共同的KPI技能管理決策

資源計算、分配企業(yè)流程架構(gòu)/I