權力和衝突1◆權力概述權力的定義權力是一個人或群體對其他人或群體施加影響，使其按照施加者的意願去行事的能力。權力的特性

1、權力具有情景性。2、權力是潛在的。

3、權力是依賴的函數。3、被影響者的行為有一定自主權

4、權力可應用於群體內和群體間行為的概念上。領導與權力的關係聯繫：領導者將權力作為實現目標的手段區別：1、目標的相容性方面不同2、影響的方向不同

3、側重點不同2

權力的基礎弗倫奇（R.P.French)和瑞文(B.Raven)的分類法：強制性權力。獎賞性權力。法定性權力。專家性權力。參照性權力。3

◆權力過程模型

權力運用者的影響力基礎合法性的專長性的獎賞性的參照性的強制性的資訊性的接受權力作用的對象的特徵個性需要性別文化背景情景性因素重要性稀缺性不可替代性合作策略協議式容納式聯並式過程順從認同內化權力領域範圍分量結果

績效滿意度圖10-1權力過程模型4接受權力作用的對象所具有的特徵個性。自信心低的人、具有外控性或具有依從性人格的人容易服從權威。需要。有強烈情誼和歸屬需要的人，易服從和接受權力的影響。性別。過去的研究表明男性較傾向獨立自主，女性則較容易接受權威影響。文化。社會文化價值觀對人們接受權力影響的能力有重大影響。5情景性因素重要性。個人或群體擁有的資源的重要性是決定權力的重要因素。對於組織來說，總是力圖避免不確定性的發生，減少不確定性的能力能提高一個群體的重要性進而提高其權力。稀缺性。一個人或一個群體擁有的資源越稀缺，他們就越具有較大的影響力。不可替代性。一種資源越是沒有替代物，擁有這種資源的個人或群體的權力就越大。6合作策略▲

組織中的個人之間或群體之間採取何種態度和方式交往，稱為合作策略。合作策略對個人或部門的權力也有影響。它由三種形式：▲協議式。雙方就未來如何交往進行有保證的控制。通過談判達成一定的諒解與協議。這種協議增加了雙方之間的相互依賴關係的穩定性，從而使雙方各自獲得一定的權力。▲

容納式。把交往對方的成員吸收到本單位的決策機構中來，以降低未來的不確定性，增加控制與影響力。▲聯並式。通過建立聯盟、合營、合資、合併等方式以減少不確定性。權力的運用過程。順從。接受影響是為了取得獎酬或避免懲罰，順從是工具性的、交換性的。7認同。接受影響是為了跟施加者建立和保持良好的關係。內化。受影響者所表現出來的行為與他自己的價值觀一致，他關心自己行為的內容，相信這樣做是正確的、合適的。權力的維度。權力的領域。指權力所影響到的人的多少或群體的多少。如一位科長的權力領域不僅是他科中的直屬下級，還包括依賴他的科提供支持與幫助的其他部門。權力的範圍。指權力影響的活動的多少。如一位科長對自己科員的權力範圍不僅包括任務委派、進度的設置、方法要求、績效考評，還包括晉級、提職稱、出差和進修的派遣等多種活動。權力的份量。指權力影響的深遠程度。權力運用的結果。對員工來說，是個人滿意度。對組織來說，指工作績效。8◆權力與威信權力與威信的區別。合法性權力、獎賞性權力、強制性權力都屬本來意義上的權力。這部分權力有時成為正式權力或“硬權力”。參照性權力與專長性權力則屬於威信的範疇，有時被稱為非正式權力或“軟權力”。權力與威信的結合被稱為權威。權力和威信建立的基礎權力是建立在對人們強制的基礎上的。合法性權力、強制性權力和獎賞性權力都帶有強制性，而威信則是建立在人們的信任基礎上的。組織中的領導者只有在取得合法權力的同時具有很高的威信，才能充分發揮其影響力與控制力。9領導者如何建立自己的威信威信是建立在下級對領導者的信任基礎上的，這種信任包括三個方面：

1、政治上的信任。

2、業務上的信任。

3、下級對領導者品德上的信任。虛假威信的各種表現形式

1、“距離”威信。

2、“老好人”的威信。

3、“收買”的威信。

4、“高談闊論”的威信。

5、“吹毛求疵”的威信。

6、“妄自尊大”的威信。

7、“壓服”的威信。10◆有關權力的其他問題對權力大小的評估

最簡單的辦法是看頭銜、辦公室地寬敞與專用設施的好壞，這種辦法簡單易行，但不可靠。較可靠的辦法是看其實際影響力的標誌和表現，如是否參與關鍵決策，能否接近核心人物，能否改變決策會議的議程，消息是否靈通等。在部門水準上，通過分析該組織高層管理這種有多大比例是從這個部門提拔上去的，這個部門的預算資金與其它部門相比是多還是少等，可以推測該部門權力的大小。下屬的權力組織中的下屬也擁有權力，可以通過微妙的活動削弱上司的影響力。當一位管理者接受一項新的工作或任務時，應及早確認對自己有威脅的下屬，然後採取措施制服他們，最好是贏得他們的信任。11◆

權術合理化：用事實或數據使要表達的想法符合邏輯或顯得合理。友情：提出請求之前，先進行吹捧、表現得友好而謙恭。結盟：爭取組織中他人的擁護，以使他人支持自己的要求。談判：通過談判使雙方都受益。硬性指示：直接使用強硬的方式，如要求服從、重複提醒、命令、並指出制度要求服從。高層權威：從上級那兒獲得支持來強化要求。規範的約束力：運用組織制定的獎懲規定，如工資增長與否，是否能獲得良好的績效評估或停止晉升等。12表10-1按使用頻率高低排列的權術管理者影響上級管理者影響下屬合理化結盟友情談判硬性指標高層權威合理化硬性指標友情結盟談判高層權威規範的約束力高使用率低使用率13影響權術選擇的權變因素管理者的相對權力。§那些被視為掌握了有價值的資源的管理者和被認為佔有支配地位的管理者，運用的權術多於那些權力相對較小的管理者。§有權力的管理者比權力小的管理者更頻繁地使用硬性指標。管理者試圖影響他人的目的。§當管理者想從上級那裏得到好處時，常使用友情。§當他想說服上級接受新建議時，往往使用合理化策略。管理者成功的期望。成功率很高時，他往往運用簡單的要求並獲得服從，當成功不易預測時，則用硬性指示識與法規力量來達到目的。組織文化。14◆政治：權力的運用政治的概念

那些不是由組織的正式角色所要求，但又試圖影響組織中利害分配的活動。政治行為產生的原因組指成員的目標、利益和價值觀的不一致。組織資源的有限性。決策環境的不確定性。引發政治行為的因素個人方面的因素。組織方面的因素。15個人因素高自我監控具有內控型控制點高馬基雅維裏主義對組織的投資感覺到其他的可選擇餘地對成功的期望組織因素資源的重新分配晉升機會低信任度角色模糊不明確的績效評估系統零綜合報酬分配體系民主化決策以高壓維手段追求高績效自私自利的高層管理者政治行為低高期望的結果報酬避免懲罰圖1-2引發政治行為的因素16

從概念到技能：

如何提高自己的政治技能？▲製造有利於組織的輿論。▲建立良好的形象。▲控制組織的資源。▲使自己顯得必不可少。▲讓別人瞭解你的績效。▲和掌權者建立聯繫。▲回避危險人物。▲支持你的上司。17◆印象管理什麼是印象管理？印象管理是試圖控制他人形成對自己印象的過程。印象管理的技術▲從眾：同意別人的觀點以獲得別人的贊同。▲藉口：解釋造成困境的原因，以降低他人對事態嚴重性程度的估計。▲

道歉：主動承擔不良事件的責任，及時請求原諒。▲

宣揚：對有利的事件進行解釋，以擴大對自己的有利影響。▲

吹捧：讚揚他人的優點，使別人覺得自己有眼力，惹人喜歡。▲

恩惠：為別人做點好事，以獲得他人好感。▲

拉關係：通過操縱與自己有關的人和事的資訊來加強或保護自己的形象。18◆

衝突●什麼是衝突？衝突是一種過程，這種過程肇始於一方感覺到另一方對自己關心的事情產生消極影響或將要產生消極影響。●衝突的形式●

目標衝突:各方各具不同的目標或結果。●認知衝突:各方所持的看法或觀點互不相容。●感情衝突:各方的感情（態度）不一致。●行為衝突:一方所作所為不為另一方接受。19●組織中衝突的層次

●個人內衝突：個人內心在目標選擇或認識統一方面的衝突。●個人間的衝突：由於兩人對問題、目標或行動上的認識、態度、立場的不同造成的衝突。●群體內的衝突：一個群體內的成員由於對問題、目標或行動上的認識、態度、立場的不同造成的衝突。●群體間的衝突：即群際衝突，在組織內多發生在不同部門之間，並導致競爭行為和一勝一負的結果。●組織內的衝突：分為四小類（1）縱向衝突。發生與上下級間的衝突。（2）橫向衝突：同級部門間的衝突。（3）直線—職能衝突。（4）角色衝突。人們在組織中承擔不同角色而產生的衝突●組織間的衝突：組織與供應商、用戶、競爭對手、政府機構等發生的衝突。20●對衝突本性的認識▲伊萬賽維奇（J.M.Ivancevich)和馬特遜(M.T.Matteson)

對衝突情景的分析低低高高組織績效衝突水準情景1情景2情景1情景3圖10-3衝突與績效的關係21▲衝突觀念的變遷§傳統觀點：認為衝突有弊無利，應予消除。§人際關係觀點：衝突是不可避免的，但它並不一定是壞的，可能會對群體的工作績效產生積極的影響。§相互作用的觀點：衝突不僅可以成為群體內的積極動力，某些衝突對於有效群體工作來說是必不可少的，管理者應維持一種衝突的最低水準，以使群體保持旺盛的生命力。相互作用的觀點認為衝突可以分為兩類：（1）功能正常的衝突。這類衝突支持群體的目標，並能提高群體的工作績效。（2）功能失調的衝突。這類衝突阻礙群體的工作績效，其結果具有破壞性。22●

衝突的過程前提條件溝通結構個人因素認識到的衝突感覺到的衝突處理意圖競爭協作遷就回避折衷公開衝突一方行為對方反應提高群體績效降低群體績效階段一潛在的對立或不一致階段二認知和個性化階段三行為意向階段四行為階段五結果圖10-4衝突過程23▲

階段一：潛在的對立或不一致（衝突源）§溝通。語義理解的困難、資訊交流的不夠充分以及溝通管道中的噪音構成了溝通的障礙，成為衝突的潛在條件。§結構。包括目標的不相容，規模，組織內的分工，管轄範圍的清晰度，領導風格，獎勵系統，群體間相互依賴程度。§個人因素：個人的價值系統和個性特徵。▲

階段二：認知和個性化§認知指交往的一方或多方意識到了階段一所說的條件。§個性化指雙方有了感情的投入，體驗到焦慮、緊張、挫折或敵對。24▲

階段三：行為意向行為意向介於一個人的認知、情感和外顯行為之間，它指的是從事某種特定行為的決策。肯定程度合作程度競爭回避遷就高低低高●折衷協作?????圖10-5衝突處理行為意向的維度25▲

階段四：行為行為階段包括衝突雙方進行的說明、活動和態度，即一方有行為，另一方有反應。徹底的衝突摧毀對方的公開努力挑釁性的身體攻擊威脅和最後通牒武斷的言語攻擊公開的質問或懷疑輕度的意見分歧或誤解無衝突圖10-6衝突強度連續體26▲

階段五：結果△群體內衝突的結果§功能正常的結果：衝突提高了決策的品質，激發革新與創造，衝突與生產率之間存在正相關。§功能失調的結果：功能失調的衝突會降低群體的有效性，如造成溝通的遲滯、群體凝聚力的降低、群體成員間的明爭暗鬥成為首位，而群體目標將為次位。在極端情況下，衝突會導致群體功能的停頓，並可能威脅到群體的生存。

△群體間衝突的結果

會使群體內部凝聚力增強，在威脅嚴重時，大家會感到需要一個堅定的領導，即使群體領導人變得作風專斷，大家也能忍耐。群體成員會對群體工作任務關心和熱情起來，不能容忍懶散。對群體規範的順從也變得重要起來，會強調把群體目標置於個人目標之上，以示對群體的忠誠。27●衝突管理技術▲

解決衝突的技術對於功能失調的衝突，組織需採取措施降低衝突水準。§問題解決：衝突雙方直接會晤，通過坦誠的討論來確定問題並解決問題。§目標升級：提出一個共同的目標，該目標不經衝突雙方的協作努力是不可能達到的。§資源開發：如果衝突是由於資源缺乏造成的，那麼對資源的開發可以產生贏—贏的解決辦法。28§回避：逃避或抑制衝突。§緩和：通過強調衝突雙方的共同利益而減弱他們之間的差異性。§折衷：衝突雙方各自放棄一些有價值的東西。§官方命令：管理層運用正式權威解決衝突。§改變人的因素：運用行為改變技術（如人際關係訓練）改變造成衝突的態度和行為§改變結構因素：工作再設計、工作調動、建立合作。29▲

激發衝突的技術

當衝突水準過低，需要提高時，可採用下列手段：§運用溝通：利用模棱兩可或具有威脅性的資訊可以提高衝突水準。§引進外人：在群體中引進一些在背景、價值觀、態度和管理風格方面均與當前群體成員不同的個體。§重新建構組織：調整工作群體，改變規章制度，提高相互依賴性，以及其他類似的結構變革以打破現狀。§任命一名吹毛求疵者：任命一名批評家，他總是有意與組織中大多數人的觀點不一致。30◆