管理學(xué)教學(xué)項(xiàng)目案例

第一章現(xiàn)代管理概述

項(xiàng)目案例L1回到管理學(xué)的第一個(gè)原則

項(xiàng)目案例1-2索尼公司進(jìn)入歐洲與美國(guó)市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)

第二章管理原理

項(xiàng)目案例2-1海鹽襯衫廠的興衰

項(xiàng)目案例2-2通用電氣公司的情感管理

第三章決策

項(xiàng)目案例3』新任廠長(zhǎng)的產(chǎn)品決策

項(xiàng)目案例3-2艾琳?格拉斯納的化妝品公司

第四章組織

項(xiàng)目案例4-1通用公司的組織結(jié)構(gòu)變革

項(xiàng)目案例4-2AB公司的組織變革

第五章領(lǐng)導(dǎo)

項(xiàng)目案例5-1劉俊卿的用人之道

項(xiàng)目案例5-2“閑可釣魚(yú)”與“無(wú)暇吃魚(yú)”

第六章激勵(lì)

項(xiàng)目案例6-1大陸航空公司走出經(jīng)營(yíng)低谷

項(xiàng)目案例6-2宏基公司的人員管理與激勵(lì)

第七章控制

項(xiàng)目案例7-1鄂爾多斯的“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)控制

項(xiàng)目案例7-2格雷格廠長(zhǎng)的目標(biāo)與控制

項(xiàng)目案例7-3戴爾公司與電腦顯示屏供應(yīng)商

第八章文化

項(xiàng)目案例8-1思科憑什么超越微軟

項(xiàng)目案例8-2海爾文化研究

第一章現(xiàn)代管理概述

項(xiàng)目案例1-1回到管理學(xué)的第一個(gè)原則

紐曼公司的利潤(rùn)在過(guò)去的一年來(lái)一直在下降，盡管在同一時(shí)期，同行們的利潤(rùn)的不斷上升。公司總裁杰克

先生非常關(guān)注這一相關(guān)問(wèn)題。為了找出產(chǎn)生利潤(rùn)下降的原因，他花了幾周的時(shí)間考察公司的各個(gè)方面。接

著，他決定召開(kāi)各部門(mén)經(jīng)理人員會(huì)方議，把他的調(diào)查結(jié)果和他得出的結(jié)論連同一些可能的解決解決方案告

訴他們。

杰克說(shuō)：''我們的利潤(rùn)一直在下降，我們?cè)谡M(jìn)行的工作大多數(shù)看來(lái)也都是正確的。比方說(shuō)，

推銷(xiāo)策略協(xié)助公司保持住了在同行中應(yīng)有的份額。我們的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)后的一樣的好，我們

的價(jià)格也不高，公司的推銷(xiāo)工作看來(lái)是有成效的，我認(rèn)為還沒(méi)有必要改進(jìn)什么"。他繼續(xù)評(píng)

論道：“公司有健全結(jié)構(gòu)、良好的產(chǎn)品研究和發(fā)展規(guī)劃，公司的生產(chǎn)工藝在同行中也占領(lǐng)先

地位。可以說(shuō)，我們的處境良好。然而，我們的公司卻面臨這樣的嚴(yán)重相關(guān)問(wèn)題。”

室內(nèi)的每一個(gè)都有所期待地傾聽(tīng)著。杰克開(kāi)始講到了勞工關(guān)系：“像你們所知道的那樣，幾年前，在全國(guó)

勞工關(guān)系局選舉中工會(huì)沒(méi)有取得談判的權(quán)利。一個(gè)重要的原因是，我們支付的工資一直至少和工會(huì)提出的

工資率一樣高。從那以后，我們繼續(xù)給員工提高工資，相關(guān)問(wèn)題在于，沒(méi)有維持相應(yīng)的生產(chǎn)率。車(chē)間工人

一直沒(méi)有能生產(chǎn)足夠的產(chǎn)量，可以把利潤(rùn)維持在原有的水平上。”杰克喝了點(diǎn)水，繼續(xù)說(shuō)道：“我的意見(jiàn)是

要回到第一個(gè)原則。近幾年來(lái)，我們對(duì)工人的相關(guān)需求注意得太多，而對(duì)生產(chǎn)率的需要卻注意不夠。我們

的公司是為股東創(chuàng)造財(cái)富的，澡是工人的俱樂(lè)部。公司要生存下去，就必須要?jiǎng)?chuàng)造利潤(rùn)。我在上大學(xué)時(shí)，

管理學(xué)教授們十分注意科學(xué)管理先驅(qū)們?yōu)楂@得更高的生產(chǎn)率所使用的方式方法，這就是為了提高生產(chǎn)率廣

泛地采用了刺激性工資制度。在我看來(lái)，我們可以回到管理學(xué)的第一原則去，如果我們的工人的工資取決

于他們的生產(chǎn)率，那么工人就會(huì)生產(chǎn)更多。管理學(xué)先輩們的理論在今天一樣地在指導(dǎo)我們。”

項(xiàng)目案例討論題：

1、紐曼公司相關(guān)技術(shù)和管理?xiàng)l件改善了，但為什么利潤(rùn)卻下降？

2、為什么要回到管理學(xué)的第一個(gè)原則？對(duì)比有何啟示？

項(xiàng)目案例使用說(shuō)明：

1、本項(xiàng)目案例屬于小型教學(xué)項(xiàng)目案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。

2、本項(xiàng)目案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)管理理論，特別是古典管理理論和現(xiàn)代管理理論之間的繼承、發(fā)

展等相關(guān)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)和理解。

3、本項(xiàng)目案例可采用課上提問(wèn)與討論或課堂分組討論形式進(jìn)行分析。

4、本項(xiàng)目案例建議課時(shí)為1課時(shí)。

5、本項(xiàng)目案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

項(xiàng)目案例1-2索尼公司進(jìn)入歐洲與美國(guó)市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)

索尼公司前總經(jīng)理盛田昭夫在總結(jié)索尼公司進(jìn)入海外市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，著重說(shuō)明了下面幾點(diǎn)體會(huì)。

一、適應(yīng)各國(guó)的習(xí)慣與法律

如盛田昭夫部經(jīng)全家移居美國(guó)，參加美國(guó)人的社會(huì)生活，把自己融入美國(guó)人的生活圈子里。

二、讓優(yōu)秀的年輕人富有創(chuàng)造性地去干

盛田昭夫回憶道，對(duì)于索尼來(lái)說(shuō)，打入歐洲市場(chǎng)并不是一件容易的事情。他派了公司里最優(yōu)秀和、富有創(chuàng)

造精神的年輕人去。雖然他們沒(méi)享有特殊的待遇或豐厚的薪立，但公司不用那些繁瑣的條條框框去約束他

們，而是放手讓他們工作。結(jié)果，他們干得非常出色。

三、好產(chǎn)品加扎根國(guó)外市場(chǎng)的打算

盛田昭夫說(shuō)，只要你手頭有適合外國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，又有努力“扎根”國(guó)外市場(chǎng)的打算，就一定能在海

外出售你的產(chǎn)品，當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，還會(huì)遇到重重困難，還需要經(jīng)過(guò)艱苦奮斗。

盛田昭夫回憶道，60年代在西德（按當(dāng)時(shí)稱呼，下同）銷(xiāo)售索尼公司的產(chǎn)品，索尼公司面臨著一個(gè)巨大挑

戰(zhàn)。西德是電子工業(yè)的鼻祖，西德人當(dāng)然認(rèn)為在電子產(chǎn)品方面自己是世界第一，因?yàn)槲鞯乱恍╇娮悠髽I(yè)如

格蘭迪赫、諾德門(mén)迪、特列勞肯等著名大企業(yè)往往使人們望而生畏。

索尼公司有一位叫水歧康雅的青年職員，進(jìn)索尼公司之前曾在某貿(mào)易公司的海外辦事處供職，在紐約工作

過(guò)兩年半時(shí)間。盛田昭夫?qū)⑺缈笛耪倩貣|京，命令他在四周內(nèi)學(xué)會(huì)德語(yǔ)，然后立即著手創(chuàng)建索尼公司駐

西德的辦事處。水歧康雅二話不說(shuō)，立即買(mǎi)了一套四周內(nèi)速成德語(yǔ)的教科書(shū)，開(kāi)始學(xué)習(xí)起來(lái)。由于工作需

要，盛田昭夫不得不命令他立即出發(fā)，上飛前，一再吩咐他在飛機(jī)上將教科書(shū)中沒(méi)有學(xué)完的部分學(xué)完。

西德的消費(fèi)者并不輕易購(gòu)買(mǎi)日本貨。索尼經(jīng)銷(xiāo)店的生意開(kāi)始不好。但水歧卻干勁十足，自己掏錢(qián)，晚上跟

老師學(xué)德語(yǔ)。他向盛田昭夫提議，應(yīng)該在西德開(kāi)辦一個(gè)分公司。盛田昭夫欣賞他的熱情，也很依賴他的才

干，完全委托他制定創(chuàng)辦索尼西德銷(xiāo)售公司的計(jì)劃，并讓他負(fù)責(zé)去做說(shuō)服總公司的工作。他一切都按盛田

昭夫的要求去做了。

在新公司雇傭的17名職員中，應(yīng)聘前就已經(jīng)知道索尼這個(gè)名稱的只有一人，在索尼公司工作的西德職員

長(zhǎng)年累月辛勤勞動(dòng)，工作極有成效，幾乎都被委以重任。如就他們的資歷和學(xué)歷而論，在一般的德國(guó)公司

中是絕對(duì)享受不到這種“殊榮”的。

四、選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)銷(xiāo)店

五、做好市場(chǎng)調(diào)查管理工作

要向各國(guó)市場(chǎng)提供適銷(xiāo)產(chǎn)品，就必須很好地了解這些市場(chǎng)。盛田昭夫認(rèn)為，一味模仿歐洲款式，充其量也

只不過(guò)是出色的仿制品，還不如堅(jiān)持索尼公司自己原有的款式更容易取得好的效果，盛田昭夫最終下決心

選擇了后者。沒(méi)多久，索尼公司的產(chǎn)品果然以其獨(dú)特的款式引起了消費(fèi)者的注意和興趣，大受歡迎。很快，

精巧秀麗的日本款式又給傳統(tǒng)的歐洲款式帶來(lái)了更大的沖擊。

六、從尋找代理經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展到建立自己的銷(xiāo)售公司

七、從建立自己的銷(xiāo)售公司發(fā)展到直接投資建廠

在英國(guó)開(kāi)辦工廠時(shí)，盛田昭夫最擔(dān)心的事情就是英國(guó)工人罷工，特別是害怕交通部門(mén)的罷工會(huì)給生產(chǎn)帶來(lái)

巨大損失。為此，盛田昭夫決定每天早晚都用公司的班車(chē)接送職員上下班，這樣做，就可以不受交通部門(mén)

罷工風(fēng)潮影響了。

另外，按日本的規(guī)矩，在工廠里，不論職務(wù)和地位的高低，一視同仁，沒(méi)有任何待遇上的差別，既不為干

部或廠長(zhǎng)設(shè)專用食堂，也不給他們準(zhǔn)備特殊的停車(chē)場(chǎng)。廠里還向全體職工發(fā)放索尼制服。剛開(kāi)始，維修部

門(mén)的工程師們不接愛(ài)，因?yàn)榘凑沼?guó)的傳統(tǒng)，他們一般是穿那種又長(zhǎng)又大的工作服。索尼公司并不強(qiáng)迫所

有的人都穿索尼制服，但沒(méi)過(guò)多久，大部分職員都懷著自豪的心情開(kāi)始穿上它，連那些維修服務(wù)部門(mén)的工

程師也毫不例外。就這樣，英國(guó)人當(dāng)中的等級(jí)觀念開(kāi)始一步一步地消失了.

八、用日本方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理

盛田昭夫很快發(fā)現(xiàn)不少新職員并沒(méi)有按照流水線的順序進(jìn)行工作，而是采用跳躍性方式從事生產(chǎn)。在日本,

如果有誰(shuí)在組裝流水線上漏掉哪道工序，后面的人發(fā)現(xiàn)后會(huì)立即補(bǔ)上。但是要想指望圣迭戈的美國(guó)新工人

也能準(zhǔn)確無(wú)誤地發(fā)現(xiàn)前一道工序的錯(cuò)誤或疏忽，則是不現(xiàn)實(shí)的。為此，索尼公司決定設(shè)立質(zhì)量檢查制度，

嚴(yán)密把關(guān)，防止出現(xiàn)以上的錯(cuò)誤。當(dāng)然，這樣做的目的并不在于對(duì)誰(shuí)進(jìn)行懲罰，而在于防止這些錯(cuò)誤“若

無(wú)其事”的進(jìn)入別的生產(chǎn)工序，最終釀成大錯(cuò)。要完全避免這種相關(guān)問(wèn)題的出現(xiàn)，大約需要三四個(gè)月的時(shí)

間。

索尼公司還要注意日本工人的工作態(tài)度與美國(guó)工人的工作態(tài)度的區(qū)別。盛田昭夫發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象；在

日本的工廠里，一件產(chǎn)品，如果要求誤差率不得超過(guò)正負(fù)百分之五的話，那么工人們總會(huì)設(shè)法將這一誤差

率縮小到零，并為之努力。在一種無(wú)意識(shí)的工作習(xí)慣中，目標(biāo)不知不覺(jué)就像一個(gè)旋轉(zhuǎn)的羅盤(pán)一樣，自動(dòng)朝

著這一方向旋轉(zhuǎn)。可是在美國(guó)的工廠里，工人們就不會(huì)這么做。規(guī)定產(chǎn)品誤差率不超過(guò)百分之五，那好，

他們就不超過(guò)百分之五，至于是否在這一基礎(chǔ)上再加把油，將誤差率縮小至零呢，對(duì)不起！甚至還會(huì)沖你

來(lái)一句，不是規(guī)定不超過(guò)百分之五就行了嗎，為什么非要降到零呢？索尼公司剛開(kāi)始在美國(guó)設(shè)一條對(duì)策，

即把美國(guó)工人的誤差率降至正負(fù)百分之二，結(jié)果十分奏效，誤差率真的就被嚴(yán)格控制在百分之二內(nèi)。而且

盛田昭夫相信，即使再苛刻一點(diǎn)，將產(chǎn)品誤差率降至零，美國(guó)工人們一定會(huì)按這一要求去盡力的。當(dāng)然，

這樣也許會(huì)降低生產(chǎn)效果。

盛田昭夫并不懷疑外國(guó)工人也和日本工人一樣，都具有很高的技能和本事，但他們的國(guó)情、習(xí)慣和思維方

式都與日本迥然不同。記得索尼公司開(kāi)始在美國(guó)圣迭戈的工廠組裝單槍三射彩色電視機(jī)的時(shí)候，盛田昭夫

心里感到十分緊張。因?yàn)楣と酥械囊淮蟀攵紱](méi)有這方面的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，索尼公司已經(jīng)三番五次地向美國(guó)工

人說(shuō)明，要求他們從事什么工作，其道理何在，等等。對(duì)于生產(chǎn)過(guò)程中將會(huì)遇到什么挫折，索尼公司都周

密考慮過(guò)，盛田昭夫并和擔(dān)任生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人的吏蒂夫?小寺、麥克森?本、倫?迪肖尼等人商議了應(yīng)急

措施。同時(shí)，采取開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)的方式，將按照生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)程序組裝出來(lái)的電視機(jī)放在全體職工面前，讓他們解

剖，并查明電視機(jī)報(bào)廢的原因，從中看到因自己所生產(chǎn)的機(jī)架、抽塞不合格而造成電視機(jī)報(bào)廢的情景，認(rèn)

清自己的職責(zé)，增強(qiáng)責(zé)任感。經(jīng)過(guò)努力，該工廠產(chǎn)品質(zhì)量很快就達(dá)到了日本生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量要求。

通過(guò)實(shí)踐，盛田昭夫開(kāi)始知道，只要經(jīng)過(guò)訓(xùn)練，美國(guó)人也和日本人一樣，都能成為出色的生產(chǎn)能手。

不過(guò)，圣迭戈的經(jīng)營(yíng)管理方式也存在著一些毛病。比如說(shuō)，根據(jù)工作的難易程度來(lái)劃分不同的工資等級(jí)便

是一例。等級(jí)不同，工資也不同，這當(dāng)然就引起了工人們對(duì)高級(jí)勞動(dòng)的拼命追求，以增加自己的工資。在

日本，工人在變換工作或改變工種時(shí)都不吵鬧。因?yàn)樗麄兯鶎?shí)行的年功序列型工資制，工資判別只體現(xiàn)在

工齡、年齡上而不體現(xiàn)在工種上，所以不會(huì)出現(xiàn)像美國(guó)那樣的相關(guān)問(wèn)題。在圣迭弋，組裝作業(yè)的工人全部

都是剛掌握這項(xiàng)相關(guān)技術(shù)的新手，當(dāng)然避免不了工作中的一些疏忽和漏洞，因此，也不可能達(dá)到將產(chǎn)品返

修率控制在一定程度之內(nèi)的相關(guān)技術(shù)要求。針對(duì)這種情況，索尼公司決心修改圣迭戈的經(jīng)營(yíng)管理制度，考

慮試行一種即使從事同一工作也可以提薪的辦法，制止那股整天鬧著要調(diào)換工作或工種謀求高工資的勢(shì)頭。

索尼公司沒(méi)有解雇過(guò)任何一位職員，即使在1973年受到石油危機(jī)襲擊的困難時(shí)代。

如前所述，要使美國(guó)工人（英國(guó)工人也如此）按照索尼公司的愿望從事工作，就必須采取這么一種方式，

即將操作合適的內(nèi)容及其順序進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明，并且要求他們一定要嚴(yán)格遵循這些規(guī)定，聽(tīng)?wèi){個(gè)人判斷或自

由處理的工作要盡可能減少。另外，與日本婦女不同，美國(guó)婦女當(dāng)中，不同的人，手指的靈活性差異很大，

因此，在安排組裝作業(yè)人選要時(shí)充分考慮這一點(diǎn)。盡量揚(yáng)長(zhǎng)避短，各盡所能。工廠剛投產(chǎn)時(shí)，盛時(shí)昭夫經(jīng)

常到那里去，利用午飯時(shí)間向職員發(fā)表10分鐘左右的簡(jiǎn)短講話，談?wù)勊髂峁镜钠髽I(yè)哲學(xué)，以及其他一

些即興想起的觀點(diǎn)和看法等。但是，盛田昭夫這樣做的根本目的，還在于讓職員們更好地了解他是一個(gè)什

么樣的人，讓職員們理解，索尼公司絕不是那種沒(méi)血沒(méi)肉非人道的公司。讓職員們產(chǎn)生一種自己就是索尼

大家族中一員的意識(shí)與情感。事實(shí)上，他們也確確實(shí)實(shí)是索尼公司家庭中的重要成員。

項(xiàng)目案例討論題：

1、索尼公司進(jìn)入歐洲與美國(guó)市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)是什么？

2、索尼公司在美國(guó)的企業(yè)里采用日本的經(jīng)營(yíng)管理方式遇到什么相關(guān)問(wèn)題，它是如何解決這些相關(guān)問(wèn)題的？

3、索尼公司在美國(guó)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我們學(xué)習(xí)與研究管理理論有什么啟發(fā)？

項(xiàng)目案例使用說(shuō)明：

1、本項(xiàng)目案例屬于小型教學(xué)項(xiàng)目案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。

2、本項(xiàng)目案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)管理理論綜合應(yīng)用、分析相關(guān)能力的培養(yǎng)。

3、本項(xiàng)目案例可采用課堂分組討論或課后進(jìn)行分析。

4,本項(xiàng)目案例建議課時(shí)為1課時(shí)。

5、本項(xiàng)目案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

第二章管理原理

項(xiàng)目案例2-1海鹽襯衫廠的興衰

海鹽襯衫廠成立于1956年（當(dāng)時(shí)稱紅星成衣社）。全廠職工不過(guò)30來(lái)名，改革開(kāi)放之前，

全廠固定資產(chǎn)凈值只有2.2萬(wàn)元，全部自有資金不足5萬(wàn)元，年利潤(rùn)5千元。改革開(kāi)放之

后，在廠長(zhǎng)步鑫生的帶領(lǐng)下，小廠進(jìn)行了全面改革。他們果斷地扔掉了商業(yè)包銷(xiāo)的拐棍，由

綜合性服務(wù)加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，陸續(xù)開(kāi)發(fā)了“雙燕”男女襯衫、“三

毛”兒童襯衫和“唐人”高級(jí)襯衫三個(gè)名牌；襯衫生產(chǎn)實(shí)行了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花型、

款式設(shè)計(jì)研究室；對(duì)勞動(dòng)工資進(jìn)行了改革，打破了“大鍋飯”，提高了工作效果。到1983年，

該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬(wàn)元，全廠工業(yè)產(chǎn)值達(dá)1028萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)52.8萬(wàn)元，比改

革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的佼佼者。許多新聞?dòng)浾叻鋼矶粒仅紊蔀?/p>

全國(guó)改革風(fēng)云人物，整天忙于社會(huì)活動(dòng)，聲言要建造中國(guó)服裝托拉斯，但卻無(wú)暇像過(guò)去那樣

認(rèn)真思考經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)問(wèn)題。

1984年中國(guó)刮起了一股“西服風(fēng)”。起初，步鑫生不為所動(dòng)，但不久他就辦起了一個(gè)領(lǐng)帶車(chē)

間，接著又辦起了印染車(chē)間，最后決定興辦西服分廠。這項(xiàng)決策是在與上級(jí)主管部門(mén)的一次

談話中，前后不過(guò)2個(gè)小時(shí)做出的，而且決策做出之前并未對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)分析，也未對(duì)本

廠的相關(guān)技術(shù)和生產(chǎn)實(shí)力進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)價(jià)。

在省主管部門(mén)扶植先進(jìn)的“好心”協(xié)助下，海鹽襯衫廠又增加了200萬(wàn)元的投入。但好景不

長(zhǎng)，國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)過(guò)熱而不得不采取緊縮政策，并控制基建規(guī)模。

海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時(shí)，市場(chǎng)也發(fā)生了微妙的變化，原來(lái)異常走俏的西

服也出現(xiàn)了滯銷(xiāo)現(xiàn)象。

在此之前，該廠匆匆上馬的印染車(chē)間，由于相關(guān)技術(shù)不過(guò)關(guān)而停留在停工狀態(tài)。在生產(chǎn)規(guī)模

迅速擴(kuò)大后，該廠基礎(chǔ)管理工作跟不上、質(zhì)量不穩(wěn)定。1985年在“全國(guó)襯衫評(píng)選會(huì)”上，代

表著海鹽襯衫生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級(jí)襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。

一項(xiàng)興建西服分廠的決策使海鹽廠“賠了夫人又折兵”，元?dú)獯髠６c此同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部

管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。

步鑫生精明強(qiáng)干，精力充沛，每天工作十五六個(gè)小時(shí)，廠里無(wú)論大事小情他都要過(guò)順，可謂

“嬋精竭慮”、“廢寢忘食”，職工們也反映說(shuō)他是廠里“工作熱情最高”的人。然而，步

鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗(yàn)，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維。

如在建西服廠時(shí)，他堅(jiān)持搞“成龍配厭”、“小而全”的生產(chǎn)，結(jié)果造成了嚴(yán)重的損失。在

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，他實(shí)行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。一些年輕

有為的助手感到事事插不上手，“英雄無(wú)用武之地”，只好離開(kāi)海鹽廠另謀高就。

步鑫生剛愎自用，聽(tīng)不進(jìn)不同意見(jiàn)，在西服分廠籌建工作受阻、西服市場(chǎng)變冷之后，及時(shí)撤

出仍可亡羊補(bǔ)牢，上上下下許多人勸他下馬，他卻一次又一次地拒絕了，致使情況日舉國(guó)嚴(yán)

重。

在企業(yè)人員流失的同時(shí)，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。這主要是因?yàn)橐?guī)模雖然上去了，但管理

人員的管理水平?jīng)]有相應(yīng)提高。企業(yè)過(guò)去制定的一些規(guī)章制度，有些已不能適應(yīng)大工業(yè)生產(chǎn)

的需要，但并未對(duì)其進(jìn)行及時(shí)的修改和調(diào)整。比如在規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后，供銷(xiāo)管理

卻沒(méi)能跟上去。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫、西服和印染四個(gè)車(chē)間的承包，但由于協(xié)調(diào)不好，

互不通氣，重復(fù)進(jìn)料、超度進(jìn)料，造成嚴(yán)重的積壓。不久，財(cái)務(wù)科便發(fā)出危機(jī)的信號(hào)：已無(wú)

錢(qián)購(gòu)進(jìn)襯衫面料了。

1986年，海協(xié)廠賬上虧損300萬(wàn)元。工廠負(fù)債幾百萬(wàn)。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕

臨破產(chǎn)而被免去廠長(zhǎng)之職。

項(xiàng)目案例討論題：

1、運(yùn)用相關(guān)系統(tǒng)原理分析海鹽襯衫廠興衰的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

2、你認(rèn)為步金生在對(duì)管理原理的理解和運(yùn)用上存在的主要不足是什么？

3、本案對(duì)我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展有何啟示？

項(xiàng)目案例使用說(shuō)明：

1、本項(xiàng)目案例屬于中小型教學(xué)項(xiàng)目案例，適合管理學(xué)、人力資源管理、組織行為學(xué)等課程使

用。

2、本項(xiàng)目案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)激勵(lì)等管理原理相關(guān)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)和理解。

3、本項(xiàng)目案例可采用課堂分組討論或課后由學(xué)生獨(dú)立完成的形式進(jìn)行分析。

4、本項(xiàng)目案例教學(xué)課時(shí)建議為1課時(shí)。

5、本項(xiàng)目案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

項(xiàng)目案例2-2通用電氣公司的情感管理

通用電器公司創(chuàng)建于1878年，公司總部設(shè)在美國(guó)康涅狄格州菲爾法德鎮(zhèn)，在公司創(chuàng)業(yè)的100

多年后，1991年銷(xiāo)售額達(dá)到602.36億美元，利潤(rùn)額為26.36億美元，雇員284000人。在世

界500家最大的工業(yè)公司是排名第8位。通用電氣的成就，與它采用的注重員工情感的人本

管理方式是分不開(kāi)的。

通用情感管理方式之所以獲得成功，是因?yàn)橥ㄓ秒姎獬晒Φ亟忉尣?shí)施了情感管理，提示了

情感管理的內(nèi)涵。通用電器公司認(rèn)為情感管理由以下幾個(gè)要素構(gòu)成，即理解雇員心理、企業(yè)

就是大家庭、公司內(nèi)民主、員工第一等。

一般公司按個(gè)人或部門(mén)業(yè)績(jī)、個(gè)人專業(yè)相關(guān)能力等依據(jù)來(lái)實(shí)施管理者晉升和考核，可通用電

氣公司制訂的經(jīng)理晉升考試制度不同尋常。升級(jí)考試命題并不是來(lái)自經(jīng)濟(jì)學(xué)典籍，也不是來(lái)

自那些晦澀難懂的經(jīng)營(yíng)理論專著，而是莎士比亞作品中的一部，試卷則是寫(xiě)一篇我們常說(shuō)的

“讀后感”而已。

開(kāi)始時(shí)許多人百思不解，甚至提出意見(jiàn)。后經(jīng)專家一語(yǔ)破的，才恍然大悟：這是對(duì)企業(yè)高級(jí)

管理人員的基本心理素質(zhì)要求。試想連一部世人皆知的文學(xué)作品中的人物心理尚不得而知的

人，又怎樣去理解公司內(nèi)部成千上萬(wàn)的雇員心理呢？通用電器抓住了情感管理的要素，即經(jīng)

理人員理解雇員心理是情感管理的先決條件。

將企業(yè)培養(yǎng)為一個(gè)大家庭是一種“高感情”管理方式。通用電器作為高相關(guān)技術(shù)企業(yè)所面臨

的競(jìng)爭(zhēng)激烈，風(fēng)險(xiǎn)大，更需要這種“高感情”管理。這是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”，

也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的“潤(rùn)滑劑”。通用電氣公司總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的

“大家庭情感”的企業(yè)文化，公司領(lǐng)導(dǎo)和職工都要對(duì)該企業(yè)特有的文化身體力行，愛(ài)廠如家。

從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都實(shí)行“門(mén)戶開(kāi)放”政策，歡迎本廠職工隨時(shí)進(jìn)入他們的辦公

室反映情況，對(duì)于職工的來(lái)信來(lái)訪都能負(fù)責(zé)地妥善處理，公司的最高首腦與全體職工每年至

少舉辦一次生動(dòng)活潑的“自由討論”。通用公司像一個(gè)和、奮進(jìn)的“大家庭”，從上到下直

呼其名，無(wú)尊卑之分，互相尊重，彼此依賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。

至于公司內(nèi)民主，不但利于企業(yè)部門(mén)及人員之間的關(guān)系融洽，而且有利于決策的科學(xué)性和提

高生產(chǎn)率。公司為使民主典型地反映在公司人事管理上，近年來(lái)改變了以往的人事調(diào)配的做

法（由企業(yè)單方面評(píng)價(jià)職工的表現(xiàn)、水平和相關(guān)能力，然后指定其工種崗位），而是反其道

而行之，開(kāi)創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和相關(guān)能力、選擇自己希望工作的場(chǎng)所、盡其可

能由其自己決定工作前途的“民主化”人事管理制度，稱為“建言報(bào)告”，引起管理界的矚

目。專家認(rèn)為，“讓棋子自己走”的這種“建言報(bào)告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能

收集到職工容易被埋沒(méi)的意見(jiàn)和建議，更能發(fā)掘人才和對(duì)口用人，從而對(duì)公司發(fā)展和個(gè)人前

途更加有利。

此外，通用公司還別出心裁地要求每位雇員寫(xiě)一份“施政報(bào)告”，從1983年起用周三由基層

員工輪流當(dāng)一天“廠長(zhǎng)”。“一日廠長(zhǎng)”9點(diǎn)上班，先聽(tīng)取各部門(mén)主管匯報(bào)，對(duì)全全營(yíng)運(yùn)有

了全盤(pán)了解后，即陪同廠長(zhǎng)巡視部門(mén)和車(chē)間。“一日廠長(zhǎng)”的意見(jiàn)，都詳細(xì)記載在《工作日

記》上。各部門(mén)、車(chē)間的主管依據(jù)其意見(jiàn)，隨時(shí)改進(jìn)自己的工作，并在干部會(huì)上提出改進(jìn)后

的成果報(bào)告，獲得認(rèn)可后方能結(jié)案。各部門(mén)、車(chē)間或員工送來(lái)的報(bào)告，須以“一日廠長(zhǎng)”簽

批后再呈報(bào)廠長(zhǎng)。廠長(zhǎng)在裁決公文時(shí)，“一日廠長(zhǎng)”可申訴自己的意見(jiàn)供其參考。

這項(xiàng)管理制度實(shí)行以來(lái)，成效顯著。第一年施行后，節(jié)約生成成本就達(dá)200萬(wàn)美元，并將節(jié)

約額的提成部分作為員工們的獎(jiǎng)金，全廠上下皆大歡喜。

所謂“員工第一”，不但強(qiáng)調(diào)尊重員工，而且表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展中的作用優(yōu)先性。1990年2月，

通用公司的機(jī)械工程師伯涅特在領(lǐng)工資時(shí)，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應(yīng)得的加班費(fèi)。

為此，他找到頂頭上司，而上司卻無(wú)能為力。于是他便給公司總裁斯通寫(xiě)信：“我們總是碰

到令人頭痛的報(bào)酬相關(guān)問(wèn)題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了。”斯通立即責(zé)成最高管理

部門(mén)妥善處理此事。

三天之后，他們補(bǔ)發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結(jié)束了，但他們利用這件為職工補(bǔ)發(fā)工

資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的帶動(dòng)下，了解那些“優(yōu)秀人

才”待遇較低的相關(guān)問(wèn)題，調(diào)整了工資政府，提高了機(jī)械工程師的加班費(fèi)；第三，向著名的

《華爾街日?qǐng)?bào)》披露這一事件的全過(guò)程，在美國(guó)企業(yè)界引起了不小轟動(dòng)。事情雖小，卻能反

映出通用電氣公司“員工第一”的管理思想。

“員工第一”思想在通用電氣的日本公司一一左光興產(chǎn)公司表現(xiàn)更為明顯。左光興產(chǎn)實(shí)施該

思想的要點(diǎn)包括“不開(kāi)除員工，不設(shè)打卡機(jī)，不規(guī)定員工退休制度等等。左光興產(chǎn)公司規(guī)定：

即使公司經(jīng)營(yíng)最困難的時(shí)候也絕開(kāi)除任何一個(gè)員工，公司要與員工共渡難關(guān)。左光興產(chǎn)是一

家經(jīng)營(yíng)石油的公司，二戰(zhàn)后，日本作為戰(zhàn)敗國(guó)，其石油經(jīng)營(yíng)權(quán)受到限制，該公司在國(guó)內(nèi)外的

分公司被迫關(guān)閉。公司在經(jīng)營(yíng)十分困難的情況下，社長(zhǎng)向各級(jí)主管下了一個(gè)嚴(yán)格的命令：絕

不允許開(kāi)除任何一個(gè)員工。公司到處找活干，從社長(zhǎng)到每個(gè)員工同心協(xié)力拼命干，終于渡過(guò)

了難關(guān)。

總而言之，因?yàn)橥ㄓ秒姎饫斫饬饲楦泄芾恚瑢?shí)施了這一金牌原則，自然會(huì)取得成功。這并不

令人費(fèi)解。

項(xiàng)目案例討論題：

1、請(qǐng)運(yùn)用管理學(xué)有關(guān)理論分析和評(píng)價(jià)通用電氣公司的“情感管理

2、你認(rèn)為在我國(guó)企業(yè)能夠推行情感管理嗎？為什么？

項(xiàng)目案例使用說(shuō)明：

1、本項(xiàng)目案例屬于小型教學(xué)項(xiàng)目案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。

2、本項(xiàng)目案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)管理原理、人本原理等相關(guān)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)和理解。

3、本項(xiàng)目案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。

4、本項(xiàng)目案例建議課時(shí)為1課時(shí)。

5、本項(xiàng)目案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

第三章決策

項(xiàng)目案例3-1新任廠長(zhǎng)的產(chǎn)品決策

某工具廠從1990年以來(lái)一直經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)A產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品品種單一，但是市場(chǎng)銷(xiāo)路一直很好。后來(lái)由于經(jīng)

濟(jì)政策的暫時(shí)調(diào)整及客觀條件的變化，A產(chǎn)品完全滯銷(xiāo)，企業(yè)職工連續(xù)半年只能拿50%的工資，更談不上

獎(jiǎng)金，企業(yè)職工怨聲載道，積極性受到極大的影響。

新廠長(zhǎng)上任后，決心一年改變工廠的面貌。他發(fā)現(xiàn)該廠與其他部門(mén)合作的環(huán)保產(chǎn)品B產(chǎn)品是成功的，于是

決定下馬A產(chǎn)品，改產(chǎn)B產(chǎn)品。一年過(guò)去，企業(yè)總算沒(méi)有虧損，但工廠日子仍然不十分好過(guò)。

后來(lái)市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生了巨大的變化。原來(lái)的A產(chǎn)品市場(chǎng)脫銷(xiāo)，用戶紛紛來(lái)函來(lái)電希望該廠能盡快恢復(fù)A產(chǎn)

品的生產(chǎn)。與此同時(shí)，B產(chǎn)品銷(xiāo)路不好。在這種情況下，廠長(zhǎng)又回來(lái)過(guò)頭來(lái)抓A產(chǎn)品，擔(dān)一時(shí)又無(wú)法搞上

去，無(wú)論數(shù)量和質(zhì)量都不能恢復(fù)到原來(lái)的水平。為此，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該廠廠長(zhǎng)很不滿意，甚至認(rèn)為改產(chǎn)

是錯(cuò)誤的決策，廠長(zhǎng)感到很委屈，總是想不通。

項(xiàng)目案例討論題：

1、你認(rèn)為該廠長(zhǎng)的決策是否有錯(cuò)誤？請(qǐng)你做詳細(xì)分析。

2、如果你是該廠廠長(zhǎng)，你在決策過(guò)程中應(yīng)如何去做？

項(xiàng)目案例使用說(shuō)明：

1、本項(xiàng)目案例適用于《管理學(xué)》課程中，培訓(xùn)學(xué)生對(duì)決策概念、決策過(guò)程、決策方式方法等決策理論的

學(xué)習(xí)。

2、本項(xiàng)目案例作為說(shuō)明項(xiàng)目案例，可用于課堂討論，以提高學(xué)生對(duì)決策理論的認(rèn)識(shí)和運(yùn)用。

項(xiàng)目案例3-2艾琳?格拉斯納的化妝品公司

艾琳?格拉斯納曾在一家全國(guó)大公司里當(dāng)過(guò)地區(qū)部經(jīng)理，工作是第一流的，管理250多個(gè)上門(mén)推銷(xiāo)的推銷(xiāo)

員。當(dāng)她離開(kāi)這家大公司中之后，便開(kāi)始經(jīng)營(yíng)自己的化妝品公司。她從意大利的小型的香水廠得到一套化

妝品配制流水線，租用了一座舊倉(cāng)庫(kù)，并且安裝了一套小型的化妝品灌瓶與包裝生產(chǎn)線。三年快過(guò)去了，

艾琳化妝品公司初見(jiàn)成效，格拉斯納小姐打打拓展她的產(chǎn)品線，建立分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。以下是她所采取的步驟：

第一步：她準(zhǔn)備了一份使命報(bào)告中，“艾琳化妝品公司準(zhǔn)備生產(chǎn)一套化妝品系列，在美國(guó)東北部通過(guò)百化

商店與專業(yè)商店分銷(xiāo)上市。”她建立的長(zhǎng)期目標(biāo)：一是成為意大利香水在美國(guó)市場(chǎng)上的主要代理人；二

是只銷(xiāo)售高級(jí)化妝品；三是以高收入顧客為主要銷(xiāo)售對(duì)象。

第二步：格拉斯納特別想達(dá)到的一個(gè)目標(biāo)是：在美國(guó)東部的5座大城市里，開(kāi)設(shè)自己的經(jīng)銷(xiāo)辦事處。她巡

視了10座城市，尋找最佳落腳點(diǎn)，她選中5座城市，和她的律師和銷(xiāo)售部經(jīng)理一起為那些落腳點(diǎn)辦理租

約設(shè)立了一套程序，然后確定了最后期限：明年6月1日，這些辦事處開(kāi)張營(yíng)。這個(gè)期限沒(méi)有兌現(xiàn)，他們

都強(qiáng)調(diào)在開(kāi)張之前，一切事宜必須協(xié)調(diào)好：簽署租約、添置辦公設(shè)備、安裝電話、雇傭辦事員、招聘或續(xù)

聘推銷(xiāo)員、通知客戶們準(zhǔn)備新的辦事處專用信箋，等等。

第三步：格拉斯納為艾琳化妝品公司設(shè)計(jì)的另一個(gè)目標(biāo)是，在下一年度，銷(xiāo)售額應(yīng)達(dá)到300萬(wàn)美元。她的

銷(xiāo)售部經(jīng)理說(shuō)，這個(gè)目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)。

格拉斯納問(wèn)艾琳公司的生產(chǎn)部經(jīng)理，如果所有的生產(chǎn)線都上馬。有年工廠是否能完成300萬(wàn)美元的定單任

務(wù)。他回答說(shuō)，這是等他核準(zhǔn)發(fā)生產(chǎn)相關(guān)能力的各項(xiàng)數(shù)字后，才能給她一個(gè)答復(fù)。

第四步：面對(duì)那么多要完成的目標(biāo)，格拉斯納決定把她的一些職權(quán)委派給那些主要部門(mén)的經(jīng)理們。她逐一

與他們碰頭，一一落實(shí)要達(dá)到的目標(biāo)。她給生產(chǎn)部經(jīng)理定下的目標(biāo)是，增強(qiáng)生產(chǎn)相關(guān)能力，每個(gè)月生產(chǎn)1

萬(wàn)只產(chǎn)品，破損率降低到5%,把工薪支出保持在預(yù)算的50萬(wàn)美元之內(nèi)。那位經(jīng)理也提出了異議，認(rèn)為有

的指標(biāo)不合理。到了年終，生產(chǎn)部經(jīng)理完成了兩個(gè)目標(biāo)，可是工薪支出超出預(yù)算10萬(wàn)美元。

項(xiàng)目案例討論題：

1、如何才能使“成為一個(gè)主要代理人”的目標(biāo)更加具體化？

2、你認(rèn)為格拉斯納在處理公司主要計(jì)劃與派生目標(biāo)之間的關(guān)系上存在哪些相關(guān)問(wèn)題？

3、在開(kāi)設(shè)新的辦事處中，格拉斯納忽略了制定計(jì)劃中的哪一個(gè)步驟？

4、格拉斯納如何能讓生產(chǎn)部經(jīng)理更能明確她的目標(biāo)，并承擔(dān)起責(zé)任？

項(xiàng)目案例使用說(shuō)明：

1、本項(xiàng)目案例適用于《管理學(xué)》課程中，培訓(xùn)學(xué)生對(duì)計(jì)劃這一管理職能的學(xué)習(xí)。

2、本項(xiàng)目案例作為應(yīng)用型項(xiàng)目案例，可用于課堂討論，以提高學(xué)生對(duì)計(jì)劃這一職能的認(rèn)識(shí)和運(yùn)用。

第四章組織

項(xiàng)目案例47通用公司的組織結(jié)構(gòu)變革

當(dāng)杜邦公司剛?cè)〉脤?duì)通用汽車(chē)公司的控制權(quán)的時(shí)候，通用公司只不過(guò)是一個(gè)由生產(chǎn)小轎車(chē)、

卡車(chē)、零部件和附件的眾多廠商組成的“大雜貨會(huì)”。這時(shí)的通用汽車(chē)公司由于不能達(dá)到投資

人的期望而瀕臨困境，為了使這一處于上升時(shí)期的產(chǎn)業(yè)為它的投資人副業(yè)來(lái)應(yīng)有的利益，公

司在當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理皮埃爾?杜邦以及他的繼任者艾爾弗雷德?斯隆的主持下進(jìn)行了

組織結(jié)構(gòu)的重組，形成了后來(lái)為大多數(shù)美國(guó)公司和世界上著名的跨國(guó)公司所采用的多部門(mén)結(jié)

構(gòu)(multidivisionalstructure)0

在通用公司新形式的組織結(jié)構(gòu)中，原來(lái)獨(dú)自經(jīng)營(yíng)的各工廠，依然保持各自獨(dú)立的地位，

總公司根據(jù)它們服務(wù)的市場(chǎng)來(lái)確定其各自的活動(dòng)。這些部門(mén)均由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，即中層經(jīng)理們

來(lái)管理，它們通過(guò)下設(shè)的職能部門(mén)來(lái)協(xié)調(diào)商從供應(yīng)者到生產(chǎn)者的流動(dòng)，即繼續(xù)擔(dān)負(fù)著生產(chǎn)和

分配產(chǎn)品的任務(wù)。這些公司的中低管理層執(zhí)行總公司的經(jīng)營(yíng)方針、價(jià)格政策和命令，遵守統(tǒng)

一的會(huì)計(jì)和統(tǒng)計(jì)制度，并且掌握這個(gè)生產(chǎn)部門(mén)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。最主要的變化表現(xiàn)在公司

高層上，公司設(shè)立了執(zhí)行委員會(huì)，并把高層管理的決策權(quán)集中在公司總裁一個(gè)人身上。執(zhí)行

委員會(huì)的時(shí)間完全用于研究公司的總方針和制定公司的總政策，而把管理和執(zhí)行命令的負(fù)擔(dān)

留給生產(chǎn)部門(mén)、職能部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)。同時(shí)在總裁和執(zhí)行委員會(huì)之下設(shè)立了財(cái)務(wù)部和咨詢部

兩大職能部門(mén)，分別由一位副總裁負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)部擔(dān)負(fù)著統(tǒng)計(jì)、會(huì)計(jì)、成本分析、審計(jì)、稅務(wù)

等與公司財(cái)務(wù)有關(guān)的各項(xiàng)職能；咨詢部負(fù)責(zé)管理和安排除生產(chǎn)和銷(xiāo)售之外的公司其他事務(wù)，

如相關(guān)技術(shù)、開(kāi)發(fā)、廣告、人事、法律、公共關(guān)系等。職能部門(mén)根據(jù)各生產(chǎn)部門(mén)提供的旬報(bào)

表、月報(bào)表、季報(bào)表和年報(bào)表等，與下屬各企業(yè)的中層經(jīng)理一起，為該生產(chǎn)部門(mén)制定出“部

門(mén)指標(biāo)”，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和評(píng)估各部門(mén)的日常生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。同時(shí)，根據(jù)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)相

關(guān)需求的變化，不時(shí)地對(duì)全公司的投入一產(chǎn)出作出預(yù)測(cè)，并及時(shí)調(diào)整公司的各項(xiàng)資源分配。

公司高層管理職能部門(mén)的設(shè)立，不僅使高層決策機(jī)構(gòu)一一執(zhí)行委員會(huì)的成員們擺脫了日常經(jīng)

營(yíng)管理工作的沉重負(fù)擔(dān)，而且也使得執(zhí)行委員會(huì)可以通過(guò)這些職能部門(mén)對(duì)整個(gè)公司及其屬各

工廠的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行有效的控制，保證公司戰(zhàn)略得到徹底和正確的實(shí)施。這些龐大的

高層管理職能機(jī)構(gòu)構(gòu)成了總公司的辦事機(jī)構(gòu)，也成為現(xiàn)代大公司的基本特征。

另外，在實(shí)踐過(guò)程中，為了協(xié)調(diào)職能機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)部門(mén)及高級(jí)主管三者之間的關(guān)系和聯(lián)系，艾

爾弗雷德?斯隆在生產(chǎn)部門(mén)間建立了一些由三者中的有關(guān)人員組成的關(guān)系委員會(huì)，加強(qiáng)了高

層管理機(jī)構(gòu)與負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)部門(mén)之間廣泛而有效的接觸。實(shí)際上這些措施進(jìn)一步加強(qiáng)了公

司高層管理人員對(duì)企業(yè)整體活動(dòng)的控制。

提示：1、通用公司由一個(gè)“大雜熔”變成世界知名的大公司;

2、通用公司的組織變革最終創(chuàng)立了事業(yè)部制。

討論題：

1、事業(yè)部制為什么能夠助通用公司成功？

2、我國(guó)什么樣的組織能應(yīng)用事業(yè)部制？在應(yīng)用事業(yè)部制時(shí)應(yīng)注意什么相關(guān)問(wèn)題？

項(xiàng)目案例使用說(shuō)明：

1、本項(xiàng)目案例屬于小型教學(xué)項(xiàng)目案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。

2、本項(xiàng)目案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)組織原理、組織結(jié)構(gòu)與制度等相關(guān)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)和理解。

3、本項(xiàng)目案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。

4、本項(xiàng)目案例建議課時(shí)為1課時(shí)。

5、本項(xiàng)目案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

項(xiàng)目案例4-2AB公司的組織變革

AB會(huì)計(jì)公司成立于20世紀(jì)80年代末，是一家合伙制的會(huì)計(jì)公司。通過(guò)合并另兩家較小的會(huì)計(jì)公司，AB

會(huì)計(jì)頌司的規(guī)模得到了迅速發(fā)展，公司人數(shù)達(dá)到了130多人，其中有注冊(cè)會(huì)計(jì)師資料的達(dá)到77人，成為

該省的四大會(huì)計(jì)公司之一。

同其他一些較大的會(huì)計(jì)公司一樣，AB公司的業(yè)務(wù)也從單純的審計(jì)業(yè)務(wù)拓展到稅務(wù)、商務(wù)咨詢等領(lǐng)域。而

且隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司對(duì)營(yíng)銷(xiāo)措施也越來(lái)越重視。如今，公司能夠?yàn)槭袌?chǎng)提供多樣服務(wù)以滿足市場(chǎng)相關(guān)

需求，而委托業(yè)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)則成為公司獲得成功的兩大要素。

AB會(huì)計(jì)公司的客戶群非常廣泛，其中既有國(guó)家500強(qiáng)企業(yè)，也有一些名不見(jiàn)經(jīng)傳的中小企業(yè)。公司為各

行各業(yè)的各種公司提供了多方面的會(huì)計(jì)服務(wù)。

AB會(huì)計(jì)公司原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)可以分為兩大塊：委托服務(wù)部和支持部。委托服務(wù)部根據(jù)所提供服務(wù)的不同

分為審計(jì)、稅務(wù)、商務(wù)咨詢等三個(gè)子部門(mén)，而支持部也分為人力、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)三個(gè)子部門(mén)。其中委托服務(wù)

部、支持部和六個(gè)子部分的負(fù)責(zé)人均由合伙人來(lái)?yè)?dān)任，公司的主任會(huì)計(jì)師李棟也是合伙人之一。AB會(huì)計(jì)

公司原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)如圖所示。

塊分件如］

圖7-11AB會(huì)計(jì)公司原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)

這種組織結(jié)構(gòu)在公司內(nèi)已運(yùn)作了五年，曾經(jīng)大大促進(jìn)了公司的發(fā)展。然而，面臨20世紀(jì)90年代以來(lái)的激

烈競(jìng)爭(zhēng)，這種組織結(jié)構(gòu)顯得有些跟不上形勢(shì)了，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

①企業(yè)的合伙人已經(jīng)將公司業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)視為公司發(fā)展的一大支柱，然而現(xiàn)在有組織組構(gòu)中，營(yíng)銷(xiāo)部、人力

資源部等對(duì)業(yè)務(wù)工作的支持還不太令人滿意，業(yè)務(wù)部門(mén)與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)兩者之間的溝通協(xié)調(diào)不足。業(yè)務(wù)部門(mén)本

來(lái)需要營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的宣傳活動(dòng)，需要其為發(fā)展客戶做些有成效的工作，但營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的工作并不是

非常了解，他們的活動(dòng)只限于對(duì)公司的宣傳，而對(duì)于具體的業(yè)務(wù)又顯得知之不多。

②與公司服務(wù)相關(guān)的市場(chǎng)和整個(gè)經(jīng)濟(jì)狀況，使得審計(jì)和會(huì)計(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。而原的有客觀也對(duì)公司的

業(yè)務(wù)更加挑剔，要么抱怨報(bào)價(jià)太高，要么要求審計(jì)等業(yè)務(wù)質(zhì)量再精舉國(guó)求精。

③公司的合伙人會(huì)議決定，要進(jìn)一步增強(qiáng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)地向。這實(shí)際上主要也是要求營(yíng)銷(xiāo)等支持部門(mén)的工作

要加強(qiáng)。

④公司的主任會(huì)計(jì)師李棟認(rèn)為，授權(quán)將增加公司的工作效果，而現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)，大量的日常事務(wù)都得由

他來(lái)負(fù)責(zé)，這對(duì)于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展是不利的。另外，李棟認(rèn)為，實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)可以使得支持部門(mén)的工作更

深入地參與到業(yè)務(wù)部門(mén)的工作中來(lái)，更好地為業(yè)務(wù)部門(mén)服務(wù)。而且本次項(xiàng)目小組可以營(yíng)造協(xié)同工作氣氛，

可以提高工作熱情和增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神，從而可以為顧客提供更好的服務(wù)，也可以更有效地開(kāi)拓的市場(chǎng)。

⑤在審計(jì)部，集中了公司一半的員工，業(yè)務(wù)量比較多，部門(mén)主管不堪重負(fù)。而其中員工開(kāi)展工作的競(jìng)爭(zhēng)氣

氛也不濃，不利于提高效果。因而，在征得其他合伙人的同意后，李棟成立了以自己為核心的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)

換中心。中心的成員有：人力資源部的經(jīng)理，一位合伙人代表，不家一位會(huì)計(jì)師。中心成員對(duì)公司現(xiàn)在組

織結(jié)構(gòu)存在的相關(guān)問(wèn)題的看法比較一致，然而，在建立怎樣的新組織結(jié)構(gòu)相關(guān)問(wèn)題上，眾人的認(rèn)識(shí)出現(xiàn)了

分歧。合伙人代表人認(rèn)為實(shí)行直線職能參謀型的組織結(jié)構(gòu)比較合適，而李棟和人力資源部的經(jīng)理則認(rèn)為矩

陣結(jié)構(gòu)更為合適，會(huì)計(jì)師則不置可否。最終，李棟擺出矩陣結(jié)構(gòu)的種種益處，認(rèn)為這才是增強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、

人力部門(mén)更有效支持的最佳方式方法，并最終說(shuō)服了另兩位代表。在合伙人會(huì)議獲得通過(guò)后，AB會(huì)計(jì)公

司組建了新的組織結(jié)構(gòu)。

新的組織結(jié)構(gòu)撤銷(xiāo)了委托服務(wù)部主管和支持部主管兩個(gè)職位，而將原來(lái)的委托服務(wù)部劃分為不同的本次項(xiàng)

目部，其中包括原審計(jì)部一分為三后的三個(gè)本次項(xiàng)目部，另外將支持部的三個(gè)職能子部門(mén)獨(dú)立為三個(gè)職能

部門(mén)，但職能部門(mén)需要派人員參與公司的本次項(xiàng)目作業(yè)。在本次項(xiàng)目部門(mén)時(shí)，職能人員要同時(shí)接受本次項(xiàng)

目經(jīng)理和原職能部門(mén)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。婁本次項(xiàng)目完成后，職能部門(mén)的人員回到原部門(mén)，接受新的安排，而原

本次項(xiàng)目組則會(huì)投入到下一個(gè)本次項(xiàng)目中去。五個(gè)本次項(xiàng)目經(jīng)理和三個(gè)職能經(jīng)理都由合伙人來(lái)?yè)?dān)任，公司

新的組織結(jié)構(gòu)如圖所示。

AB會(huì)計(jì)公司新的組織結(jié)構(gòu)示意圖

新的組織結(jié)構(gòu)之所以要將委托服務(wù)部一分為三，主要是考慮到原來(lái)業(yè)務(wù)部人員過(guò)多，業(yè)務(wù)量又比較多，而

分成三個(gè)部門(mén)后有利于部門(mén)之間相互督促形成競(jìng)爭(zhēng)的氣氛。另外，雖然看起來(lái)向李棟匯報(bào)的人增加了，但

由于李棟給予部門(mén)經(jīng)理和本次項(xiàng)目經(jīng)理充分的授權(quán)，因而他們需要請(qǐng)示的只是一些重大的相關(guān)問(wèn)題，這與

原來(lái)那種事事均需向李棟請(qǐng)示的做法形成了鮮明的對(duì)比。另外，公司規(guī)定，將本次項(xiàng)目部門(mén)人員的收入同

其利潤(rùn)指標(biāo)掛鉤，希望以此能調(diào)動(dòng)本次項(xiàng)目人員的工作積極性，最后，讓職能部門(mén)的人員參與到本次項(xiàng)目

中，是為了讓其能更好的為業(yè)務(wù)部門(mén)服務(wù)。比如，營(yíng)銷(xiāo)人員參與到本次項(xiàng)目部中，可以深入地了解企業(yè)的

本次項(xiàng)目與服務(wù)，協(xié)助本次項(xiàng)目部設(shè)計(jì)適合的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，為其開(kāi)拓新的客戶；財(cái)務(wù)部門(mén)人員的參與，可以

使本次項(xiàng)目的進(jìn)行獲得及時(shí)、充分的財(cái)務(wù)支持，也便于考察本次項(xiàng)目部的經(jīng)營(yíng)績(jī)效；人力部門(mén)人員有參與，

是為了給不同本次項(xiàng)目配備合適的人員，或進(jìn)行人員調(diào)換，同時(shí)承擔(dān)一定的培訓(xùn)任務(wù)。

然而，公司新組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行似乎并不如李棟想象中的那么美妙。為了對(duì)組織變革的成效和進(jìn)行考核，結(jié)

構(gòu)轉(zhuǎn)換中心對(duì)公司從下到下幾乎每個(gè)員工都進(jìn)行了訪談和問(wèn)卷高查，調(diào)查顯示，30%的人贊同組織的這次

變革，27%的人持反對(duì)意見(jiàn)，而43%的人則認(rèn)為無(wú)所謂。下面是一些具體的評(píng)述：

一位本次項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為：“職能部門(mén)，特別是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的參與將有助于我們市場(chǎng)的開(kāi)拓，但會(huì)計(jì)師與營(yíng)銷(xiāo)

人員如何相處是一個(gè)相關(guān)問(wèn)題。”

另一位經(jīng)理說(shuō)：“過(guò)去主任是我們的指揮官，現(xiàn)在這種情況不存在了，我感到無(wú)所適從了，而且我不明白

我現(xiàn)在的角色究竟是什么。”

一位會(huì)計(jì)師說(shuō)：“對(duì)于我而言，我覺(jué)得改組沒(méi)必要，主任不必為此而搞得天翻地覆。”

一位營(yíng)肖人員反映：“我覺(jué)得這次改組很有必要，這樣我們做營(yíng)銷(xiāo)策劃才能做到有的放矢。”

還有一些人認(rèn)為：“改組為部門(mén)之間提供了很好的對(duì)話溝通機(jī)會(huì)，但搞不好的話，會(huì)開(kāi)弄得管理混亂。”

李棟注意到了這些評(píng)論，他感覺(jué)到組織結(jié)構(gòu)仍需要調(diào)整和改進(jìn)，自己需要做更好的思考和調(diào)查。

項(xiàng)目案例討論題：

1)AB會(huì)計(jì)公司為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革？你對(duì)變革前后公司組織結(jié)構(gòu)有什么看法？

2)AB公司在進(jìn)行結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)變革時(shí)做了哪些工作？你認(rèn)為還需要做哪些工作？

3)新的組織結(jié)構(gòu)有什么相關(guān)問(wèn)題？假如你是李棟，你會(huì)做怎樣的改進(jìn)工作？

項(xiàng)目案例使用說(shuō)明：

1、本項(xiàng)目案例屬于小型教學(xué)項(xiàng)目案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。

2、本項(xiàng)目案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革相關(guān)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)和理解。

3、本項(xiàng)目案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。

4、本項(xiàng)目案例建議課時(shí)為2課時(shí)。

5、本項(xiàng)目案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

第五章領(lǐng)導(dǎo)

項(xiàng)目案例5-1劉俊卿的用人之道

90年代初，安徽高爐酒廠實(shí)現(xiàn)利稅連續(xù)翻番，在全國(guó)飲料制造業(yè)中的排序由1992年的第156位猛躍到1994

年有第18位！廠長(zhǎng)劉俊卿之所以能帶領(lǐng)大家創(chuàng)出“高爐奇跡”，最根本的一條就在于他用人有道。

劉俊卿上任的第一天，聽(tīng)說(shuō)銷(xiāo)售科長(zhǎng)任從文調(diào)到利辛酒廠當(dāng)副廠長(zhǎng)了，并且已在電視上露過(guò)面。劉廠長(zhǎng)“搬

出”任從文的老朋友，兩去利辛，終于把任從文“搶”了回來(lái)，并委以副廠長(zhǎng)重任。老任很快使分管片銷(xiāo)

售收入比原來(lái)增加兩倍以上。銷(xiāo)售能人劉某，曾被公安局拘留，放出來(lái)后，一直沒(méi)安排工作，正準(zhǔn)備調(diào)走。

劉俊卿來(lái)了，破格提拔他為銷(xiāo)售科副科長(zhǎng)。劉俊卿在全廠職工大會(huì)上說(shuō)：“他以前蹲過(guò)公安局，不一定以

后蹲公安局；孫悟空、豬八戒、都犯天條，后來(lái)照樣成為取經(jīng)的大功臣！”這位劉某上任后，沒(méi)日沒(méi)夜地

跑市場(chǎng)，分管區(qū)域成為銷(xiāo)售隊(duì)伍的一支勁旅。

高爐酒廠的治安一度很亂。劉俊卿到任后，把威震三鄉(xiāng)五里的“硬薦子”劉俊平提任為保衛(wèi)科副科長(zhǎng)。“他

怎么能行？”那些小痞子都是他的哥們兒。”半年來(lái)下，人們服了，劉俊平帶著一邦人把廠內(nèi)廠外管得頭

頭是道：打架的、斗毆的、手腳不干凈的……只要聽(tīng)到“劉俊平來(lái)了”幾個(gè)字，簡(jiǎn)直是望風(fēng)披靡！廠內(nèi)工

作、生產(chǎn)、生活三大秩序大為改觀。年底，劉俊平獲得了廠“特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。

有這么一個(gè)職工，說(shuō)話“嗡嗡”的，口齒不太清楚，心眼死板得要命，一點(diǎn)兒不開(kāi)竅。誰(shuí)都說(shuō)這是一塊“廢

料”。劉俊卿看看這人，笑笑說(shuō)：“當(dāng)煤質(zhì)監(jiān)督員去全廠一天要進(jìn)100多噸煤炭，弄不好，漏洞大得很

哪！可這位“廢才”到崗位之后，遞煙，他不接；請(qǐng)客，他當(dāng)沒(méi)聽(tīng)見(jiàn)。他只有一項(xiàng)工作，監(jiān)督煤質(zhì)；他只

認(rèn)一個(gè)理：煤質(zhì)不好，水分過(guò)大，你這就給我拉回來(lái)，誰(shuí)說(shuō)情也白搭！有人說(shuō)，劉廠長(zhǎng)用這人可真絕了一

一把個(gè)“真傻子”變成了“革命的傻子”！

酒廠的包裝車(chē)間，是個(gè)要害的部門(mén)。這天，因包裝質(zhì)量相關(guān)問(wèn)題，劉俊卿批評(píng)了包裝車(chē)間主任楊書(shū)東。這

可“捅了馬蜂窩”，性格倔強(qiáng)的楊書(shū)東向廠長(zhǎng)寫(xiě)了一份辭職報(bào)告。劉俊卿看罷當(dāng)即決定：“就地免職，當(dāng)包

裝工！”楊書(shū)東萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到劉廠長(zhǎng)竟比他還“犁”！楊東書(shū)后悔莫及，他用加倍的工作，終于換回了他的尊

嚴(yán)和地位一一年底，他被劉俊卿任命到最要害的科室一一質(zhì)檢科當(dāng)副科長(zhǎng)?

該廠有個(gè)40多歲的女工，名叫曲大家，穿著打扮很時(shí)髦，雖然有人罵她“臭美”，但廠長(zhǎng)劉俊卿卻看到了

她的長(zhǎng)處，把她從整理車(chē)間調(diào)到廠辦公室當(dāng)了干部，由她負(fù)責(zé)組織了一個(gè)19人參加的時(shí)裝表演隊(duì)。曲大

家?guī)ьI(lǐng)這個(gè)表演隊(duì)，在不長(zhǎng)的時(shí)間里表演了近50場(chǎng)，觀眾將近兩萬(wàn)人次，對(duì)宣傳該廠產(chǎn)品起到很大作用。

接著劉俊卿提拔她為廣告科科長(zhǎng)，不久又任命為廣告公司經(jīng)理，充分發(fā)揮了她的長(zhǎng)處。

項(xiàng)目案例討論題：

1）運(yùn)用你所學(xué)的知識(shí)，談?wù)剟⒖∏涞挠萌酥乐饕憩F(xiàn)在哪些方面？

2）你認(rèn)為劉俊卿對(duì)劉俊平的提高是“利用”？還是“使用”或“重用”？

項(xiàng)目案例使用說(shuō)明：

1、本項(xiàng)目案例屬于小型教學(xué)項(xiàng)目案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。

2、本項(xiàng)目案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)相關(guān)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)和理解。

3、本項(xiàng)目案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。

4、本項(xiàng)目案例建議課時(shí)為1課時(shí)。

5、本項(xiàng)目案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

項(xiàng)目案例5-2“閑可釣魚(yú)”與“無(wú)暇吃魚(yú)”1[1]

原鞍山鋼鐵公司無(wú)縫鋼管廠廠長(zhǎng)王澤普很有一番雄心壯志。他在琢磨：為什么國(guó)外一些成功

的企業(yè)家常常用時(shí)間去釣魚(yú)？

天津新港船廠是個(gè)6千多職工的大廠。原領(lǐng)導(dǎo)班子有13人，新班子上任減為7人，實(shí)行管理改革，被評(píng)

為全國(guó)10個(gè)企業(yè)管理先進(jìn)單位之一。新廠長(zhǎng)王業(yè)震每于按時(shí)上下班，由于實(shí)行分權(quán)而治、分級(jí)管理，據(jù)

說(shuō)歸他直接管轄的只有9人。

相比之下，浙江省一家僅600職工的襯衫廠，原廠長(zhǎng)步鑫生性喜吃魚(yú)卻忙得連吃魚(yú)的時(shí)間也沒(méi)有。

工業(yè)震現(xiàn)象

1982年11月，46歲的高級(jí)工程師王業(yè)震出任新港船廠長(zhǎng)。廠的新領(lǐng)導(dǎo)班子由正副書(shū)記、正副廠長(zhǎng)7人組

成，平均年齡43歲，文化程度在中等專業(yè)科以上（其中5人為大學(xué)本科）。

新港船廠是中國(guó)船舶工業(yè)總公司屬下一家較為大型的企業(yè)，當(dāng)時(shí)有職工6500人，固定資產(chǎn)1.2億元。該廠

有造船整體平臺(tái)、修船塢各2座，可建造3萬(wàn)噸以下的各種貨船、客船、油輪，兼營(yíng)修船業(yè)務(wù)。在相關(guān)技

術(shù)上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，銳意改革。

該廠實(shí)行黨政職能分開(kāi)，由廠長(zhǎng)全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大相關(guān)系統(tǒng)：直線指

揮相關(guān)系統(tǒng)和職能相關(guān)系統(tǒng)。在直線指揮相關(guān)系統(tǒng)的，職權(quán)按廠部、車(chē)間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下

達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。在職能相關(guān)系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門(mén)或單位

對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無(wú)權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。該廠匯編成冊(cè)的

《部分及崗位責(zé)任制》計(jì)有兩千多條、近百萬(wàn)字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化、制度化。日常工作中，

下級(jí)通常只接受其直接上級(jí)的指令。上級(jí)不可越級(jí)批揮，但可越級(jí)調(diào)查；下級(jí)也不越級(jí)請(qǐng)示，但可越級(jí)投

訴。明確每個(gè)人只有一個(gè)直接上級(jí)，而每個(gè)上級(jí)直接管轄的下屬為3~9人。歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的

只有9人，包括4位副廠長(zhǎng)、2位顧問(wèn)、計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、廠辦公室主任各1人。此外，

專設(shè)3個(gè)“廠長(zhǎng)信箱”，隨時(shí)了解職工的意見(jiàn)和建議。一次，某車(chē)間工人來(lái)信反遇某代理工段長(zhǎng)不稱職，

王業(yè)震于第二天收閱后批轉(zhuǎn)有關(guān)部門(mén)查處，經(jīng)調(diào)查屬實(shí)隨即作人事調(diào)整，前后僅5天時(shí)間。

經(jīng)王業(yè)震提議，新港船廠規(guī)定：科長(zhǎng)、車(chē)間主任以上干部每天要深入現(xiàn)場(chǎng)，但在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間不超過(guò)2小時(shí)。

王本人每天大約1.5小時(shí)的時(shí)間到現(xiàn)場(chǎng)察看，除了緊急的安全和質(zhì)量相關(guān)問(wèn)題外，不發(fā)表任何意見(jiàn)。他不

贊成管理人員“頂班上崗”，認(rèn)為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是稱職的管理者。

有兩位車(chē)間主任，每天提前進(jìn)廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場(chǎng)干活。下班后工人們都走了，他們還逐一熄燈、

關(guān)門(mén)。活沒(méi)少干，任職的管理工作卻未搞好。王業(yè)震提議將這兩人免職。有人說(shuō)：“這樣的好同志，為什

么還要免職？”王答道：“這樣的同志可以當(dāng)組長(zhǎng)、工長(zhǎng)，甚至可以評(píng)勞動(dòng)模范，卻不是稱職的車(chē)間主任。”

，，一個(gè)廠長(zhǎng)不時(shí)時(shí)想到為工人服務(wù)，就沒(méi)有資格當(dāng)廠長(zhǎng)。”王業(yè)震的話擲地有聲。一次，香港和美國(guó)的兩

艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔(dān)搶修業(yè)務(wù)。在夜以繼日的搶修中，王廠長(zhǎng)讓后勤部門(mén)把饅頭、香腸、雞

蛋送到現(xiàn)場(chǎng)?任務(wù)提前完成后，盈利80萬(wàn)元。王業(yè)震和廠領(lǐng)導(dǎo)班子決定破例發(fā)給參加搶修的職工加班費(fèi)

和誤餐外助費(fèi)8600元。他在給總公司的報(bào)告中寫(xiě)道:“……可寧挨批評(píng)或丟烏紗帽，但對(duì)國(guó)家對(duì)人民有利，

就得堅(jiān)持下去

忙于應(yīng)付開(kāi)會(huì)，是企業(yè)管理人員深感頭疼的事。新領(lǐng)導(dǎo)班子就此也作了改革。全廠必須召開(kāi)的15個(gè)例會(huì)，

時(shí)間、地點(diǎn)、出席人員都通過(guò)制度固定下來(lái)。全廠性工會(huì)會(huì)議統(tǒng)一由廠辦公室安排。一般會(huì)議不超過(guò)2小

時(shí)，每人發(fā)言不超過(guò)15分鐘。王本人每周僅召集2次會(huì)：一次廠長(zhǎng)辦公會(huì)，一次總調(diào)度會(huì)；還有就是參

加兩周一次的黨委常委例會(huì)。

王業(yè)震盡管領(lǐng)導(dǎo)6千多職工的企業(yè)，工作千頭萬(wàn)緒，但他基本上是按是上下班，很少加班加點(diǎn)。每縫出差

外出，他就委托一位副廠長(zhǎng)行代職權(quán)，他本人不作“遙控”。他認(rèn)為，企業(yè)不能過(guò)于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用，不

應(yīng)當(dāng)只是靠個(gè)人威信、關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理，而是要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能，要更新管理觀念和方式

方法，促成管理現(xiàn)代化。用他的話來(lái)說(shuō)：“事必躬親是小生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)方式，在現(xiàn)代化生產(chǎn)中要大力求避免。”

“我30%精力用來(lái)處理眼前的事，70%的精力用來(lái)處理長(zhǎng)遠(yuǎn)的事」廠里曾經(jīng)委派一位中層管理人員去日

本監(jiān)造主機(jī)，行前又明確授權(quán)讓他一并購(gòu)買(mǎi)主機(jī)控制臺(tái)用的配件。那人到日本后，卻接連就價(jià)格、手續(xù)、

歸期等事項(xiàng)掛國(guó)際長(zhǎng)途電話向廠里請(qǐng)示。王業(yè)震的答復(fù)是：“'將在外，君命有所不受。'你是廠里的全權(quán)

代表，可以作主，不要遇事請(qǐng)示，那里的事你相機(jī)定奪嘛。今后再掛電話來(lái)，電話費(fèi)由你自己付！”

僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見(jiàn)成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)

值、利潤(rùn)、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率分別比上年增長(zhǎng)25.6%、116%和20%。同年，成為全國(guó)船舶行業(yè)首家企業(yè)整頓

驗(yàn)收合格單位，并被評(píng)為該年度全國(guó)10家企業(yè)管理先進(jìn)單位之一。

在成績(jī)和榮譽(yù)面前，王業(yè)震想到的是上級(jí)主管部門(mén)的支持，前任書(shū)記、廠長(zhǎng)們打下的工作基礎(chǔ)，新班子的

團(tuán)結(jié)奮斗，尤其是全廠職工的信任、支持和辛勤努力。他在思索，管理現(xiàn)代化離不開(kāi)人的現(xiàn)代化。他不無(wú)

感慨地說(shuō)：“現(xiàn)在全廠中層干部116人，大專文化程度的占38%,中專文化程度的占19%；一般干部中，

大專程度42%,中專程度21%。這些人大都能干、能說(shuō)、能寫(xiě)。要不是這樣，統(tǒng)計(jì)、分析、那么多的數(shù)據(jù)

資料，制訂那么多的計(jì)劃、規(guī)章，光靠幾個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，就是有三頭六臂也是難以完成的。要是全廠干部都

能達(dá)到中專以上文化水平，企業(yè)的科學(xué)管理將會(huì)達(dá)到更高的水平。我這個(gè)廠長(zhǎng)就可以更輕松了。”

步鑫生現(xiàn)象

從1983年11月起，改革的浪潮使“小鎮(zhèn)能人”步鑫生成為名聞遐爾的新聞人物。

步鑫生，這位祖上承制過(guò)清朝官宦、商賈寶眷花衫旗袍的步家裁縫的后代，身材瘦削，目光機(jī)敏，顯得頗

為精明強(qiáng)干。當(dāng)時(shí)由他擔(dān)任廠長(zhǎng)的海鹽襯衫總廠，坐落在浙江省海鹽縣武原鎮(zhèn)。該廠的前身是成立于1956

年的紅星成衣社，一個(gè)僅在30多名職工的合作社性質(zhì)的小廠。直至1975年，全廠固定資產(chǎn)凈值只有少得

可憐的2.2萬(wàn)元，全部自有資金不足5萬(wàn)元，年利潤(rùn)5千多元。改革開(kāi)放使步鑫生得以施展才干，也使該

廠發(fā)生了可觀的變化。自1976年起，該廠由門(mén)市加工為主的綜合性服裝加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。此后，

陸續(xù)開(kāi)發(fā)出了雙燕牌男女襯衫、三毛牌兒童襯衫和唐人牌高級(jí)襯衫等產(chǎn)品.到1983年，該廠已擁有固定

資產(chǎn)凈值107萬(wàn)元，600多名職工，當(dāng)年工業(yè)總產(chǎn)值1028萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)52.8萬(wàn)元。

成功容易卻艱辛。步鑫生為廠里大大小小的事情操心，可謂“彈精竭慮”、“廢寢忘食”。他性喜吃全，卻

忙得連吃魚(yú)也顧不上了。有一次，食堂里沒(méi)有別的菜，只有魚(yú)。魚(yú)頗鮮美，正合口味，可是他只幾了幾口，

因?yàn)樘M(fèi)時(shí)間，張口將未及咀嚼的魚(yú)連肉帶刺吐了出來(lái)。三口兩口扒飯下肚，急匆匆地走了。他每天工作

十五六個(gè)小時(shí)，從不午睡；每次出差，都是利用旅途小憩，到達(dá)目的地立即投入工作。

步鑫生常對(duì)天生里職工說(shuō)：“上班要拿出打老虎的勁頭。慢吞吞，磨蹭蹭，辦不好工廠，干不成事業(yè)。”他

主持制度的本廠勞動(dòng)管理制度規(guī)定：不準(zhǔn)遲到早退，違者重罰。有位副廠長(zhǎng)從外地出差回來(lái)，第二天上班

遲到了3分鐘，也被按規(guī)定扣下工資。以1983年計(jì)，全廠遲到者僅34人次。步本人開(kāi)辦、辦事分秒必爭(zhēng)，

今天要辦的事絕不拖到明天。在他的帶動(dòng)下，全廠上下形成雷厲風(fēng)行的作風(fēng)。只要廠內(nèi)廣播一通知開(kāi)會(huì)，

兩分鐘內(nèi)，全廠30名中層以上干部凡是在廠的全部能到齊。開(kāi)會(huì)的一般不超過(guò)15分鐘。

辦襯衫廠后，企業(yè)從作坊式小生產(chǎn)轉(zhuǎn)變工業(yè)化大生產(chǎn)。全廠管理人員占職工總數(shù)的7%。步本人任廠長(zhǎng)，3

位副廠長(zhǎng)平均年齡36歲，最年輕的只有25歲。中層干部平均年齡31歲，都是從生產(chǎn)第一線選拔的，熟

悉業(yè)務(wù)，責(zé)任心強(qiáng)。有個(gè)學(xué)徒工作肯干、能干，進(jìn)廠半年就被破格提高為車(chē)間副主任。

所動(dòng)。繼而辦起了一個(gè)領(lǐng)帶車(chē)間，最后終于作出了興辦西裝分廠的決策。在與上級(jí)主管部門(mén)來(lái)人的一次談

話中，前后不過(guò)2小時(shí)，步鑫生作出了這一重大決策。副廠長(zhǎng)小沈聞?dòng)嵦岢霎愖h：“不能這樣匆忙決定，

提搞出一個(gè)可行性研究解決方案」然而，這一意見(jiàn)被步鑫生一句“你懂什么，老三老四”否定了。一份

年并8萬(wàn)套西裝、18萬(wàn)美元的估算和外匯額度的申請(qǐng)報(bào)告送到省主管部門(mén)，在那里又加大了倍數(shù)，8萬(wàn)套

成了30萬(wàn)套，18萬(wàn)美元成了80萬(wàn)美元。層層報(bào)準(zhǔn)、核準(zhǔn)，6000平方米西裝大樓迅速進(jìn)入施工，耗資200

萬(wàn)元。

無(wú)奈好景不長(zhǎng)。宏觀經(jīng)濟(jì)過(guò)熱急劇降溫，銀根緊縮，國(guó)家開(kāi)始?jí)嚎s基建規(guī)模。海鹽廠的西裝大樓被迫停工。

與此同時(shí)，市場(chǎng)上一度十分搶手的西裝也出現(xiàn)了滯銷(xiāo)跡角。在此之前，該廠匆匆上馬的印染車(chē)間，盡管已

耗資130萬(wàn)元卻未能帶來(lái)起碼的經(jīng)濟(jì)效益。該廠領(lǐng)帶分廠的經(jīng)濟(jì)效益也大幅度下降。而代銷(xiāo)另一廠家的領(lǐng)

帶，又使海鹽廠白白損失了22萬(wàn)元。步鑫生是靠襯衫起家的，年并120萬(wàn)件的產(chǎn)量和“唐人”、“三毛”、

“雙燕”三大牌號(hào)的襯衫令他引以為自豪。他曾聲稱要使本廠襯衫的質(zhì)量趕超美國(guó)名牌；此刻不僅沒(méi)有“當(dāng)

然”地趕超美國(guó)名牌，而且即便是代表廠長(zhǎng)水平的“唐人”版高級(jí)襯衫也在全國(guó)同行業(yè)產(chǎn)品評(píng)比中落選了.

此外，因資金周轉(zhuǎn)不靈，財(cái)務(wù)科已幾次告急：無(wú)錢(qián)購(gòu)進(jìn)襯衫面料。

1985年入秋，步鑫生被選送浙江大學(xué)管理專業(yè)深造。他并不因此而稍有解脫，企業(yè)嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)狀況令他放

心不下。他頻頻奔波于廠校兩地，在廠的日子遠(yuǎn)多于在校。半年之后，他退學(xué)回廠，決心以3年時(shí)間挽回

企業(yè)的頹勢(shì)。

仍然是精明強(qiáng)干的步鑫生，他的助手多數(shù)也很能干，只是當(dāng)他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時(shí)，他的

助手似乎插不上手。步金生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠長(zhǎng)之職。

“我沒(méi)有預(yù)感到會(huì)有這個(gè)結(jié)局”，步鑫生這樣說(shuō)。他進(jìn)而補(bǔ)充了一句：“我是全心全意撲在事業(yè)上的。”副

廠長(zhǎng)小劉也不諱言：”到現(xiàn)在為止，我敢說(shuō)步鑫生仍是里廠工作熱情最高的人。”

項(xiàng)目案例討論題：

1同為一廠之長(zhǎng)，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊？試從領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和處理事情的藝術(shù)上分析原因。

2作為廠長(zhǎng)或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著什么？試評(píng)述其得與失。

3什么是授權(quán)？如何恰當(dāng)?shù)厥跈?quán)？

4致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時(shí)間經(jīng)常被無(wú)效利用的主要原因有哪些？

項(xiàng)目案例使用說(shuō)明：

1、本項(xiàng)目案例屬于小型教學(xué)項(xiàng)目案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。

2、本項(xiàng)目案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)方式相關(guān)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)和理解。

3、本項(xiàng)目案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。

4、本項(xiàng)目案例建議課時(shí)為2課時(shí)。

5、本項(xiàng)目案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

第六章激勵(lì)

項(xiàng)目案例6-1大陸航空公司走出經(jīng)營(yíng)低谷

這是一間深陷危機(jī)的公司一一1994年，在損失6.13億美元之后，大陸航空公司瀕于破產(chǎn)的邊緣（這已經(jīng)

是第二次了）。在同行業(yè)中，它的績(jī)效指數(shù)如按時(shí)起飛率處于倒數(shù)第二。情況是如此之糟，以致于大陸航

空的機(jī)械師門(mén)都例行公事地撕下制服上的標(biāo)志，以便在工作之后去當(dāng)差時(shí)，沒(méi)有人認(rèn)出他們?yōu)榇箨懞娇展?/p>

司工作。土氣渙散、名聲劣惡的結(jié)果是，大陸公司差點(diǎn)榮登《財(cái)富》雜志“最不受歡迎的公司”的榜首。

用公司的溝通部經(jīng)理奈德?沃克爾的話說(shuō)：“再也沒(méi)有比1994年的大陸航空更糟糕的了

正如人們所說(shuō)，此一時(shí)，彼一時(shí)。自從新的首席執(zhí)行官高登?貝休上任后，大陸公司有了180度的大轉(zhuǎn)彎。

貝休將大陸航空不值得一提的處境作為迅速崛起的基礎(chǔ)，打響了“從最差到第一”的戰(zhàn)役。為了重新調(diào)整，

使公司運(yùn)行合理化，貝休撤掉了7000多個(gè)職位，解雇了50個(gè)副經(jīng)理。這是轉(zhuǎn)變的一個(gè)明確信號(hào)。

1997年，在對(duì)休斯頓基地的員工分發(fā)了大約3600萬(wàn)美元的分享利潤(rùn)后，大陸航空公司董事長(zhǎng)格瑞?布蘭

尼曼接受記者采訪。

貝休、人力資源部副經(jīng)理肯?卡瑞格和各部門(mén)的新經(jīng)理們制定了一項(xiàng)名為''前進(jìn)”的計(jì)劃，在計(jì)劃中，人

力資源將起到重要作用。計(jì)劃有四個(gè)主要部分：（1）飛行必勝，使大陸公司的飛行航線變成最賺錢(qián)的線路;

（2）為未來(lái)積累資金，削減不必要的開(kāi)支；（3）實(shí)現(xiàn)可靠性，樹(shù)立公司形象；（4）精誠(chéng)合作，重點(diǎn)是人

力資源管理。

第一步是員工參與決策。例如，當(dāng)貝休宣布裁員時(shí)，允許員工對(duì)裁員程序提供建議。為了保證有效溝通，

公司開(kāi)通了免費(fèi)電話使員工的意見(jiàn)可以直接送達(dá)最高管理者。對(duì)于每天的60多個(gè)電話，公司成立了專門(mén)

委員會(huì)負(fù)責(zé)在48小時(shí)內(nèi)給予回復(fù)。貝休還邀請(qǐng)工人訪問(wèn)他的留言信箱，由他給予答復(fù)。

績(jī)效評(píng)估也由過(guò)去以成