民營醫院營銷方案

現在醫院在經營上關鍵以廣告宣傳和醫療教授會診診療打折為主。宣傳上關鍵依靠廣告，媒體以電視、報刊、戶外為主，因為幾家醫院廣告在當地媒體出現頻次過多過于密集，已達成廣告泛濫地步。致使其廣告對當地民眾已經不起任何作用直至麻木，甚至對廣告內容產生極大不信任，對民營醫院很反感和排斥。

由此可見單一營銷手段在這個相對封閉市場環境內出現了業務瓶頸，加之廣告上無序競爭造成市場萎縮。所以，醫院營銷策劃工作總思緒是：找準營銷部職能定位，建立規范運作步驟，致力于不停創新，建立適合醫院管理和發展醫療服務營銷模式。

醫院營銷要學會對多種能夠利用營銷手段進行有效整合，以提升營銷效果，我們要采取有效方法加大醫院品牌推廣力度，在不停提升醫院著名度同時來提升醫院美譽度。

一、醫院整體定位

醫院定位既不能簡單定位為藥品或醫療器械，也不能綜合成為模糊和籠統服務產品，應該說，醫院是一個綜合性醫療服務衛生機構，醫院服務應分為關鍵服務和增值服務。

1、品質定位

醫療惡性競爭，造成資源相對過剩，不缺醫院，只缺優質和特色醫院產業時代。

對于醫院超千萬等級投資定位，一定要滿足未來5或內市場需求不褪色，讓投資更富含價值。醫院必需長久打造“6金”：即技術含金量、管理含金量、服務含金量、人才含金量、品牌含金量、體驗含金量“未來醫院”形象。

2、品牌戰略定位

在這個醫療行業極度“潰爛”年代，投入及運行成本逐步加大，行業卻邁過了高發期時代，逐步走下低迷和新市場“洗牌”中，我們要問問自己，這個市場怎么了？中低端市場逐步飽和、行業同質化經營、惡性競爭逐步加大時，醫院出路在哪里？怎樣區分競爭？怎樣不被剽竊、跟風？

（1）、品牌競爭---獨一無二

品牌是作為競爭主體區分醫院特征、概念和賣點上最含有競爭力“利器”。而回歸醫療本質品牌觀念，則將是未來民營醫療發展真實道路。

我提議新以名醫開路，以技術質量為關鍵品牌戰略，長久穩定推進新X發展。“快、準、狠”及價格戰等模式要摒棄，以醫療服務提供價值性為導一直創收益，沉下心做品牌，沉下心親民，走入到目標人群中，這么你就能收獲市場信任。

品牌就是累積價值，從外輔助病源良性增加、從內潛意識輔助經營升級，提升消費信任粘度。

（2）、品牌塑造

a、放大品牌優勢：實施醫生多點執業政策，每個月定時邀請省、市等公家醫院教授坐診2-4天，關鍵突出內經營教授定位。

b、擴大技術優勢：經過新技術、病種上創新、擴大宣傳、擴展和傳輸來提升競爭優勢，以輔助品牌影響力升級。

c、深入借力：公立醫院隸屬醫院牌子、性功效障礙研究院，參與公立醫院改制，逐步走上靠學科發展驅動醫院發展品牌和內涵建設之路。重視專科建設、技術引入、學術發展和技術平臺搭建長久思維和行為。

d、服務最大化。

e、對于人才和設備、新技術要舍得投入，可循序漸進，短期內先處理醫院溫飽問題，未來要逐步跟上行業前列，以不停提升技術和醫療質量為長久發展觀，做好持久戰和長久計劃。

3、管理定位

現代化醫院不再是“老藥膏”管理模式，面對日漸成熟市場、對于醫療這一特殊產品，需要更為嚴格和專業化管理能力。職業化經理人，必需掌握醫療關鍵經營觀、營銷法、成本觀、技術型、人才觀等各方面技能。

以構建文化作為管理關鍵方向。大企業文化管人、中企業制度管人、小企業人性化管人。對于新醫院來說，需要就是綜合管理，以文化熏陶職員接收制度，以人性化輔助制度管理模式。

醫院文化是有形和無形舉措經過連續影響而融入到團體和企業經營管理之中，視為醫院發展“靈魂”！醫院文化塑造，應該從企業內部消化系統完善，加強醫院內經營完善。同時設置醫院文化專題，經營管理過程進行文化包裝、將文化建設放進管理醫院中，引領職業化管理文化新模式。

比如：醫院文化專題

一切從xin開始！4xin文化：新（新開始）、心（用心工作）、辛（辛勞付出）、薪（實現共贏），以文化影響人、用文化吸引人、用文化管人。

4、服務戰略定位

服務標準：4星級服務標準；

服務方向：一切以患者為中心，讓看病成為一個享受；

服務結果：輔助患者經濟觀升值，包裝完善價值體系，真正用心把感動服務做到極致；

服務方法：培訓+制度+文化+再生學習+管理機制

5、科室發展定位

市場已不是十年前，以往專科模式，市場已逐步凸顯飽和或疲軟營銷，尤其男科或婦科。然新醫院定位綜合性醫院，在疲軟市場改變下再次運作，更多見面臨投資風險及競爭微弱性。比拼經濟投入時代落幕，對于新X“小綜合·大專科”模式定位上要深入深耕，圍繞“更精”+“更細”。未來要更深入細分專科、專病、教授、專贏、專注五大模式。

（1）、細分專科

專科模式不能變，切記勿將專科融為綜合模式運作。樓層分布和科室布局上要合理區分專科特色，營銷策劃上要區分男婦科，尋求共通點進行策劃。

綜合性醫院盈利和非盈利科室，必需把握清楚。大眾科室如內科、普外科、體檢中心要做足口碑形象，提倡以“名醫開路、低價診療、高效看病、品質服務”為關鍵思想進行。尤其體檢中心，關鍵在讓百姓走進來，不盈利也要做足口碑，加強對口碑宣傳力度，為長久發展打好底層基礎。

（2）、細分專病

比專科更精是專病，打造特色經營體系，以單病種行業第一概念形成市場獨特競爭優勢。以點帶面（單病種）塑造到區域第一，形成影響力和競爭力，繼而實現現代專科化模式升級。

①、婦科

關鍵病種：人流。市場需求量逐步遞增，空間也操作性更大，也是婦科最大盈利病種之一。

關鍵病種：不孕不育。關鍵推廣宮腹腔鏡，市場稀缺性、使醫院富含競爭性，也是區分、隔離品牌競爭優勢之一。

邊緣病種：宮頸糜爛、婦科疼痛、女性炎癥及其它。

②、男科

關鍵病種：性功效障礙。未來男性市場對于此需求及市場空間會日漸加大，一樣也是“高質量”患群。

關鍵病種：包皮包莖。男科市場第一大量，但對于技術要求不高。所以，要愈加細入研究和引進新技術，以隔開市場競爭（可引進包皮吻合器和射流式無針麻醉期，實現無針和無刀祛包皮概念）。

邊緣病種：前列腺疾病、性傳輸疾病、生殖炎癥及其它。

（3）、細分教授

細分教授符合患者日漸挑剔需求和未來就醫發展觀，滿足各高-中-低端患者需求，愈加好實現內經營包裝和患者滿意度。實施患者自主選擇教授模式，內部建立看兵點將臺，實現內部經營超前性和特色化競爭模式。

①、高級VIP特需教授門診

目標人群：私營企業主或高收入者。此要求導醫分診時，更多地觀察和判定患者經濟能力及其它分診制度要求。

掛號量：掛號量不低于平均值，天天接診不高于3人。

院內布局：全員進行包裝和科室包裝等，教授獨立辦公區及患者診療專區、掛號診療金等級、服務高品質化等，對醫院及經營、服務等要求更高、更超前、需要做地更精細。

教授起源：院內逐步實現醫生競爭模式，每個月實施優勝劣汰制，企劃上每個月計劃教授獨立頁面包裝，形成良性競爭新常態。

門診時間：半個月1周期，實施競爭上崗。

營銷方法：服務高品質化、掛號診金不低于80元，推廣高端品質。院內實施VIP會員卡及長久建立VIP會員完善制度，下文會表現大客服中心作用。

②、院長門診

目標人群：指定院長接診，或部分少許病種（如延長、增粗等）、對疑難雜癥或高技術含量要求患者。

門診時間：每七天只固定1天。

掛號量：只接收提前預約或部分尤其推薦，每七天最多不超出2個。

營銷方法：資源稀缺性，高技術含量性；掛號診金不低于100元。

③、遠程會診中心

教授起源：真正實現和省內或中國著名醫院建立雙邊遠程會診模式，條件不足，可設置集團內部全部醫院統一會診模式，并展開運行。

主體目標：關鍵提升醫院品牌形象及教授競爭優勢，對于策劃和市場教授競爭力更上一層樓。

參考起源：XX醫院-北京武警空軍總院遠程會診中心設置及操作。

目標人群：尤其針對高質量不孕不育、疑難雜癥及宮腹腔鏡難度高病種。

掛號量：每個月不超出3個；

門診時間：臨時進行協調安排。

④、一般專科醫生診室

參考集團現在模式，不多反復。

⑤、手術室教授門診

看兵點將，患者交完費后可再選擇，但診療收費不一樣，關鍵拉開收費標準及開發力度。

⑥、高技術型團體

因包含到微創婦科，那么對檢驗等輔助部門、手術醫生、搶救教授、技術型接診醫生、高級護理要求則更為高，必需提升醫院綜合搶救能力，預防多種安全隱患。需要打造一支專業化、高技術化醫護團體，而非現在“三腳醫生”隊伍。

（4）、細分專贏

贏在20%（20%技術類病種、住院率、高端人群、利潤病種）

贏在管理細節

贏在團體實施力

贏在優質服務

贏在就醫療效

贏在價值而不是價格

（5）、細分專注

專注看好病永遠是患者第一關注。對于內涵和品質建設，民營醫院全部存在嚴重漏風現象，未來要高度專注醫療質量和保障工作，以質量為關鍵醫務觀念，增設業務院長、醫務科長等醫療科室，全程把控醫療質量問題，引進公立醫院規范醫療管理模式。

二、醫院營銷半徑計劃

新地理位置含有得天獨厚優勢，是為X市最中心商業圈，地址優勢在一定程度上提升著名度和醫院曝光率，一樣會潛意識提升消費觀念。但，怎樣把優勢轉化為---行業第一地位是最關鍵問題！以建立獨特市場第一概念來進行企劃、經營思緒。

1、營銷半徑：全市

作為市區平臺，對于競爭有得天獨厚優勢，新醫院要擴大醫院營銷半徑、品牌影響力。在營銷上要勇于突破，擴大影響力到全市。合理分配營銷費用，選擇適合渠道和媒介推廣宣傳醫院。

2、病種設定

傳統男婦科病種，難以和市場通常進行競爭，要深入剖析病種特點，進行包裝及推廣。

另外推廣上尋求差異化，如“四維彩超、宮腹腔鏡微創手術、疑難雜癥”等競爭少、醫療資源稀缺病種，具體上述細分專病已點到。

3、人群目標定位

人群年紀：

80、90后醫療消費市場主體，全部營銷廣告或推廣方向圍繞其進行開展。

人群質量：

錯誤定位：只做中高端。要考慮醫院發展周期，新X醫院剛搬遷，作為市場進入期，80%要做大眾市場，以親民、普及為醫院首要目標，試想舊X以前日均門診量6人，多么少掛號量，對于公立醫院半個科室全部不如，怎樣壯大？

待成熟期再專業策劃炒作小眾市場-中高端，以提升整體經濟沖擊力。

人群性質：

民營醫院做不大、做不強，醫療報銷是影響最大原因之一，醫保、新農合為未來民營醫院發展所必備條件之一，要主動審批，加大力度申請到。短期內醫院以外來工及小部分中高層消費者為主，長久創建品牌后，要形成和公立醫院相競爭格局，不能將眼光再受限和小門診之間競爭，做一家能適應多種當地-外地低、中、高消費者醫院。

4、教授影響力放大

試問人民醫院靠什么吸引全市患者？和鄉鎮醫院差距在哪里？患者不僅對“公立”信任，更在于對于其教授、技術實力信任，以期能安全處理本身疾病困擾。

名醫效應，足能夠改變醫院格局。教授是醫療質量第一保障，也是患者追求看病關鍵原因之一。要重視學科教授建設工作，聘用本市著名微創手術教授、學者，以此放大教授形象及影響力，打破常規，吸引全市患者就診。

5、醫院特殊能力放大

尋求特色化醫療需求，深入挖掘醫院特殊診療或特色，進而放大醫院特殊能力，然后滿足她們，就成功了。如“首家中西醫結合婦科醫院”、中醫特色養生減肥中心在XX醫院成立、女性健康SPA中心-以溫泉加中醫泡浴，無手術開刀，輕松治愈各類婦科炎癥、產后形體恢復中心-關鍵開發產后炎癥等，這就是醫院特殊能力……。

三、新醫院品牌轉型過程

對于新醫院定位上，切勿操之過急，不然就會出現短期內經營短路、自我迷失等情況。在舊X遷址期間，要扎實底層建筑，穩步推進，才不會牽一發而動全身。定位上要關鍵以現有基礎上怎樣提升新增科室或未來定位科室發展上清楚，品牌及醫院全方面轉型要分成3期進行。

醫院定位周期：3月份進入期、6個月成長久、12個月成熟期。

1、進入期（3個月）

進入期也叫“動蕩期”，當長久樹立品牌遭遇自我“瓦解”時，一步之錯就可能動全身。如王老吉和加多寶專利之爭，加多寶潰敗，并所以戰略“升級”為金罐包裝，實則對于長久品牌沉淀產生巨大沖擊力，短期內想要轉變用戶紅罐涼茶思想則異常艱苦，它需要重新投入更大營銷及市場認知代價。

對于新品牌進入期，必需加大營銷投入力度，不能盲目地控制進入市場費用。而營銷體系構建及財務風險管控則異常關鍵，它意味著醫院未來面臨巨大投資及不可控風險，一樣沖擊現有市場份額。

2、進入期營銷體系目標

營銷上以“新增、升級”而不是“全方面換裝”進行營銷體系，要成功使現有基礎安全渡過進入期，是為第一要素。男科營銷總體費用以月10%遞減，進入期要平穩過分而不冒進，以免加劇成本再投入及財務風險。

①、網絡/新媒體等營銷

傳統媒體本身收視率、可信力、影響力大幅下降。微信弱化了微博、移動抑制了PC，而移動、微信、新媒體等異軍突起，然我們卻無立即把握住時機，以致于深深地陷進傳統競爭拉鋸戰。

深入到各個網絡傳輸終端，以計算機網絡時代引領營銷突破，分析多種網絡媒體及宣傳渠道，加大對移動端重視，拓展網絡第三平臺廣告資源，形成聯盟及網絡品牌影響力，切勿看一時之成績，而否決各類渠道效率。

總體費用及操作不變，以穩固現有患者量，加緊網絡工作建設及準入，新增營銷費用用于婦科網絡建設期，網絡部提議增設婦科新項目專組，或實施婦科短期外包制，用最快時間完成任務。

新媒體營銷關鍵用于婦科發展，暫不推廣男科。最好以病毒式媒體（微信及QQ強制營銷）、大量網盟、第三方平臺廣告、新聞源媒體等植入，以期最大化速度擴散婦科網絡品牌。

不停優化網絡效率，以baidu漏斗模式進行各部分拆解，逐步完善各階段工作效率，從部門內消化關開始進行全方面變革、管理。設置全新獎罰機制，一切從人開始變。

②、戶外媒體

未來是品牌價值年代，一個好品牌，能為醫院發明很多價值及影響力，也是新醫院必需面臨選擇-快或長，戶外用在進入期內實施全方面更換版面及品牌價值定位工作，進入期對于戶外要平穩布控。

對于戶外媒體布局及效率是考評總經理市場觀、大局觀最關鍵評判之一。它就像下一盤棋，當你落子前，你已然知道全部計劃及下一步該怎樣辦、未來將走向何方。好戶外廣告布局，有利于提升整體營銷效率，對于其它廣告起到相輔相成作用，不停影響患者選擇，加深對市場競爭優勢，而不是東拼西湊，看到一塊位置好就簽協議。它真正決定了醫院整體市場競爭策略、方向、媒體正確度、財務風險等判定。

③、DM媒體

實施三條線、三方面共同營銷。即DM媒體采取綜合性、男性專科、婦科專科雜志或DM媒體結合，城市和城鎮實施高標準PK低質量并行營銷布局，同時擴增2對廣告組。雜志以中高端：低端黑白=城市：城鎮=3:7。

綜合性雜志：黑白32P，定位輻射圈城鎮及農村市場，成本約0.4元/本，以量為前提，擴大營銷半徑，實施短期市場預熱及著名度提升，占總量約50%及以上。

男科雜志：每個月比以往遞減15%廣告量，降低以往固定場所發放，以流感人口及流動場所為關鍵投放區域，不擴大營銷半徑，固守原男科市場，以城市圈及到診高效率地域為主；占總量約20%

婦科雜志：每個月比以往遞增15%廣告量，以城市為主逐步擴散營銷半徑為關鍵戰略。占總量約30%

④、市場部設置

在進入期即開始籌備，不盲于急功近利，要逐步市場先消化醫院轉型信息，這么方能最大化發揮市場價值。

進入期第1個月，增收主管1名、員工2人。經過開展義診、活動、工廠、單位體檢合作，宣傳擴大局部知曉度及婦科相關業務；一定要讓社會團體走進來，體驗良好口碑和服務出去。

進入期第2個月，增收2人，專題開展市場藥店組，關鍵攻占藥店終端試紙工作。

進入期第3個月，增收5人，專題開展市場轉診組，擴大營銷半徑。

⑤、新聞媒體

以前有操作電臺、報紙等新聞媒體經驗，暫不了解X各大媒體情況，未對其投入/效率進行深入分析，暫不多言。初步提議能夠嘗試請電視臺主持人代言醫院、欄目深度合作、媒體新聞定時炒作、特定頻道、特定時間段投入特定病種，正確鎖定特定患者群。后期監視廣告效率再得出評論。

⑥、其它

分階段，渠道盡可能全方面鋪開，收割效率，建立效率監管機制，分析渠道性價比及延續性、競爭力，繼而降低無用渠道百分比，放大高效渠道功效。整合渠道、綜合渠道發展策略、擺脫單一渠道風險及瓶頸。

投資人格局代表醫院未來發展格局，前期醫院運行要摒除什么全部不做，成本一直降低想法，而是要依據市場需求量多大、投入未往返報率多高等方向綜合判定開支/收入比。

廣告拉鋸戰未來得逐步縮減成本，愈加重視終端營銷、現場營銷和活動策劃等聚焦美譽和品牌忠誠度營銷投入，對于醫院品牌維護尤為關鍵。

注：其它不細談，對于成長久和成熟期運行計劃暫未考慮清楚；對于全部營銷廣告費百分比，暫不列出，畢竟對于市場及醫院前期運行情況不清。后期將深入完善，制訂合理營銷體系組成，在控制財務風險同時，合理化進行營銷落地；

四、依據醫院找準營銷部職能定位

充足發揮營銷部應有作用

醫院營銷策劃部在醫院整個職能系統中應該充當一個什么角色，怎樣定位，這對于營銷部有效地發揮職能作用是十分關鍵，所以，我們對營銷部職能定位是：戰略計劃、市場拓展、品牌推廣、用戶管理、科室指導、服務培訓。其關鍵任務是：

1、戰略計劃

充足利用多種信息，對醫院優勢、劣勢、機會和威脅進行分析，從戰略角度做出醫院營銷發展計劃，為醫院領導經營管理決議提供依據，做好醫院領導參謀和助手。

2、市場拓展

經過造訪用戶、市場調研等多個形式主動拓展市場，增加醫院用戶量，提升用戶忠誠度。經過引進優異醫療技術、設備和資金，或輸出我們技術和管理品牌，廣泛開展醫療技術項目合作或其它相關項目標合作，提升醫院市場擁有率。

3、品牌推廣

和醫院宣傳和醫務部門親密配合，充足利用多種傳輸媒介、健康講座、義診、舉行聯合活動等整合營銷模式，做好醫療服務項目標推廣和宣傳工作，不停提升醫院社會聲譽和品牌形象。

4、用戶管理

建立關鍵用戶檔案(包含團體和個人)，做好各項跟蹤服務和信息反饋工作。利用多個形式和用戶發展和保持良好關系，建立忠誠用戶群。尤其是要加強大用戶營銷關系管理，提升和大用戶關系層級，形成利益共同體。抓好用戶服務中心管理工作，為用戶提供診前、診中、診后完善、全方面、高品質一體化服務。指導全院臨床科室、臨床醫生和護士利用數據庫對到院用戶開展全程服務和管理工作，形成院、科、個人三個層面用戶群，對院、科、個人三級用戶群進行立體管理，消亡服務盲點，提升用戶對醫療服務各步驟滿意度。

5、科室指導

常常和各職能部門和臨床醫技科室進行溝通和協調，對全院醫療服務營銷活動進行指導，協調各科室醫療服務行為和競爭行為，使醫療步驟愈加合理，縮短用戶等候時間等。

6、服務培訓

做好醫護人員和其它人員營銷培訓，配合相關業務部門做好服務技能培訓，指導科室開展營銷技能訓練，提升全員營銷水平。

依據以上職能定位，將制訂營銷部工作職責范圍和相關制度，以后營銷科將根據職責范圍要求，規范化地開展營銷工作。

五、現代企業，最大競爭永遠是人才！

任何企業想壯大規模或發展，永遠要把人才放在第一位，因為人才是企業最大利潤動力起源！

人才是最大關鍵資產和市場競爭力。道理全部懂，但試問X集團靠什么吸引人才？為人才投資了什么？怎樣有效管理人才？怎樣留住人才等？

人力資源現實狀況：優質