5個階段，解析SaaS產品商業化生意該怎么做？SaaS商業化是個窄門生意，該怎么做？文章從SaaS產品的發展前景出發，把SaaS產品商業化分為5個階段并分別展開了梳理分析，與大家分享。“你們要進窄門。因為引到滅亡，那門是寬的，路是大的，進去的人也多；引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。”——《圣經：新約馬太福音》最近讀劉潤老師的文章提到窄門思維，頗有感觸。這個世界上，總有人選擇開始簡單的事情。雖然開始是“寬門”，但會發現，到后面競爭者擠滿了道路，越來越難。而另一些人，會選擇開始很難的事情，雖然開始是“窄門”，看上去荊棘密布，但一旦披荊斬棘跨過去，海闊天空。最近團隊要做SaaS商業化，就是把以往服務于集團內部的軟件SaaS化后推向外部市場。leader征求幾個同事的意見，我幾乎毫不猶豫的選擇allin，并且表現出高度的熱情和樂觀。說到樂觀，并不是因為我覺得這件事很容易，也不是因為我有資源，有關系可以依賴，相反我覺得這件事有難度，有挑戰。我同意劉潤老師說的，這世界上哪有全程好走的路，哪里有一路寬門，容易走的路都是下坡路。我也同意張一鳴曾經說的，關系和資源有時候對判斷起負作用。所以這些都不是我樂觀的原因。我之所以樂觀，主要從三方面考慮：（1）宏觀：2020兩會三番五次提到產業數字化、新基建、互聯網+等等概念，已上升到國家戰略，而我國的產業數字化程度確實對比美國有較大差距，企業在數字化運營，降本增效上有迫切需求。尤其是這次新冠疫情席卷中國之后，很多企業用5個月完成了過去5年都沒有下決心做的事，是一次難得的歷史機遇。而在供給側，中國在消費級領域有多家千億甚至萬億市值公司，但在企業級服務市場卻沒有一個超過200億美元的公司，反觀市場更為成熟的美國，不乏SAP、Oracle這種老牌巨頭，以及salesforce、zoom、shopify這些超新星企業。（2）中觀：我所在的公司，正在集團層面推進一項新計劃，瞄準了ToB市場，企業定位也從一個電商平臺向技術服務企業轉型。其實阿里和騰訊早在幾年前就已開始進軍產業互聯網，但他們更熱衷于底層技術創新，推出的都是云業務這樣的基礎設施性項目，可以看到阿里云和騰訊云在市場上赤手相搏，打得不亦樂乎。相比之下，我們更傾向于把沉淀多年，已證明收入、成本、效率都靠譜的業務方案直接拿出來，嫁接到企業的業務上，是一種應用層的實際落地。本質上說，不論底層技術多么牛，你都是需要行業的玩家來配合落地，所以，阿里的打法是收購，騰訊的打法是對外合作。他們都需要這樣一個場去驗證底層技術。（3）微觀：從個人價值觀來說，有困難、有挑戰、未知的事情讓我興奮，又讓我找到了3年前的感覺。我很欣賞山本耀司說過的一句話：做一個自由又自律的人，靠勢必實現的決心認真的活著。此外，雖然我入職時間不長，但感覺到這是一個開放，賦能型團隊，能夠允許大家表達不同觀點，不懂的事情可以一起探索。那么為什么中國互聯網激蕩30年，沒有孕育出一個ToB服務的巨頭？我想這里原因很多：企業經營標準化程度低，無法沉淀出產品；中國13億人口帶來的流量紅利，讓頂尖人才和資源更愿意投入到爆炸式發展的ToC市場；許多企業還掙扎在溫飽線邊緣，有實力的大企業不多，沒有規模化的甲方，就沒有規模化的乙方；人力成本低，寧愿自己雇人解決問題，不想外采觀念陳舊，許多老總還沉浸在企業人多就是有實力，不重視管理成本當然還有許多原因，我就不過多列舉。三年前，我們在小米做創新業務時，就因為沒有更早想清楚大方向吃了虧，所以最近我特別做了一些思考，涉及到未來的發展階段和策略。第一階段產品摸索我們現在情況不同于從0到1搭建基礎的公司，相反，已經擁有了一套相對完善的零售系統，它不同于傳統ERP的笨重，基因中帶著互聯網的敏捷，包括了APP、小程序、運營、交易、O2O、店倉、配送、售后、財務，開放接口，甚至包括餐飲、聯營、加盟等的財務模型。說起來確實是一個大而全的東西，但大而全不意味著有企業愿意為這種整套方案買單，也不意味著我們可以做好市場化。團隊的優勢是基本都有垂直領域經驗，分布在消費品行業，通訊行業，服裝行業，餐飲行業等等，又有一個幾百人的研發團隊，有大公司品牌背書，即使這樣，目前階段我們跟市場上任何一個新創建的SaaS公司一樣，都少不了產品摸索和提出創意的階段，利用小伙伴們的行業經驗找準一個點，用能調動的所有資源增加單點壓強，再以點帶面逐步打，時刻保持敬畏。前期，我們需要拜訪大量的企業高層管理者，用大家識別出的若干個點和價值與他們進行交流，最好有一些更具象的UI或者流程的展示，再根據這些交流出的內容對點進行調整。前面我提到中國企業的一個通病是，業務標準化程度低，每家企業都有自己的痛點，但既然我們做的是SaaS產品，自然要放棄傳統ERP項目制的方式，幾百條分支，每條分支80%的代碼重合度，需要單獨維護是傳統ToB服務的做法，短期可以解決生存問題，長期來看高昂的開發成本無法支撐，最關鍵的點是，無法有效沉淀出一套產品。從宏觀來說，不符合業務標準化的趨勢。紛享銷客的創始人羅旭（原新京報總經理）是一個很成功的案例，他在2011年開始創業時，一年拜訪幾百個CEO，他的團隊每天晚上根據反饋修改程序，次日發布。在一年內通過上百次的快速迭代，找到企業客戶的痛點并進行了演示型驗證。很快沉淀出了一套標準的CRM系統，是目前市面上比較成功的SaaS服務商。第二階段：產品打磨和商業模式驗證第一個階段需要有良好的客戶資源，否則可能根本沒有機會見到這些高層管理者，更別提深入交流。但真正的打磨產品反而不能找熟人客戶，因為他們通常礙于情面，不愿意提尖酸刻薄的問題，對細節要求也不會太高。說到這，我再引用張一鳴說過的那句話，資源關系往往對選擇判斷起負作用。要找新客戶，真正有痛點的，如果這個時候能掏錢那就恭喜你找到了真愛，而不是靠關系換來的虛假繁榮。做ToB跟ToC相通的有一點，愿意花成本(時間和金錢)的用戶一定要珍惜。以前我做ToC產品時加了很多用戶微信好友，他們都是米粉，花錢買了商品還愿意花時間反饋很多問題和建議，每次我都是很認真的回復，這也是小米的文化，讓每個人都有參與感。這個道理放在ToB也是一樣的，真正的用戶是愿意花時間跟你吐槽，提需求的，一團和氣反而沒什么營養。打磨產品用羅振宇老師的話說就是死磕自己，既然選擇了某個點，就不能淺嘗輒止，而要足夠深入行業。要明確自己是做產品而不是做項目，做項目的公司在中國也可以生存，但這是一個邊際效益不高的方法。假設做一個項目需要m人天，每人天n元，那你的開發成本就是mxn，這基本上一個行業固定成本。可能你的研發特別優秀，別的公司成本100人天x1800元/人天，你可能是90人天x2000元/人天，也就僅此而已。而每增加一個項目，投入的成本都是線性擴張的。企業為了提高收入，又要避免失去市場競爭力，只能通過不斷壓榨員工增收，這就變成了一個內卷化企業，如同封建社會地主和農民的關系。這時就需要SaaS產品來改變生產關系，緩和矛盾，給生產力更大的想象空間。好的SaaS產品是不能免費的，這跟ToC的邏輯完全不一樣。ToC用戶的決策鏈路很短，使用者和消費者基本統一，雖然對價格敏感，但偏感性。ToB的決策鏈路很長，獲客周期長，使用者和消費者大概率不是一撥人，不但對價格敏感，而且很理性。一個免費的產品在ToB是減分項，如果你是一個企業管理者，會把關系到公司運營的大事情交給一個不收費的產品嗎？第一個顧慮是，天下沒有免費的午餐，你給我免費的產品，需要從我這里得到什么呢？第二個顧慮是，你都不掙錢，會不會哪天突然倒閉不干了。所以除了早期產品摸索階段可以考慮免費，正式商業化以后要馬上思考團隊的毛利模型。我們早期不會有完備的銷售團隊、解決方案團隊、部署實施團隊、客戶成功團隊，但至少在每個節點都應該安排1、2個全職或兼職的人。目的1：在各個崗位的角度上研究出一套打法，要落到字面上，拿銷售為例，每次跟客戶見面需要講什么，怎么講，如何符合簡單、準確、價值的基本原則，最好都有一些標準形成；有一個極致的案例是：麥肯錫30秒電梯法則，也就是訓練員工能夠在乘坐電梯的30秒內用結構化的方法把內容表達清楚。目的2：真實完成一套閉環的操作，并基于此做團隊毛利模型的測算，這個時候非常需要靠譜、公正的財務團隊支撐（重要！劃重點）。測算可以樂觀，但不要忽悠自己。如果這個模型都不能測算盈利千萬不要進入下個階段，切記！否則大概率會死的很慘。第三階段：團隊擴張走到這一步，各個模塊負責人可以開始復制團隊。專業的人做專業的事，銷售、解決方案、部署實施、客戶成功，每條線都要建立一個新人招聘、培訓、培養、篩選的體系，這樣便于快速擴張。條線之間要有合力，要相處和諧，但不是一團和氣。我特別欣賞《海賊王》里的一段話：團隊精神是什么，互相幫助，互相袒護就算是嗎？當然也有人這樣認為。我認為那只是唬人的，應該是每個人抱著必死的決心做好自己的事情。我做好自己的部分,接下來輪到你,做不好的話我就揍扁你。還記得2019年6月，團隊在杭州開半年總結會時，我也說了同樣這段話，我不認為每個人都同意或者理解了，但這就是我理想中的狀態，一個帶有浪漫主義情懷的理工男。第四階段：市場宣傳和效率提升如果我們足夠幸運，走到這一階段，才真正能夠算走上正軌。這時候需要引入的是市場部門，一個新市場的開拓，初期靠精英們硬啃，打斷牙和血吞，把冰捂出水來，但這個效率在團隊規模擴大后很難延續。嘗鮮的客戶只是極少數，大量的客戶在后邊觀望，市場是需要教育的，我們不要指望企業管理者們都能理解問題，主動尋找解決方法。更多情況是我們的市場影響力激發了他們的需求，銷售再去捕捉、推動和成交。市場和銷售的配合是一個關鍵點，品牌和PR工作是很難量化的，提供銷售線索則是一個比較好量化的指標，沿著這條線思考，銷售線索的數量、轉化、質量評估都是可以好好利用市場團隊的地方。最終目標是形成一個上得廳堂（品牌、能力的傳播），下得廚房（從數量、質量評估維度提供銷售線索）的團隊。提高效率從兩個方面說：第一，滿足客戶需求的效率，這要求我們的功能是模塊化的，像積木一樣，為客戶快速的拼接定制，如果早期做不到，后邊也要逐步向這個方向做。其次，要開始PaaS的布局，讓有能力的客戶可以自己動手拼接想要的模塊，這是一種快速滿足客戶需求的好辦法，但我把他放在了最后階段，雖然很重要，并不是最緊急的事情。第二，評估效率，這個更多是從財務角度講，比如我們團隊目前也在做拉新等業務，大家很熟悉的一個指標是CAC（獲客成本），在ToB領域同