營銷我國企業市場營銷渠道的管理 渠道商每天都會聽到不同商家對產品的介紹、市場的介紹，各個銷售代表都把自己的產品吹的震天響。這里小編給大家分享一些關于我國企業市場營銷渠道的管理，方便大家學習了解。 我國企業市場營銷渠道的管理 一、企業市場營銷渠道管理作用 1.對于有效管理營銷渠道來滿足時間、空間、質量和數量等等對市場的需要，這與企業產品的策略能否成功實現緊密相連。所以我們必須通過營銷渠道的建設來實現對產品的定位和促銷，并且提高企業在市場上面的競爭力。 2.可使企業的產品能有效地打入目標市場，節省資金的占用，提高營銷效率和投資收益率，獲得生存的機會且實現資本積累;對于中間商，其可將自然界的原始資源轉化為人們所需要的商品組合，盡快地把產品交付給消費者，獲得一定的利潤;對于消費者，可更多地選擇商品、廉價購買商品。 3.科學有效的營銷渠道可以加快企業產品的流通。企業的產品銷售與渠道的暢通情況、數量的多少等方面都有重要的關系。對于營銷渠道進行科學有效的管理，可加快企業各項管理職能的進行;拓展新的銷售渠道和加快產品的流通，可以更好的進行資金運轉，從而保證企業用同樣的資產創造出更多的產品，減少成本，而且減少能耗，從而提高企業的經濟效益。 4.企業是生產和經銷商的主要元素，企業的產品不但要遵循市場的發展規律，還要經過一定的渠道，才能實現產品的真正價值，實現企業的經濟效益和目標任務。想把企業的產品及時的銷售出去，就需要一定的渠道作為支撐才可以實現，如果這個渠道不夠通順，就很難實現企業產品的自身價值，也會為企業的繼續發展造成障礙。 二、目前我國市場營銷渠道管理的現狀 企業在強化市場營銷渠道管理方面還是存在很多的不足和缺陷，對于企業市場有很重大的影響，也阻礙了企業目標的實現。所以我們就來粗略的探討一下在企業市場營銷渠道管理中所存在的不足和缺陷。 1.缺乏渠道管理經驗 整體來看，制約渠道發展的原因有很多像是產品、行業發展、經銷商能力、競爭結構和消費者行為等。渠道建成后，還需根據實際的市場狀況進行調整，需要渠道法人去進行業務間的溝通和交流，以免出現更多問題。我國企業在這個方面存在明顯的缺陷。 2.缺乏企業面臨風險的警惕性 往往很多企業在風險來臨之前都沒有警覺性和預知性，在市場經濟競爭的過程里面由于企業擁有它自身的營銷觀念，多以對于產品的定位和對消費者的需求這兩點的判斷上很難進行科學性并且有效的管控。例如產品積壓、生產過剩;這樣很難適應市場對產品的需求做到適量生產，所以會間接影響到市場活動的準確定位和開展。如果發生營銷風險，將會因為企業對市場的判斷不準確而在營銷風險上缺乏應對能力，往往因為僥幸心理的制約來推廣企業的產品，所以說很多企業存在對風險的警惕性。 3.對經濟政策變化趨勢和消費者的需求把握不準 現在社會經濟政策與經濟環境的變化非常迅猛，縱觀我國的經濟發展路程，我們這個國家的經濟波動就像一個不斷成長的人，由一個非常貧窮的窮小子變成今天的全球第二大經濟體。我們的很多財富都是在這個產業的波動中不斷的累積的。可是，近幾年來這個世界好象變的非常的陌生，我們原來非常熟悉的商業模式在改變，原來非常熟悉的盈利模式在改變了，甚至有一些我們非常熟悉的消費者，現在突然間變的非常模糊。一個國家的經濟由兩部分構成，一個是宏觀經濟波動，政策波動是怎么樣的，第二個是我們從事的產業發生了什么變化。如果把宏觀當做天，把產業當作地，今現在已經改天換地，很多行業變的非常陌生，消費者的需求更是難以把握。 4.缺乏企業員工素質及管理培訓 企業觀念舊式，對于培訓的重視度不足，企業人員的素質的提升與管理經驗豐富對于提高企業的市場營銷管理水平具有重要的意義，相對于完整化的企業而言，相應的培訓工作做得相對較好的，應當定期設定相關的培訓計劃并且進行嚴格落實。但是很多中小型企業當中的各項制度缺乏完善措施，在人力資源管理體系上仍然處在傳統形式的人事管理階段，觀念表現舊式，對于目前階段發展中人力資源管理的內涵缺乏正確的理解，管理的方式與目的通常是對于人實行相應的控制，有利于人力資源體系的管理和開發[企業員工是企業的財富，而某些企業忽視了對企業員工的培訓，不僅從人力的效率上沒有實現充分的挖掘，同時，也給企業的市場戰略的實現帶來了阻礙，員工是企業的財富，加強對企業員工的培養至關重要，為此，必須加強對企業營銷人員的管理培訓和素養的提升，從相應的文化素質、業務能力，以及職業道德等素質抓起，將企業對員工的培訓作為長期的工作來抓。 三、企業市場營銷渠道的管理策略 1.需要加快企業產品的`流通只有經過科學有效的營銷渠道，才可以保障物品的順利流通，從而進一步的提升企業的經濟效益。企業的產品銷售與渠道的暢通情況、數量的多少等方面都有很重要的關系。所以，對于營銷渠道進行科學有效的管理，可以進一步加快企業各項管理職能的進行，拓展新的銷售渠道和加快產品的流通，可以更好的進行資金的運轉，從而保證企業用同樣的資產創造出更多的產品，減少成本，而且還能減少產品在銷售中所產生的消耗，進一步的提高企業的經濟效益。 2.對已有渠道進行合理優化管理，市場營銷渠道管理的本質就在于產品在公司和中間渠道的流通，迅速到達消費者手中。在發展新渠道的同時也要分配一些時間對已有的渠道進行有效的維護和管理，這樣新老渠道都可以有效的進行維護和開發。大數據時代，移動互聯網營銷將是一種新趨勢，“無移動，不營銷”已經成為營銷的一種新姿態。移動設備小巧便攜，受眾隨時隨地都可以接收到廣告信息，更容易關注，起到了極佳的營銷效果。 3.渠道管理的終極目標是消費者，全方位、近距離的與消費者產生有效互動和親密溝通，建立統一穩定的企業營銷渠道政策，確保服務的質量，提高消費者的滿意度。通過渠道加強有消費者的有效互動和親切溝通，從而贏得消費者的喜好，充分發揮渠道的作用。渠道是贏得消費者喜好的一條公路，讓消費者被動的上車，還是讓消費者主動招手打車，對企業來說是永無止境的挑戰。打破被動，通過數字化營銷和移動營銷等多渠道，與消費者做持續的溝通和互動，在潛移默化的過程中與消費者溝通產品、理念信息。4.建立風險能力組織。 第一，提高品德和才能。風險組織關注企業成員的品德和才能，如果企業的經營管理者沒有才能，即使其品德再好也不能信任他，如果企業的經營管理者品德不好，即使他再有才能也不能信任他。風險組織在關注品德價值的同時也關注個人能力的培養，允許存在錯誤，但不允許掩飾錯誤。 第二，基礎層面上的創新和管理。組織核心是基本的客戶服務流程、交易過程和采購等，關鍵區域內每個環節中的風險都需要控制。成功的組織把這些基本控制融入日常的管理和交易中，他們有更多的創新時間，而其余的組織則會陷入一個“救火――解決――管理危機”的惡性循環中。沒有基本層面管理的創新是高風險的、短期策略。 第三，有冒險精神和風險彈性。在一個激烈競爭的全球化世界，風險能力組織鼓勵每一個業務單元為了競爭優勢而發展大膽的策略，評估這些策略的風險，并且制定不同的應對方法如果事情不像計劃中那樣發展。其最終結果就是發展一個具備風險彈性，并且能通過較好的預測和計劃而做出大膽的嘗試的組織。 四、市場營銷渠道多元化創新 1.移動互聯網，另辟蹊徑 市場經濟迅猛發展，企業與消費者之間的關系也在這一過程中逐步為企業所認知，通過良好的客戶關系的管理不但可以提升企業在消費者心目中的良好形象，而且有利于企業根據自身的優勢條件，形成使消費者感覺與眾不同的市場營銷策略，以自身獨特的優勢吸引消費者的注意力。 2.渠道多元化，互聯網口碑營銷 隨著互聯網的發展，尤其是移動互聯網的火熱，口碑傳播更是一路高歌，威力倍漲。一次良好的產品體驗，圖文并茂的上傳于微信，在朋友圈中轉發，這種影響力不論是廣度還是深度，都是傳統的口口相傳所無法企及的。移動互聯網的巨大影響力，從一定程度上折射出了口碑傳播的魔力。一個小故事，通過一個極富創意的團體――一群粉絲，曬出企業的產品，分享自己的心得，打通一個新的傳播渠道。尋找一個適當的傳播點，通過移動互聯網，用極少的人力物力開拓出一條新的營銷渠道。 3.小眾群體渠道 做一個幾百人，千把人的企業，在一個特定的消費群體中做透。只為特定的人群服務，這些特定的人群會垂直打通，形成新的流通渠道。只要將這一類群體服務好，形成自己的品牌理念，就會變成一個小而美的優秀企業。 五、結語 根據上面的分析，企業要及時和正確的認識到自己的企業在營銷方面所存在的不足和缺陷，并且制定有效的措施，才能使得企業營銷渠道變得更為通暢。 營銷渠道合作的沖突管理與應對 摘要：沖突是合作必然的產物。本文從生產相似產品的企業為出發點，研究企業之間進行營銷渠道合作中產生沖突的來源。分析發現，沖突的大小與合作企業的大小、文化的強度具有很大的相關性。沖突主要來源于權利競爭、文化矛盾、產品沖突、信任風險以及內外資源矛盾方面?；诖朔治鎏岢鱿鄳墓芾韺Σ?。 關鍵詞：營銷渠道合作沖突管理 引言 渠道合作已不是一個陌生的話題，早在交換產生的時候便已產生。在原始社會，就有食物和生產工具的交換，為了便于交換，出現了幫助交換，這是最簡單的交換方式。隨著交換的不斷深入，渠道合作開始產生，現在已經成為商品交換的重要保障，因為絕大部分行業中的絕大部分都沒有能力建立徹底的完整的終端銷售渠道。 總的來說，我國營銷渠道合作，主要有“企業——中間商——零售商”、“企業——代理商——零售商”等模式。企業與企業之間的營銷渠道合作在跨國公司之間比較常見，比如2010年海爾集團與驪住集團簽訂了營銷渠道合作協議。對于營銷渠道合作的研究，也主要集中在供應商與零售商的關系上，比如張麗萍(2006)利用博弈論構建了基礎模型，揭示了企業間渠道合作的復雜關系，李連英(2012)通過利用貪心、害怕兩心態分析了渠道合作的威脅，丁川(2013)等人通過構建Stackelberg模型分析了合作用的不合作問題，即自利和競爭性偏好。 但是也有個別學者針對企業之間的營銷渠道合作關系進行了研究，比如丁曉杉(2010)研究了企業之間渠道合作的競爭關系，劉婷(2009)利用交易成本理論和交易關系理論分析了企業渠道合作的關系以及理論的應用。本文以海爾集團與驪住集團的營銷渠道合作作為主要案例，深入分期企業之間營銷渠道合作的沖突來源，并試圖建立企業營銷渠道的沖突管理體系，以緩解企業間的沖突，最終實現雙方的利益最大化。本文研究的企業營銷渠道合作沖突不是供應商與零售商之間的沖突，也不是代理商與零售商的沖突，而是具有產品類似或者銷售渠道類似的企業之間的渠道合作的沖突。 營銷渠道合作沖突的來源 (一)權利競爭 在不同的合作模式中，營銷渠道合作都會產生權利的競爭。競爭的產生主要源于權利在一定程度上會控制利益的流向。營銷渠道合作的產生都是為了自身的利益，是為了通過合作換取彼此更多的利益，但合作了不能保證彼此絕對公平的利益流向，所以合作雙方必然希望通過合作中的權利來實現自己更多的利益。合同雖然條條框框，會將一些大的問題進行陳列，但是不能包括實施中所有的細節問題，而這些細節必然就是權利的表現以及利益的控制點。所以合作中的公司必然會在實施過程中爭取自己更多的權利。 不同的公司，合作類型的不同會導致競爭的激烈程度不同。如果彼此渠道資源價值同等，合作的強度較大，那么競爭最為激烈，在此筆者稱之為“虎虎合作”。海爾集團與驪住集團和合作便可稱之為“虎虎合作”。2010年6月，日本建材和住宅設備機器領域最大級企業集團驪住集團在上海舉辦媒體發布會，宣布其即將正式進入中國市場，而其進入中國市場的首要之舉便是與海爾集團簽訂了營銷渠道合作協議。借此，海爾集團希望通過兩個大集團的資源整合為全球消費者提供一站式的服務，以提高市場占有率，而驪住集團希望通過海爾銷售平臺，強強聯合，優勢互補，實現中國區銷售市場的飛速發展，其發展目標是2012年實現中國市場上升10倍以上。 但是時至2013年，通過三年的合作發現，合作的成果并沒有達到二者的目標。從驪住集團中國的銷售情況看，雖然許多供應商已經貼上驪住海爾專營店標志，但是專營店依然以海爾產品為主，其銷售主力依然是海爾產品。海爾集團不會全額放出權利來幫助驪住集團進駐中國市場，而海爾集團想借助驪住集團的銷售網絡來實現海外市場的拓展，驪住集團的銷售網絡也不會全部放開。 權利競爭的強度影響因素主要來自兩個方面，即企業的大小與合作強度。企業之間的合作強度越大，其相互利用的成分越多，其權利競爭的范圍越大，其競爭也就越激烈。主要是因為企業間合作的范圍越大，其涉及的利益會越多，其權利涉及的范圍越大，利益越大，因此可競爭的利益就越大，導致其權利競爭越激烈。企業的大小也會影響二者的競爭強度。 如果合作的企業都是小企業，其生存空間非常有限，彼此都需要借助彼此生存，即使二者競爭，其后果更可能是導致合作不能繼續，二者如果競爭其能夠爭取的利益空間也不大，并且二者的競爭能力也有限。如果是一家大企業和一家小企業，小企業可能更多是依附大企業的發展，雖然其對大企業也會創造利益。如果兩個大企業，那么競爭強度會不斷拉大，因為大企業之間的合作往往是戰略性的'合作，強度較大，涉及面較多，利益相關性較大，因此權利控制的利益也會越大，例如海爾與驪住的營銷渠道已經涉及海內整個市場，其規模是巨大的。 (二)文化矛盾 對于同區域的企業合作，文化矛盾主要是來自企業內部文化的矛盾。對于小企業來說，文化底蘊不足，往往行為較為隨意，所以小企業的合作文化沖突不明顯。對于大企業和小企業的合作，由于小企業往往因為文化不足，利益又主要依靠大企業，因此會以大企業的文化為主導，慢慢可能滲透到小企業。但是對于大企業而言，由于企業文化濃厚，各種行為習慣以及處事方式等都基本穩定成為定勢，并且企業文化排他性較強，因此大企業之間營銷渠道的合作往往文化矛盾會更突出。同時，對于不同的企業合作，其文化的強度(排他性)往往也會影響文化矛盾的大小，如果兩個企業文化強度(排他性)都大，那么企業之間合作的文化沖突就會越大。 對于不同區域的矛盾，文化矛盾除了來自企業內的文化矛盾外，更多的是區域文化的矛盾。因此，跨國企業營銷渠道的合作首先要攻克區域文化強度的限制。 (三)產品沖突 利益沖突會表現出權利的競爭，同時也會出現非權利競爭性的矛盾，即產品的競爭性矛盾。在同一個渠道，在一定時期內其容納的產品(即銷售出的產品)是有限度的，比如貨架的擺放，促銷的產品的時間和類型等等。由于許多企業進行營銷渠道合作，往往二者產品具有相關性，比如海爾和驪住二者都生產家居產品，其產品在同一渠道銷售必然存在競爭性，當然也有互補的產品。因此企業之間相似性越大，產品的沖突越大，互補性越大，沖突越小。此外，對于小企業來說，渠道夠大，而兩企業的生產力有限，那么二者的產品沖突就會較小。對于大企業的合作，由于企業的生產力大，渠道往往都不夠，因此產品沖突較大。如果大企業和小企業的合作，由于小企業的競爭力較小，處于依附狀態，大企業也不會花大力氣去競爭，往往摩擦較小，產品沖突較小。 (四)信任風險 交易成本源于不信任和不道德的風險。兩企業之間的合作不會牢不可破，往往存在不信任的成分，這種不信任又源于可能出現的違約行為，即道德風險。這種不信任和不道德的風險在此成為信任風險，即相信對方，那么對方也可能出現不道德的行為;不相信對方，那么出現更高額的監督成本。并且，即使在強監督之下，依然可能存在不道德的行為，因此信任風險總是客觀存在。 (五)內外資源矛盾 營銷渠道的合作會產生內外資源的矛盾。內資源的矛盾在于企業要將一部分資源劃出去共享，外資源矛盾在于企業要將外部資源引入到內部資源，一起發揮作用。內外資源矛盾一方面是企業之間資源融合的矛盾，另一方面是如果共享內部資源而不影響自身發展的矛盾。以海爾和驪住集團為例：對于海爾，一方面要將中國的銷售渠道融入驪住集團的產品，但是必須考慮不影響中國海爾產品的市場，海爾甚至希望借助驪住集團的產品可以提升自身的產品，一方面又要利用好驪住集團的海外的銷售渠道，將產品與其銷售渠道融合，提升海外市場的占有率。要做到這兩方面，處理好內外資源的矛盾是營銷渠道融合成功的關鍵。從驪住集團看，當時設定的目標—在2013年驪住集團中國市場銷售額相比2010年增長10倍，并沒有達成，而其海外的擴張能力也沒有增強。不過海爾在國外的擴張力卻得到增強。 營銷渠道合作沖突的管理對策 針對沖突，首先應該平衡利益。利益是權利競爭的根源，也是產品競爭的根源，也是企業追求的終極目標，是企業合作的目標。第一，互惠互利是合作的保證，也是合作的基礎。參與合作的企業不能只顧眼前小利益，應該從長遠發展著手。合作之初肯定有大小問題和摩擦，這些會影響初期利益。合作中企業在合作之初不能為了一些小利益來制造更多的摩擦和問題。在合作狀態達到良好之后，企業之間的利益會更大更明顯，合作企業應該更加珍惜合作的機會，做好真正互惠互利，不能因為更多小利益而制造摩擦，影響合作的狀態。良好的合作狀態