職位分析與職位管理體系設計編寫：龔江渝目錄職位分析的概述涵義、原則及意義、實施、歷史及發展趨勢1職位分析的技術通用的職位分析技術、以人為基礎的系統性技術、以工作為基礎的系統性技術。

2工作設計原理、方法3職位設置與定員職位設置、定員、職位優化4大規模專業培訓BZ目錄

職位說明書的編制

概述、編寫。5職位體系的設計概論、職位序列職位通道的的設計6任職資格等級標準的設計與應用概述及行為、能力、基本資格標準的設計7職位價值體系的建立職位評價概述、方法、國際知名職位評價方法介紹、職位評價的最終結果及應用8大規模專業培訓BZ第一章職位分析的概述大規模專業培訓BZ職位分析基本術語基本動作任務職責職位族職權職業職位第一章職位分析的概述大規模專業培訓BZ職位分析一種職位信息的收集、分析的手段與技術，是職位設置、職位說明書編制、職位評價、職位體系建立的基礎，也是人力資源的基礎。

職位分析是企業人力資源管理的基石，對企業提高組織的管理效率和人力資源管理的效率具有重大的意義。使工作職責更為明確職位分析在人力資源管理中的意義使工作設計和職位設置更為合理人員招聘更為有效薪酬體系更加公平績效考核更加公平員工培訓更為有效職業生涯管理更加科學規劃更為準確大規模專業培訓BZ職位分析原則目標導向經濟系統

職位應用

動態全員參與大規模專業培訓BZ職位分析的步驟步驟內容1.確定職位分析的目的、主體a.確定職位分析的目的（需求分析）b.確定職位分析的實施主體（選擇人員、明確職責）2.收集工作相關的背景信息a.內部資料（組織性質、結構圖、業務流程圖、職位設置圖及詳情、原有界定）b.外部資料（相關政策、相似職位信息、工作分類標準、職位詞典、信息網）3.運用職位分析技術收集相關信息職位分析的方法技術應與分析的實施目的、被分析職位的性質和特點相適應4.整理和分析工作相關信息a.核對、分類、甑選有用信息b.分析、歸納、綜合5.形成與應用職位分析結果a.編寫職位說明書、工作分類分層和任職資格等級標準b.確認、運用職位分析結果大規模專業培訓BZ第二章職位分析的技術通用的職位分析技術一、訪談法

操作流程優點缺點適用范圍1.準備階段（制定計劃、培訓人員、編制提綱）1.深入廣泛探討信息1.需技巧、專門訓練人員各類工作，對中高層管理職位實施職位分析效果最好的方法2.開始階段（營造氛圍、介紹流程要求、強調目的目標用途）2.運用面廣，迅速收集資料2.易受個人影響，導致信息扭曲3.訪談主體階段（尋找“切入點”、詢問任務細節）3.及時解釋、引導3.會產生一定影響4.結束階段（再次溝通）4.據實修正提綱的信息缺陷4.不誠、自利行為會影響信度5.整理階段5.現場確認所獲信息5.成本較高

6.溝通、引導參與其中

大規模專業培訓BZ通用的職位分析技術二、觀察法（直接觀察法、自我觀察法、工作參與法）操作流程優點缺點適用范圍1.準備階段（確定目標、選擇對象、合適的觀察法、確定時間和地點、確認設備工具、選拔培訓分析人員）1.真實性1.時間長適用于大量的、周期性重復性較強的工作2.實施階段（進入觀察場地、現場記錄）2.廣泛性2.成本高3.數據整理分析階段3.有效性3.難度高4.信息確認階段

4.任職資格方面的信息難以收集

5.不適用于腦力勞動為主的工作，也不適用于緊急情況的間歇性工作大規模專業培訓BZ通用的職位分析技術三、工作日志法操作流程優點缺點適用范圍1.準備階段（表單設計、確定填寫對象、培訓相關人員、確定填寫周期）1.成本低、所需費用較少1.填寫的活動詳細化程度會與預期有差異，影響日志的真實性。只適用于工作循環周期較短、工作狀態穩定無大起伏的職位2.實施階段（日志填寫）2.對分析高水平與復雜的工作，顯得比較經濟有效。2.可能不按規定及時填寫，導致信息不完整3.信息分析整理階段（信息提煉、工作職責描述、任務性質、工作聯系、工作地點、時間描述）

3.需占用任職者足夠的填寫時間4.信息確認階段

4.適用范圍較小

5.整理工作量大，歸納工作繁瑣大規模專業培訓BZ通用的職位分析技術四、文獻分析法操作要點優點缺點適用范圍1.確定信息來源1.成本低、工作效率高1.收集到的信息不夠全面，尤其是小型企業或管理落后的企業無法收集到有效、及時的信息一般用于收集工作的原始信息，編制任務清單初稿2.甄別信息3.做好閱讀標記2.能為進一步職位分析提供基礎資料、信息2.一般不能單獨使用，需要與其他方法結合起來使用4.適度運用文獻分析的結果大規模專業培訓BZ通用的職位分析技術五、主題專家會議法操作流程優點缺點適用范圍1.確定主持人（主持人的能力要求、主要職責）1.會議操作簡單、成本低、適合各類組織開展1.結構化程度低，缺乏客觀性用于建立培訓開發規劃、評價職位描述、討論任職者的績效水平、分析工作任務及進行職位設計等。2.選擇SMEs專家3.SMEs會議的準備與組織2.可運用于職位分析的各個環節，具備多方溝通協調功能2.要受到與會專家的知識水平及其相關工作背景的制約大規模專業培訓BZ通用的職位分析技術五、問卷法操作要點（非結構化問卷）優點缺點適用范圍1.問卷測試1.節省時間2.費用低、速度快3.調查范圍廣、樣本量大4.資源可量化，數據處理5.適用收集管理職位的工作信息1.技術要求高，時間、人力、物力、財力消耗大2.信息誤差降低工作效率3.問卷的回收率通常偏低4.不適合對文字理解力和表達能力較差的人進行問卷調查。適用收集管理職位的工作信息2.樣本選擇3.問卷發放與回收4.問卷處理與運用大規模專業培訓BZ通用的職位分析技術五、問卷法操作要點（非結構化問卷）優點缺點適用范圍1.問卷測試1.節省時間2.費用低、速度快3.調查范圍廣、樣本量大4.資源可量化，數據處理5.適用收集管理職位的工作信息1.技術要求高，時間、人力、物力、財力消耗大2.信息誤差降低工作效率3.問卷的回收率通常偏低4.不適合對文字理解力和表達能力較差的人進行問卷調查。適用收集管理職位的工作信息2.樣本選擇3.問卷發放與回收4.問卷處理與運用大規模專業培訓BZ以人為基礎的系統性技術一、職位分析問卷法操作流程優點缺點適用范圍1.明確目的2.獲取組織的支持3.確定收集信息的方法4.培訓職位分析人員5.與員工溝通項目6.收集與分析信息1.量化、標準化的信息可通過計算機處理2.同時考慮員工與工作變量因素為人事調查、薪酬標準制定等提供了依據3.可用于工作評估及人員甑選4.操作性強1.耗時2.工作特征抽象化，不能描述實際工作中特定的、具體的任務活動3.不適用于工作描述與工作再設計運用于人力資源管理各方面（運用較多的職位分析報告形式：工作維度得分統計報告、能力測試估計數據、工作評價點值）大規模專業培訓BZ以人為基礎的系統性技術二、工作要素法操作流程優點缺點適用范圍1.收集整理工作要素2.劃分職位分析維度并確定各類要素1.開放性程度較高，較準確全面提取工作要素2.具有一定客觀性3.人員甑選及確定培訓需求具有很高的應用價值1.導致許多無用工作，浪費時間和人力2.評分過程較復雜，需要強有力的指導和控制3.主觀臆斷某類具有相似特征的工作大規模專業培訓BZ以人為基礎的系統性技術三、臨界特質分析系統分析技術操作流程優點缺點適用范圍臨界特質分析1.選擇和培訓分析團隊成員2.完成臨界特質分析卡3.整理總結臨界特質分析系統的要素被廣泛運用于各種類型的企業中臨界特質分析系統的實用性不強，需耗大量的人力和財力，過于精確復雜，超出了大部分人力資源專家和一線管理者的能力范圍。臨界特質分析系統常用于招聘甑選、人員晉升和管理人員評價中心的測評過程中職位要求與任務分析1.收集資料2.設計職位描述問卷3.問卷填寫4.問卷分析5.職位描述的初步結果6.比較臨界特質分析和職位要求與任務分析結論技術能力分析1.確定最低要求2.確定培訓需求要素3.形成技術能力說明書大規模專業培訓BZ以工作為基礎的系統性技術一、管理職位分析問卷法板塊內容操作要點優點缺點適用范圍信息輸入板塊MPDQ問卷主要包含15個部分，274項工作行為，由管理職位任職者填寫，用于收集該職位的相關信息。1.適用于管理職位的分析2.信息充足，簡單易懂，提高管理效率3.為管理工作的歸類提供了依據4.為薪酬管理、員工的選拔、培訓、績效考核建立了基礎1.受工作及工作技術方面的限制，靈活性不足2.“本土化”的修訂過程3.有時耗時長，工作效率較低用于管理職位的職位分析信息分析板塊1.管理工作要素體系（以工作為基礎的8個描述性要素）2.管理績效要素體系（含對管理績效有顯著影響的9個評價要素）3.管理評價要素體系（含6項可區分管理工作內在價值差異的評價要素）信息輸出板塊通過特殊計算機處理程序針對不同的功能板塊編制8類分析報告大規模專業培訓BZ以工作為基礎的系統性技術二、功能性職位分析法板塊操作要點優點缺點適用范圍工作任務陳述針對各項任務特征進行分析，按一定的分析程序編制結構性的陳述非常清楚地闡述了組織內部關于工作與人的一些理論：必須對任職者“做了什么”和“需要做什么”進行基本區分。操作較復雜，難以把握廣泛運用于公共部門和私人企業，具體體現在工作分類、測試、績效標準、培訓材料、職位設計、職位評價功能等級通過界定任職者對于人、信息、事物作用的功能等級可更加準確地對目標任務進行描述目標組織目標是有組織戰略、計劃推導出的對于目標任務的工作要求，由具體任職者填寫。工作任務對任職者的技能要求職位對于任職者的技能要求主要體現在通用、專業、適應性技能三方面。績效標準包括定性、定量績效標準，主要界定該工作任務所需達到效果、質量、數量、時間等方面的要求，同時體現對任職者專業性技能和適應性技能的評價。培訓內容根據任務所需的通用性和專業性技能，確定完成該項任務所需的通用性技能的培訓、專業性和適應性技能的培訓大規模專業培訓BZ以工作為基礎的系統性技術三、關鍵事件法操作流程優點缺點適用范圍1.獲取關鍵事件（關鍵事件討論會議、非工作會議形式）1.廣泛應用于人力資源管理的許多方面2.描述工作行為、建立行為標準更加準確，能更好地確定每一行為的作用1.收集與整理關鍵事件需要花費大量的時間和精力2.對中等績效的員工關注不夠主要應用在績效評估、培訓和工作設計等方面2.編輯關鍵事件大規模專業培訓BZ以工作為基礎的系統性技術四、工作任務清單分析法操作流程優點缺點適用范圍1.構建任務清單1.信息可靠性較高2.向管理的許多應用領域提供了有用的信息3.可用來描述當前或計劃要做的工作4.可用于工作滿意度調查在少數群體中的運用，設計專門的培訓課程、確定任職資格要求，建立個人經驗檔案、確定工作危險度5.所需費用較少且難度較小，易為任職者接受1.對“任務”定義難以把握2.使用范圍較小3.工作量大，歸納較繁瑣4.填寫是易受當時工作的影響管理的許多應用領域2.利用任務清單收集信息3.分析任務清單所收集的信息第三章工作設計大規模專業培訓BZ工作的細化是亞當·斯密的經濟增長理論的核心勞動分工主要通過三個途徑促進經濟發展

由于技術嫻熟，技巧增強，產出增加工作的準備和轉換到其他動作的時間減少專業化分工可以刺激新機器的創新第三章工作設計大規模專業培訓BZ工作設計

是指將任務組合成一套完整的工作方案，即確定工作的內容和流程安排，其結果為工作在職位層次上的分與整合，即職位設置和人員定編。第三章工作設計大規模專業培訓BZ效率工作生活質量系統化設計工作設計原則大規模專業培訓BZ幾種工作設計原理的效果比較工作設計的目標工作設計原理積極的結果消極的結果

強調功能效果提高崗位工作效率效益優先科學管理原理培訓時間較少工作滿意度較低激勵性較弱缺勤率較高利用水平較高差錯率較低出現精神負擔和壓力的可能性較小工效學原理體力付出較少由于設備或工作環境變化帶來的財務成本較高身體疲勞度較低健康抱怨較少事故較少缺勤率較低工作滿意度較高

強調人本價值提高工作生活質量和崗位滿意度“人際關系”理論工作滿意度較高培訓時間較長利用水平較低差錯率較高出現精神負擔和壓力的可能性較大激勵性較強工作特征模型理論工作投入度較高工作績效較高缺勤率較低第三章工作設計大規模專業培訓BZ基于功能效果的工作設計方法機械型工作設計方法生物型工作設計方法知覺運動型工作設計方法第三章工作設計大規模專業培訓BZ基于人本價值的工作設計方法工作輪換工作擴大化工作豐富化第四章職位設置與定員大規模專業培訓BZ職位設置職位設置將某一項工作按照“職能”、“職責”、“任務”的層次關系，對工作流程、權責利關系進行劃分和整合，最終形成若干個相互聯系的職位的過程。第四章職位設置與定員大規模專業培訓BZ職位設置的目標職位設置體現企業戰略意圖適應組織優化和業務流程再造的需要為員工能力開發提供平臺第四章職位設置與定員大規模專業培訓BZ職位設置的原則系統化原則適當管理寬度原則最低職位數量原則高效配合原則職位協調原則

第四章職位設置與定員大規模專業培訓BZ職位設置方法優點缺點適用范圍要求組織分析法深入解決細節問題，適合大型的傳統組織；提供廣泛的組織和崗位設計；能提交一個與公司長遠戰略一致的解決方案比較理想組織的模型設計；崗位設計往往過于復雜和具體；需要客戶的大力支持大型企業大范圍重組項目必須有一個相對穩定的業務環境和發展戰略關鍵使命法注意力集中于關鍵崗位，較少投資得到較高回報；集中于關鍵業務領域，確保得到業務利益；靈活應用于不同的組織不是綜合方法，可能對崗位與崗位之間的銜接處理相對較差；可能造成組織內部的摩擦；需較深的專業知識，對客戶的需求有較高、深入了解由于時間和預算的限制而無法對整個組織的工作進行全面設計的情況對管理和支持部門內關鍵崗位的認定要有判斷力和決心職位設置方法比較

第四章職位設置與定員大規模專業培訓BZ職位設置方法優點缺點適用范圍要求流程優化法注重于新的管理信息系統對在崗者的影響；服從于系統的要求，根據新的信息系統進行調整并沒真正投入大量的資源進行崗位設計；可能會導致較差的結果較小的項目范圍，重要在實施一個新的管理信息系統時應用參與人員十分熟悉工作流程，有必須能跳出原有已十分習以為常的工作流程標桿對照法簡單易行，可由企業自身人員設計；設計成本低，能很快幫助企業完成工作崗位設計照搬照抄，易脫離本企業實際，造成新的混亂；需對標桿企業有比較透徹的了解不太精確的項目需要對標桿企業或參考數據有比較透徹的了解，否則參考意義有限職位設置方法比較

第四章職位設置與定員大規模專業培訓BZ職位設置以某城市商業銀行為例，說明職位設置操作實務一、明確公司長期戰略、盈利模式和年度業務目標該銀行的近期目標

促進業務聯動開拓，加快經營發展步伐加大業務營銷力度，全面強化風險管理推進客戶經理制，建立現代營銷網絡體系構建人才、科技、管理三大優勢，提升核心競爭力

努力實施服務達標，鑄造服務領先銀行品牌全面推進各項業務快速發展

大規模專業培訓BZ職位設置以某城市商業銀行為例，說明職位設置操作實務二、明確主要的工作流程（主要流程、輔助流程及子流程）主要流程A主要流程B主要流程C子流程A1子流程A2子流程B1子流程B2輔助流程1輔助流程2業務流程層次示例大規模專業培訓BZ職位設置以某城市商業銀行為例，說明職位設置操作實務商業銀行A的業務流程與管理支持流程業務流程新產品設計開發業務流程設計市場營銷客戶服務資產保全奉獻管理管理支付流程戰略規劃和調整（市場信息收集、分析、新的方案擬定）企業文化的建立和宣傳預算管理和財務核算人力資源管理（招聘、培訓、薪酬、激勵）信息系統建立和維護（網絡、設備、人員）公共關系管理（政府、媒體、客戶）總行行政事務管理（秘書、文檔）安全保衛（安全設備、人員）審計稽查

大規模專業培訓BZ職位設置三、根據上述流程設計組織結構以某城市商業銀行為例，說明職位設置操作實務支行計劃財務部信貸管理部公司業務部個人業務部保衛部人事部辦公室國際業務部會計部資產保全部研究發展部科技部稽查部營業部副行長行長董事會股東大會監事會商業銀行A的組織結構圖

大規模專業培訓BZ職位設置四、明確企業管控模式，界定總部和下級部門的權利劃分以某城市商業銀行為例，說明職位設置操作實務商業銀行A的管控模式操作管理型

大規模專業培訓BZ職位設置五、界定企業各部門的使命與關鍵職責以某城市商業銀行為例，說明職位設置操作實務商業銀行A業務部關鍵職責編制年度綜合經營計劃，組織考核，促進完成經營任務新產品的研發和宣傳工作組織重點營銷，開發行業優質客戶、不斷推進業務發展組織業務培訓針對總行本級客戶進行營銷，協助支行行業營銷其他行領導交辦的工作

大規模專業培訓BZ職位設置六、設計關鍵崗位以某城市商業銀行為例，說明職位設置操作實務細化關鍵職責

具體崗位分解崗位職責先設計關鍵崗位，再設計輔助崗位

大規模專業培訓BZ職位設置七、設計輔助和支持崗位以某城市商業銀行為例，說明職位設置操作實務關鍵崗位輔助和支持崗位基礎服務

大規模專業培訓BZ職位設置八、根據環境和流程的變化，對職位設置進行再調整以某城市商業銀行為例，說明職位設置操作實務確保崗位設計最優

提高工作效率

大規模專業培訓BZ職位設置定員采取一定的程序和科學的方法，對確定的崗位進行各類人員的數量及素質配備。定員工作的前提是勞動定額

大規模專業培訓BZ職位設置定員的原則工作效率原則科學性原則合理性原則崗位、人員比例關系協調原則

大規模專業培訓BZ職位設置各類崗位、人員的比例并非一成不變，隨著生產力的發展，科學技術的進步，以及管理水平的提高而不斷變化直接與非直接人員比例目前情況非直接人員盡量壓縮基本與輔助業務人員比例前者主要，后者輔助，合理安排基本與輔助業務人員內部各業務種類間比例合理安排管理人員與全體員工的比例降低管理人員比重服務人員與全體員工的比例前服務崗位比重減少，外包管理男女員工的比例前考慮行業及具體崗位特點

大規模專業培訓BZ職位設置定員的方法勞動效率定員法業務數據分析法本行業比例法按組織機構、職責和業務定員法預算控制法業務流程分析法管理層、專家訪談法

大規模專業培訓BZ職位設置企業定員操作步驟業務現狀分析人均經營利潤年平均增長率確定業務職能管理人數人數計算計算公式的操作運用確定人力費用在各部門間分配員工數

大規模專業培訓BZ職位設置職位設置表的編制職位設置總表職位編號職位部門職位名稱

大規模專業培訓BZ職位設置技術競爭能從根本上改變現有職位的一個新的推動力能提高標準化程度，增強協調性能使過去手工的流程自動化能增加相關的數據信息量競爭全球化對市場中的各個組織及其職位有巨大影響，推動了組織及其職位的變化成本壓力成本與效益的壓力會使公司營運更有效率，并最大限度地利用資源，尤其是人力資源員工激勵工作的內在激勵性可以令員工對工作感興趣、感到滿意，提升員工積極的工作態度，提升組織效率職位優化的驅動因素

大規模專業培訓BZ職位設置

職位優化的基本思路1.識別職位優化的必要性2.選擇合適的干預方式3.工作系統及其環境的診斷4.職位優化的成本/收益分析5.執行計劃的制定6.職位優化效果的評估

大規模專業培訓BZ職位設置

職位優化的方法ESLA清除簡化整合自動化ESLA

大規模專業培訓BZ職位設置

職位優化應考慮的因素1.組織的目標和功能

2.組織結構3.工作流程4.技術、工藝、設備的要求

5.工作環境6.工作時間第五章職位說明書的編制大規模專業培訓BZ職位說明書的內容職位描述職位標識、職位摘要職位職責、工作權限職位標識、職位摘要任職規范教育程度、工作經驗培訓、知識、技能能力、心理特征招聘與錄用職位說明書的應用績效管理薪酬管理職位優化員工晉升與開發員工培訓職業安全與健康人力資源規劃大規模專業培訓BZ第五章職位說明書的編制大規模專業培訓BZ

職位說明書簡單的職位說明書較復雜的職位說明書敘述形式的職位說明書表格形式的職位說明書第五章職位說明書的編制大規模專業培訓BZ我們要雇用什么樣的人呢？大規模專業培訓BZ第六章職位體系的設計職位體系企業員工要完成的各項任務和職責的集合大規模專業培訓BZ職位設置職位縱向分層職位通道資深等級高級專業等級專業等級初級專業等級基礎等級第六章職位體系的設計管理序列技術序列銷售序列專業支持序列職位橫向分類職位序列……職位體系概念圖大規模專業培訓BZ第六章職位體系的設計職位體系的地位和作用招聘和選拔培訓和發展能力管理績效管理薪酬管理職位體系流程和組織結構人力資源戰略戰略目標企業文化大規模專業培訓BZ第六章職位體系的設計組織部門部門部門責任范圍責任范圍責任范圍職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位體系職位體系與組織結構劃分大規模專業培訓BZ第六章職位體系的設計合理的職位體系應以戰略為導向以組織為基礎與流程相銜接是企業戰略目標、企業文化、流程和組織結構向人力資源管理各大模塊過渡的橋梁大規模專業培訓BZ第六章職位體系的設計職位體系設計的原則戰略導向原則激勵作用原則整分合原則專業化原則權變的原則大規模專業培訓BZ第六章職位體系的設計職位體系設計的目標職位管理的標準化建立職業發展的基本通道建立職位結構基礎，優化員工隊伍，提升員工能力，提高組織績效大規模專業培訓BZ第六章職位體系的設計職位序列設計指利用職位橫向分類的方法，根據職位中的業務性質或者承擔者的性質和特點，對職位進行橫向的區分形成若干職位類別，即職位序列和職位族的過程。大規模專業培訓BZ第六章職位體系的設計職位序列設計需考慮的因素各部門職能業務流程職位工作內容的相似性行業中成熟的實踐企業的崗位數量和人數規模大規模專業培訓BZ第六章職位體系的設計組織愿望組織戰略關鍵成功因素部門職能職位職責職位任務職位體系設計基礎大規模專業培訓BZ第六章職位體系的設計職位通道設計指縱向上按責任大小，工作難易，所需知識技能高低，將職位序列分為若干職位職層、職級的過程。大規模專業培訓BZ第六章職位體系的設計職位通道設計需考慮的因素職責的重要性職責的范圍及難度需要的知識、技能素質的高低主要因素其他因素企業人員數量的多少職責分工的初細完成職業生涯所需時間大規模專業培訓BZ第六章職位體系的設計五級（專家）四級（資深者）三級（骨干）二級（有經驗者）一級

(初做）職業等普通等基礎等預備等層級類別下的職位分等大規模專業培訓BZ第六章職位體系的設計職銜設置應遵循以下原則對內統一規范對外可比較性激勵性大規模專業培訓BZ第六章職位體系的設計基礎層骨干層中間層核心層職位序列職位層次管理序列技術序列營銷序列作用序列職位分類分層與職業發展通道大規模專業培訓BZ第六章職位體系的設計1級2級3級4級5級初做著有經驗者高級管理者中層管理者基層管理者資深專家高級專家專家管理通道技術通道五級雙通道模型圖大規模專業培訓BZ第七章任職資格等級標準的設計與應用任職資格等級標準描述了每個職位序列、每個職位族不同等級的員工應該知道什么能做什么應該如何做能夠做到什么程度

的衡量。大規模專業培訓BZ第七章任職資格等級標準的設計與應用任職資格等級標準的基本框架基本資格標準行為標準能力標準大規模專業培訓BZ第七章任職資格等級標準的設計與應用任職資格標準人才招聘人力資源規劃人才選拔人才培養職業發展管理任職資格等級標準在人力資源管理中的價值大規模專業培訓BZ第七章任職資格等級標準的設計與應用1.企業戰略要求部門定位及職責任職資格標準2.職位的功能標準3.企業成功經驗的積累4.行業優秀的標桿任職資格標準設計的影響因素大規模專業培訓BZ任職資格等級標準設計流程職位體系設計（1）職位分類，劃分職位序列和職種（2）職位分級，劃分職位通道與等級行為標準設計（3）梳理業務流程，分解行為模塊（4）梳理業務流程，分解行為模塊大規模專業培訓BZ任職資格等級標準設計流程行為標準設計（5）提領行為要項（6）編寫行為標準項能力標準設計（7）建立能力素質模型，編寫能力標準（8）針對行為標準項，提煉能力標準大規模專業培訓BZ能力標準設計（9）提煉知識結構與知識標準基本資格標準設計（10）設定學歷要求與專業要求（11）提煉專業經驗及業績要求任職資格等級標準設計流程大規模專業培訓BZ第七章任職資格等級標準的設計與應用行為標準行為模塊行為要領行為標準項大規模專業培訓BZ第七章任職資格等級標準的設計與應用行為標準設計流程1.職位序列相關信息的收集與分析2.分析該職位序列中關鍵職位的功能，提煉關鍵行為模塊4.設計行為標準項3.分解與職位功能相關的工作任務并設計行為要領大規模專業培訓BZ第七章任職資格等級標準的設計與應用建立能力素質模型方法行為事件訪談法專家小組座談法調查問卷分析法工作職責分析法大規模專業培訓BZ第七章任職資格等級標準的設計與應用訪談內容介紹了解、梳理工作職責進行行為事件訪談提煉描述工作所需素質特征訪談資料的整理與分析行為事件訪談的五個步驟大規模專業培訓BZ第七章任職資格等級標準的設計與應用能力標準設計流程1.能力素質模型的建立2.