許連欽先生主講人：目標管理與績效管理2024/4/51?講師簡介:許連欽現任：

臺灣華盛頓集團

廣東逸華企業顧問有限公司

臺灣鄭記企業管理顧問股份有限公司

新策略事業群總裁國立臺灣師範大學工業教育系

國立政治大學企業經理高級班美國紐波頓大學MBA專題研究學歷：臺灣生產力中心TQM顧問師班、廠長班特聘講師臺灣松下電器公司人才開發、製造管理、專案企劃資深經理先鋒企業管理發展中心總經理經歷：臺灣提案改善協會秘書長臺灣品質學會QRG委員2024/4/52?講師簡介:許連欽

行政院青輔會企管班講師經歷

中華創造學會創造力系列專題講座主講

財團法人中衛發展中心特聘企業經營輔導顧問師

臺灣職業訓練局企業訓練輔導團顧問

財團法人醫院評鑑暨醫療品質策進會委員授課及輔導廠商

臺灣松下電器、統一企業、聯華電子、旺宏電子、臺積電、福特汽車、裕隆汽車、憶光電子、大眾電腦、三陽工業、中國石油、中華電信、臺北市政府、臺電、陽明海運、上銀科技、普騰電子、光寶電子、旭麗電子……等500多家企業,口碑深受肯定。

臺灣生產力中心TQM顧問師班、廠長班特聘講師2024/4/53?目錄一、工作管理與目標管理二、目標管理(MBO)的展開與實施步驟三、與其他制度的關係四、實施目標管理應注意事項五、績效管理與發展(DMP)架構六、績效考核方法的比較七、DPM流程三階段八、DPM表格介紹九、確定工作任務的步驟十、工作目標的訂定與協調十一、績效評估2024/4/54?一、工作管理與目標管理

如何轉動PDCA管理循環提升企業競爭力2024/4/55?1-1.Plan-Do-SeeVS.PDCAPlan計劃See考核Do執行執行ActionPlanCheckDo對策計劃查核2024/4/56?1-2.PDCA管理循環的內涵1.計劃(PLAN)建立標準化體系,推行全公司之標準化,依照標準化體系制定管理所必要之各項標準.(1)決定目的檢討顧客的要求、本公司的技術水準、作業能力、原材料等因素決定品質基準、成本基準、量基準。2024/4/57?1-2.PDCA管理循環的內涵1.計劃(PLAN)(2)決定達成目的的過程(PROCESS)擬定為達成基準所需之各種標準書2024/4/58?1-2.PDCA管理循環的內涵2.執行(DO)命令現場人員依照標準實施作業(1)管理者必須下命令使部屬明白,必須遵守標準實施作業的決心。(2)教育訓練使每一位部屬都能確實了解所制定的標準(3)作業時必須確實依照標準實施作業2024/4/59?1-2.PDCA管理循環的內涵3.查核(CHECK)調查實施結果是否良好,若有異常發生,追查原因。(1)管理者經常巡視或監督部屬的作業發掘異常,追查異常原因。(2)定期測定品質、成本、生產的成果、收集數據做統計分析、發掘異常、追查異常原因。2024/4/510?1-2.PDCA管理循環的內涵4.改善措施(ACTION)依據調查結果除去異常原因、采取改善措施(1)應急措施除去現象(2)再發防止措施除去原因

調查有無制定標準

制定標準時,調查是否有遵守

有制定標準,但未遵守時,調查是否了解

有制定標準、了解標準,但未遵守時,調查標準是否合理2024/4/511?1-3.再發生防止作業流程圖問題發生1.有無制定標準制定標準書無3.了解程度教育訓練無4.標準合理修正標準內容無3.適當分配工作無2.有無遵守調查原因無a.不知b.不願c.不能2024/4/512?1-4.管理的循環與工程管理程序確認修正對策的效果決定品質標準採取修正對策檢討原因檢討結果實施結果決定為了達成品質的作業標準教育.並訓練標準對策Action計劃Plan查核Check執行Do2024/4/513?1-5.工程管理的程序：1.決定品質標準(作業指導書)●X±3σ2.決定為了達成品質的作業標準●

作業方法→作業標準(指導書)3.進行作業者的教育訓練●OJT●TWI4.實施作業●

4M1E2024/4/514?1-5.工程管理的程序：5.檢查作業是否按照指示進行●檢查其原因→點檢項目6.採取對付異常的對策●應急措施7.確認對策的效果●有效→標準化●

檢查其結果→管理項目●

再發防止措施●

預防管理體制●

無效→修改或廢棄2024/4/515?1-6.管理=維實+改善維實保持現狀維持效果維持實力改善打破現狀提高效果提升實力(提升水準)透過QIT使工作現場不斷進步2024/4/516?1-7.PDCA如何轉動UPD1C1A1維實P1改善P2D2C2A2P2維實改善P3D3C3A3P3維實改善2024/4/517?1-8.轉動PDCA

管理升級、技術升段D1C1A1維實P1改善D2C2A2維實P2改善D3C3A3維實P3改善改善活動降低XX不良率目標8%→4%改善活動降低XX不良率目標4%→2%改善活動提高XX效率目標76%→85%改善活動提高XX效率目標85%→90%D4C4A4維實P4改善2024/4/518?1-9.轉動PDCACPADCPADCPADCPADCQCDSMUPQ

C

D

S

M工作的管理水準提升!!2024/4/519?1-10.PDCA與目標管理CPADC真象(顯在)→應急措施真因(潛在)→再發防止→預防管理體制管理什麼?管理項目查檢項目(4M1E)如何管?管制圖推移圖…etc.調查結果是否有異常?異常解析→真象→真因教育訓練遵守標準→實施2024/4/520?1-11.利潤vs.目標管理項目利潤Q/品質C/成本D/交期S/安全M/員工士氣Man/作業者Machine/機器Material/材料Method/方法Environment/環境4M1E基本目的管理項目查檢項目(K級)(L級)2024/4/521?1-12.目標管理的三個層面維實．改善與改革維實ＤＣＰＡ改善維實ＤＣＰＡ改善維實ＤＣＰＡ改善維實ＤＣＰＡ改善改革改革領先穩定2024/4/522?1-12.目標管理的三個層面維實．改善與改革●維實→維持實力轉動PDCA管理循環,確實依照作業標準或規定實施作業.●改善→提高一般日常管理的實力/持續的改善轉動PDCA管理循環,當採取再發防止措施時的改變現有作業方法(標準)使效果更好.●改革→提高到達成目標值的實力(與方針連結)進行專案研究、專題改革、品管圈活動，有突破性的改變作業方法(作程)(系統),達到目標值.2024/4/523?二、目標管理(MBO)的展開與實施步驟2024/4/524?2-1.企業中期目標設定程序企業環境分析外部政經環境產業環境Operating環境內部內部環境STEP1事業別、產品別SWOT分析STEP22024/4/525?2-1.企業中期目標設定程序KeyFactorsofSuccessSTEP3定位企業的位置(position)STEP5評估未來競爭優勢評估未來核心能力STEP4STEP6中期目標2024/4/526?2-2.公司、部門、個人目標體系公司長期經營目標公司中期經營目標公司年度經營目標公司每季或每月經營目標．收益增加20%．成本降低15%．市場占有率擴大10%2024/4/527?2-2.公司、部門、個人目標體系第三部份一般性支援單位/部門每季或年度工作目標第一部份直接創造利潤的單位/部門每季或年度工作目標第二部份直接支援第一部份的單位/部門每季或年度工作目標個人每季或年度工作目標每季或年度個人績效考核目標設定2024/4/528?2-3.目標管理實施步驟公司及總經理方針擬定．公司年度計劃．公司中長期計劃a.方針、目標之佈達b.經理、廠長目標擬定．方針計劃表．目標卡．系統,矩陣表c.商談、整合d.2024/4/529?2-3.目標管理實施步驟e.f.g.h.課長目標擬定商談、整合目標之整合與確立達成過程追查．方針計劃表．目標卡．系統,矩陣表．部門績效指標．月(季、年)目標及檢核表2024/4/530?2-4.各步驟實施的要領1.公司及總經理方針擬定

訂定長期(5年以上)、中期(3~5年)、短期(半~1年)

要能書面化

區分定性目標與定量目標

幕僚部門起草及經營決策會議商談

目標要有充分的把握及共享的體認2024/4/531?1.公司及總經理方針擬定

訂定的範圍如:營業額、成長%、獲利%、$、市場占有率、降低不良%、產量、良品率、新產品開發、人力資源發展、電腦化、股票上市、合並、海外投資、市場開發、間接部門效率提升、推動管理活動。2-4.各步驟實施的要領2024/4/532?2.方針、目標之佈達

要慎重、最好董事長、總經理親自佈達

佈達過程(1)過去的檢討(2)今年的目標(3)緣由及重點方案

區分幹部與員工之佈達方式2-4.各步驟實施的要領2024/4/533?3.經理、廠長目標擬定

確立部門方向,作為課長之依循

此一階段也必先作第一階段之整合及展開

統一各部門之進度與方向

要能下處方或協助部屬規劃目標2-4.各步驟實施的要領2024/4/534?4.課長目標擬定

要具體及可評價之狀態(時間、數據、項目之評價)

不要太貪心

要有周及月之計劃

細部計劃可另附專案計劃

範例不具體：加強品質觀念

具體：(1)建立個人品質制度

(2)推行QCC(3)實施早會2-4.各步驟實施的要領2024/4/535?5.商談、整合

好好的促銷及溝通目標

排定商談時間表與場所

區分個別商談與集體商談

整合、歸納及再商談2-4.各步驟實施的要領2024/4/536?6.目標之整合與確立

徹底做好目標的展開與組織之展開及整合歸納

掌握優先次序與比重

做不到不列入,列入者必須做到之體認

表格將是溝通的必要工具,是上司與部屬的工作方針

如同合約書,對大家都好

電腦工作更需要整合2-4.各步驟實施的要領2024/4/537?7.達成過程追蹤

每月配合例行性會議檢討

外在變數大,將隨之調整,但是仍要掌握目標管理營運體系

關心他就是要追蹤

達成率最好能掌握在±5%

區分定性與定量之追蹤與評價

與考績、升遷及公司方針連貫2-4.各步驟實施的要領2024/4/538?三、與其他制度的關係2024/4/539?3-1.預算制度

預算制度配合目標管理比較能展開手段2024/4/540?3-2.部門評價與人事考核

目標管理是屬「突破」的評價

良好的定性、定量目標規劃才能做好部門評價與人事考核

部門評價與人事考核應包括「例行性評價」與「突破性評價」。

是「管」「教」「用」三者之配合2024/4/541?3-3.職務標準(工作說明、工作分析)

職務標準屬於例行性工作2024/4/542?3-4.QCC活動(品管圈活動)、提案制度、整理整頓、T．P．M

可用目標管理來推動

提案制度←單兵攻擊、QCC←班攻擊、目標管理←聯隊總攻擊2024/4/543?3-5.利潤中心(責任中心)

小廠較不適合推行,也許成本(費用)中心,責任中心更適合

利潤中心制度較屬定量之評價,配合目標管理則更為完善

目標管理可以用來作為達成成長和利潤的一種手段2024/4/544?3-6.全面品質管制(T．Q．C)、全公司品質管制(C.W.Q.C)、人力資源計劃

最好都用目標管理之體制予以推動2024/4/545?3-7.方針管理

方針管理也就是目標管理2024/4/546?四、

實施目標管理應注意事項2024/4/547?4-1.要點

整合、展開、商談、月計劃、數據(會計、管理、預算)、會議共享、策略、評價、過程與結果並重。

是共享,不是壓迫2024/4/548?4-2.實施步驟不能省略

沒有書面目標=沒有MBO

沒有佈達=欠促銷也將大打折扣

沒有個別商談=則欠充分溝通與彼此促銷

欠整合將彼此難達成,當今企業經營活動更需要整合

沒有成果檢討書等欠追蹤,月、季、年一個也不能省2024/4/549?4-3.做不到的項目不要列入目標卡

專案太多要取舍及整合,如源恆2024/4/550?4-4.列入目標卡之項目一定要做到

強烈的達成意願2024/4/551?4-5.要做到可評價狀態,目標手段要具體,並且要有細節計劃及周、月計劃2024/4/552?4-6.目標要依組織展開及目標展開2024/4/553?4-7.檢討的區間以月、季、年檢討,倘若欠月的檢討則不宜2024/4/554?4-8.目標達成與否的根本因素,在於是否有超凡決心與毅力。2024/4/555?五、

績效管理與發展

(DMP)架構

Development&PerformanceManagement)2024/4/556?投入員工主管人力資源部門產出工作任務自定目標評估員工自定目標企業整體策略過去績效記錄目標面談期中面談評估員工整體績效匯總績效記錄績效建檔共同擬定個人發展計劃整合發展計劃訓練計劃薪資調查及公司年度預算總體薪資策略設計總體薪資薪資訂定2024/4/557?六、

PMvs.DPM

績效考核方法的比較2024/4/558?PMvs.DPM績效考核方法的比較2024/4/559?七、

DPM流程三階段2024/4/560?員工個人發展成果評估目標制訂第一階段第三階段第二階段2024/4/561?八、

DPM表格介紹2024/4/562?DPM表格介紹1.表格A：工作任務2.表格B：工作目標3.表格C1：員工自我評定表4.表格C2：主管或小組評定5.表格D：技能評定6.表格E：個人發展計劃(I)7.表格F：個人發展計劃(Ⅱ)2024/4/563?1.表格A：工作任務2024/4/564?2.表格B：工作目標於此填入每位員工與主管協商後所共識的個人年度工作目標,並將目標完成之假設前提一併填入。2024/4/565?3.表格C1：員工自我評定與表格B目標設定相配合,於年度期間將所完成的目標填寫於此表,員工自我評量達成率與主管面談後,主管加以評述.員工自我評定C1請列出自身完成的事項表現良或有待加強簽名2024/4/566?4.表格C2：依據職務內容及工作目標評估為達成任務所需具備之專長能力。2024/4/567?5.表格D：接下來,員工與主管對員工的技能加以評定,當然也是要兩方都同意的情況下。2024/4/568?6.表格E：員工綜合考量內外在因素，擬定個人發展計劃。2024/4/569?7.表格F：員工與主管討論後,訂定詳細的教育訓練課程2024/4/570?九、

確定工作任務的步驟2024/4/571?員工自行填寫工作任務於DPM表格的首頁主管的確認協助員工修正工作任務共識的職務內容同心協力,打造雙贏配合組織目標參考過去任職者經驗比較同業中的相同職位參考工作說明書工作任務應是員工和主管對職位工作內容的共識若由主管單向公佈,員工只是服從,不求反思.工作任務指目前該職位應達成的工作使命.工作任務可能不斷改變,以合時宜.員工最了解工作,故自己填寫確定工作任務的步驟2024/4/572?十、

工作目標的訂定與協調2024/4/573?列出欲達成的具體成果確定目標是否可行掌握關鍵性目標考量長、短期的平衡1.目標制訂時應考慮的步驟建立與上司目標的關連性調整目標至最適水準2024/4/574?2.列出欲達成的具體成果

目標即是未來成果,它必須是可以被衡量的。

目標必須具體化,避免衡量時流於主觀的判斷。

目標應表明要做到什麼程度,避免使用模糊的詞句。

成果明確地用數據表達出來；如比率、數量、時間、金額等,才能明確地看出成果是否達成.2024/4/575?2.列出欲達成的具體成果

設定目標範例；目標項目完成標準單位產量的提昇增加5%減少機器操作的停頓減少7%銷售量的提昇提昇至200萬探明顧客退貨率增加的原因7月份之前2024/4/576?3.確定目標是否可行

目標訂定應考慮現實的情況,避免好高鶩遠。

目標訂得太高(超現實),反正做不到,變得沒有意義。

目標若低到可以輕易完成,也失去對員工的激勵作用。

目標的制訂應該視每個人能力不同,訂出比其現有水準略高的標準,只要努力就可達成。2024/4/577?4.建立與主管目標的關連性

目標的建立是由高層的大目標逐漸展開到每個員工身上。

每位員工目標存在的意義，在於協助其上司完成更高層的目標。

主管目標比底下員工目標更全面,故在設定目標時,除了個別職位目標外,應作整體性考量。2024/4/578?5.掌握關鍵性目標

目標當然是愈多愈好，但事實上想達成的成果是多到數不完的。設定過多，反而變成一堆無效目標。

一般來講，要依其職位特質決定，但不宜多於「五項」。

在眾多業務中，找出數項對職務有關鍵性影響的項目，目標數目自然保持在合理的水準。2024/4/579?5.掌握關鍵性目標

設定目標時,除了日常業務所需外,也要加入一些對於改善目前工作有幫助的目標。

目標設定時,應照重要性依序排列，並加上比重，如此評估成果才能看出對整體的完成度。2024/4/580?6.考量長、短期的平衡

績效的衡量通常是在每個營業循環的期末進行，所以一般公司的著眼點，常放在短期明顯可見成效的目標上。

焦點放在短期並不是不正確，但若能同時考慮長、短期目標，將會