在游泳中學會游泳在游泳中學會游泳在游泳中學會游泳你之所以成為學校管理者，常常是因為：“教而優則士”（自下而上）“忠而優則士”（自上而下）每一個成為學校管理者的人，并不是有了管理者的準備而前往管理現場的。有了校長、副校長等崗位，并不意味著有了相應的資質。“邊做邊學”、在游泳中學會游泳”是自我修煉的唯一選擇，要在自我修煉中讓自己成為一位有學校管理者資質的學校管理者。在游泳中學會游泳在游泳中學會游泳在游泳中學會游泳你之所以成為1你之所以成為學校管理者，常常是因為：“教而優則士”（自下而上）“忠而優則士”（自上而下）每一個成為學校管理者的人，并不是有了管理者的準備而前往管理現場的。有了校長、副校長等崗位，并不意味著有了相應的資質。“邊做邊學”、在游泳中學會游泳”是自我修煉的唯一選擇，要在自我修煉中讓自己成為一位有學校管理者資質的學校管理者。你之所以成為學校管理者，常常是因為：2如何修煉：掌握一些基本概念構建辦學或學校管理的理念積累智力資本和社會資本擁有通達老練和復雜性的策略如何修煉：3一、掌握一些基本概念從現代管理學來看，管理者必須要擁有一些管理的基本技能，包括概念技能、人際技能、技術技能以及政治技能。概念技能指分析和判斷復雜形勢的能力，人際技能指管理者與其他個體和群體良好合作的能力，技術技能指管理者必須具備的與工作相關的知識或技術，政治技能指建立權力基礎并建構合適的社會關系的能力。一、掌握一些基本概念4最重要的概念：發展（教師發展、學生發展、學校發展）課程（正式課程、活動課程）教學（重建“深度學習”的課堂教學）管理系統（行政系統和學術系統、條與塊）最重要的概念：5作為學校管理者，應當想透一件事；我們需要怎樣的教師，或者應當倡導教師成為怎樣的好教師。我看了多部國內外關于優秀教師的影片，發現有一點信息很相近，也很讓人害怕，“為了被人看做是一名好教師，你必須辛辛苦苦地工作至死”。英雄的教師、模范的教師，常常被描述成孤獨的、熱情的烈士，他們戰勝了所有的困難，例如，無能的管理者、冷嘲熱諷的同事、缺乏熱情的學生，并做出了特別優秀的成績。正如邁克爾·富蘭所說的學校發展有兩條出路：教師個體擁有“道德的目標”，學校集體成為“學習型組織”。作為學校管理者，應當想透一件事；我們需要怎樣的教師，或者應當6教育部最近發布的《義務教育學校管理標準》，在“加強教師管理和職業道德建設教師發展”任務中對學校的工作提出了四項要求：“①要求教師熟知和踐行社會主義核心價值觀。經常開展師德教育和法制教育，增強教師立德樹人的榮譽感和責任感。②引導教師加強學習，閱讀經典，提高修養。要求教師衣著整潔得體，語言規范健康，舉止文明禮貌。③要求教師尊重學生人格，不諷刺、挖苦、歧視學生，不體罰或變相體罰學生，不收受學生或家長禮品，不從事有償補課。④健全教師管理制度，保障教師合法權益，完善教師考核評價機制，激發教師的積極性和創造性”。這就是教師基本的道德目標的底線所在。Backtoschool教育部最近發布的《義務教育學校管理標準》，在“加強教師管理和7最重要的是，教師的道德目標是治療愚蠢的一副解藥。明晰并自覺追尋道德目標的教師，有這樣一種動力:他們在努力地從事改善工作，在一個充滿活力的、多元文化的全球變革的背景下，獨立地、相互協調地、積極主動地對待變化和發展的現實，成為熟練地執行教育規律的忠實的力量。當然，這里需要教師擁有高超的教育技能，如果沒有內在的能力——必需的習慣和技能，就去從事修正性的分析和行動，這是一種“力不從心”的折磨。最重要的是，教師的道德目標是治療愚蠢的一副解藥。8Backtoschool教師要感受到時代發展、教育發展與自身知識、經驗的沖突，讓教師深切地感悟到需要用新的知識和經驗去改進自己的觀念并找到努力的方向，讓教師能夠朝著以下方面努力：1、敬畏教師自身靈魂深處的“神靈”作出道德目標的承諾——使學生發生對人生有益的變化：更加卓越、更加積極努力，更加主動地尋找問題并提出問題，既在學科知識、能力方向不斷提高，又在“作為人”的素質方面不斷完善。2、加強學習、不斷反思、潛心研究重視增加自身的教育學方面的知識，包括教育的道德目標、更加微妙復雜的教學知識以及對教育教學問題的個人認識，特別要汲取以下方向的知識：專業領域的知識，教育政策的知識，學科領域的知識、教學法的知識。Backto教師要感受到時代發展、教育發展與自身知識、經93、善于溝通與協作全面適應教師工作的高度互動和協作，與同行、家長、學生、社會機構代理人進行有成效的溝通，有能力解決沖突事件。4、能夠進行教學的自我診斷主動與其他教師探討教學問題，化較多的時間在備課和評估學習中，從而自覺地對自身的教學進行修正和優化。5、經常尋求新的思想不斷深入到同行、學生中，深入到復雜多變的各種事務中，在工作和反思中“通達老練和復雜性”，有一套教育哲學體系并能系統地運用教育哲學包括來自自身經驗的有用的哲學。教師要感受到時代發展、教育發展與自身知識、經驗的沖突，讓教師深切地感悟到需要用新的知識和經驗去改進自己的觀念并找到努力的方向，讓教師能夠朝著以下方面努力：3、善于溝通與協作全面適應教師工作的高度互動和協作，與同行、10Backtoschool從學校組織自身發展來說，不只是圖謀從教師身上榨取的小打小鬧、修修補補的事，而是需要一個更大的發展力量的目標，而且必須讓學校整個組織全力以赴地和堅持不懈地去追求這個目標，這就需要研究“共同體”這個比較大的議題，發展的焦點匯焦到學校內部管理機構及其相互關系上，并圍繞如何打造“學習型組織”這一關鍵話題。Backto從學校組織自身發展來說，不只是圖謀從教師身上11校長自然地是學校的強有力的中心人物，并保持對學校的控制，但是，校長必須有“共同體”的意識，以“剛柔相濟”的方式處理與教職工的關系，機智地將教師的道德目標顯現出來并注入學習型組織的理想、標準和實踐，產生出教師自己的壓力，使教師養成自覺糾偏的習慣。校長既不是單方面的、強有力的領導人，也不是軟弱的上級行政官員的追隨者或沒有主見的、沒有判斷力的領導，如果沒有把握住“剛柔相濟”的學校管理生態，將會導致學校毫無活力或處于無政府狀態。校長自然地是學校的強有力的中心人物，并保持對學校的控制，但是12最重要的概念：發展（教師發展、學生發展、學校發展）課程（正式課程、活動課程）教學（重建“深度學習”的課堂教學）管理系統（行政系統和學術系統、條與塊）最重要的概念：13課程問題是學校最大的問題，解決學生的學業事項，是學校的核心工作。兒童早期發展的差異會影響孩子掌握有效的學業和其他競爭的技巧：缺乏自尊心、認知能力低、不能對待緊張、難以形成良好的同伴學習的關系等。正如加德納所指出，有證據表明現在的學校有很多地方不適合學生終身學習的習慣和技能的發展，有些內容如果不說其空洞乏味也可能說是與學生格格不入。學校課程體系沒有能夠很好地解決學生對內容的誤解，有相當多的學校及課程沒有能夠解決“提高認識的教育”這一基本的教育目標。課程和課程實施課程問題是學校最大的問題，解決學生的學業事項，是學校的核心工14學生的學習成績難以令人滿意和社會交往的困難，是最讓家長和學校頭痛的事。雖然學校不能單獨解決所有學生成長中的所有問題，但是，學校必須認識到自身能夠部分地解決這些問題。學生的學習成績難以令人滿意和社會交往的困難，是最讓家長和學校15Backtoschool前蘇聯教育家贊科夫指出，學校教育要關注兩大任務，一是知識和能力，二是作為人的“一般發展”。知識和能力相應的課程——正式課程：即國家規定的小學低段每周26課時、小學高段和初中每周32課時的課程。作為人的“一般發展”相應的課程——微型課程、準課程，也被稱作指向教育性的各類活動。越是低段年級，越要增加為了人的“一般發展”而設置的、指向教育性的那些活動的教學時間。Backto前蘇聯教育家贊科夫指出，學校教育要關注兩大任16作為一所學校，做正式課程是一件簡單的事，因為有很多標準、規范和要求，在教委業務部門的框架要求內開展學科教學并有強大的學科評價、監控機制作為支撐、約束和引導，把正式課程做好，雖然要化很大的精力，但至少其工作內容和方向是明確的。而最難做的是微型課程、準課程，大凡成熟的學校，在指向教育性的活動設計方面，總有自身的強大之處，在一些教育比較發達的地區，對于課外（校外）教育由專門的教育管理部門在指導、管理和監督，這方面的規范化建設正在逐步推進。Backtoschool作為一所學校，做正式課程是一件簡單的事，因為有很多標準、規范17即使是學科課程也要關注“作為人的一般發展”，賽澤（美國教育家）提出，教學的關鍵在于開發出一種協作學習的習慣和技巧，并以此為原則展開教學。賽澤的觀點可以從加拿大議會“適于雇傭的技能”中得到佐證，所有公司需要的是這樣的員工：那些交流、思考和在他們一生中能夠繼續學習的人；那些表現出積極的態度和行為，負責任和有適應性的人；那些能夠與他人共事的人。Backtoschool賽澤認為：現實世界要求協作，要求集體解決問題，學會在一個集體里融洽相處和有效地發揮自身的作用是很重要的，個體的學習常常是被協作的努力所推進，交流思想、向別人清晰地傳遞自己的觀點，找到可辯解的妥協和追尋結論，其本身就有教育意義。為了學生適應未來的社會，在課程實施中應當關注：培養學生不斷了解自己、別人和世界的愿望以及生活在充滿思想和可能性的世界中的愿望，用“追求智慧、知識等作為學生生活及自身經歷的指向所在”這一標準，衡量學校的工作狀況。即使是學科課程也要關注“作為人的一般發展”，賽澤（美國教育家18在學校發展的頂層設計中融入課程的內核。以課程和課程實施為內核，才有可能將治理的辦法集中在真正起作用的地方，如果沒有了課程的內核，學校發展將成為“一個又一個令人討厭的事”，會導致過度的負擔，會導致種種不良現象：熱情和奉獻精神消失；挫折和氣憤，教師對個人的、與工作有關的和社會的壓力的過度反應；一些無關緊要的事當成了某種大事；逐步升級直到產生一種衰竭的意識和失去關心的意識。Backtoschool從課程及其課程實施為內核，學校發展可以有以下一些理路：在學校發展的頂層設計中融入課程的內核。以課程和課程實施為內核19以課程和課程實施作為內核，前提是不能隨意地變革標準、習慣、技能和信念，課程的重新架構并不意味著可以隨意變更課程。忠實于國家課程也不是將學校定位在“規定性課程的忠實執行者和被動適應者”。“國家課程校本化實施”。關注國家課程對所有學校、所有學生的共同要求，堅持執行國家課程的“忠實取向”；同時也關注對國家課程進行的創造性加工和改造的可能性；在此基礎上，建構適合本校學生學習需求的課程實施機制和多樣化的行動策略。以課程和課程實施作為內核，前提是不能隨意地變革標準、習慣、技20最典型的是目前普遍存在的過度教育、提前教育等觀念或行為。并不是學得越早越好，教育不能違反孩子的身心發展規律搞“過早的教育”。另外一種教育，稱之為“過度的教育”，即通俗地講，隨意地將學科內容拓展、擴大，這也是片面的教育。“過早的教育”好比給孩子過早吃成年人的營養品，“過度的教育”好比給生病的孩子過度地用藥治療，醫療和營養上的“過早”、“過度”，其結果是傷害孩子的正常發育；教育上的“過早”、“過度”，其結果是傷害孩子的正常發展。最典型的是目前普遍存在的過度教育、提前教育等觀念或行為。21促進教師心智的成熟。在課程實施過程中，教師心智的成熟是很重要的，因為課程是復雜的事，教師沒有清晰的課程目標、課程研發能力、課程實施的操作策略，無疑是導致教育效能不如人意的源頭。如果教師自己沒有發展，試圖通過教師關起門來的課程實施來實現對學生的積極影響是不可能的；如果教師沒有繼續學習和有效合作的特點，學生也不可能成為繼續學習和有效合作者。要使學生取得成功，教師必須成功；社會要取得成功，學生必須成功。促進教師心智的成熟。在課程實施過程中，教師心智的成熟是很重要22最重要的概念：發展（教師發展、學生發展、學校發展）課程（正式課程、活動課程）教學（重建“深度學習”的課堂教學）管理系統（行政系統和學術系統、條與塊）最重要的概念：23課堂教學總是處在被指責和被整改狀態。國內外都有這樣一種普遍的現象，對社會現實不滿的人們除了埋怨體制、文化傳統、不作為的官員外，自然地會歸根到教育，最后，產生一種“抱怨現實”的時尚——抨擊教師、責怪教育，而教師、學校總是處在毫無反擊之力的弱勢狀態。人們責備教師不能夠醫治那誰也不知道如何醫治的社會弊病，教育行政部門堅持要教師即刻采納大多由地方行政部門編制或引導的“解決方案”；家長要求教師能夠做到像孔子那樣懂得因材施教，像培訓機構一對一輔導那樣提供學業服務、以保證學生持續不斷地提高考分和名次，又要求教師能夠像西方教育那樣讓孩子更有創造性……。由于短期內難以改變學校教育的現實，被不斷放大的指責令教師失去了應有的尊嚴，從而大大地挫傷了有能力幫助孩子的教師的勇氣，對于那些很一般的教學事件，也變得束手無策、無所作為。教學改進：學校發展的重點事項課堂教學總是處在被指責和被整改狀態。國內外都有這樣一種普遍的24Backtoschool教學改進，可以從多個方面著手，例如：形成某種共同的保持學校優良傳統價值觀（學習、團隊、相互支持等）構建良好的教學組織結構擁有并不斷挖掘學校的教學資源（精神，時間，人，材料等）贏得教師支持的教學管理團隊追求“深刻”的、有魅力的課堂教學Backto教學改進，可以從多個方面著手，例如：形成某種25目前，學科課堂教學的最大問題是不夠深刻而且缺乏魅力！課堂教學之所以普遍存在不夠“深刻”的現象，與教師學科知識底蘊不厚、教學知識和經驗不豐富有關，還與目前學科教學的知識觀在教師群體中客觀上存在某些混亂、困惑有關，“怎樣看待知識,站在什么立場上理解知識的性質,如何把握知識的內在結構及其與學生發展的關系,究竟如何處理課程教學中的知識教學問題,的確是需要謹慎面對的問題”。正如杜威所說，如果學校中拋棄了知識教學，那么“唯一的結果只能是普遍的愚蠢”，知識問題是教育學的經典問題,也是課堂教學的現實問題。“深刻”的課堂教學，必須樹立正確的知識立場，由表層的知識符號教學走向深度教學，從表觀的學生活動走向指向認知的實踐活動，實現課堂教學基于知識學習而不是游離于知識學習之外的豐富價值。如何讓學科內容內含的“偉大事物的魅力”顯現出來，使學科教學更顯“深刻”，重建具有“深度學習”特征的課堂教學，是當前學校教學治理需要思考和研究的核心話題。目前，學科課堂教學的最大問題是不夠深刻而且缺乏魅力！課堂教學26課堂教學的焦點不是教師、也不是學生，而是那個“偉大事物的魅力”。例如，當我們看一出好的戲劇時，有時候會和戲劇之間存有某種交集，好像自己的生命被搬上了舞臺，雖然并沒有“對答臺詞、越過走廊、跳上舞臺、參與演出”，但已經有親臨其境的體驗，以無形的、表觀上可以被忽略但實際上是強有力的、內在地“融入”其中，并與其緊密地聯系在一起，所以，課堂教學的這種“深刻”不是表觀上的技術形態，而是一種對認知對象的內涵、外延及各種關系的正確把握。課堂教學的焦點不是教師、也不是學生，而是那個“偉大事物的魅力27美國學者帕克﹒帕爾默指出“教學就是要開創一個實踐真正共同體的空間”，教學共同體的核心使命是認知、教學和學習，教學共同體包含三個要素：知識的領域，共同關注該領域的人，以及為有效獲得該領域的知識的共同實踐。如果群體沒有一致需要認知的知識領域，或者缺乏對知識領域的共同關注，充其量只是一群朋友；如果共同體只是關注某個領域而沒有開展積極的共同實踐，就難以形成針對這一領域的做事方法、標準以及行動、交往、問題解決、實作和問責等相應的聯系，也不能算得上是基于共同聯系基礎之上的真正的“教學共同體”。教學共同體通過對知識領域的共同關注和主動實踐，從而進入存在論和認識論的更高領域，使課堂教學的深刻性在認知層面上得以全面體現。美國學者帕克﹒帕爾默指出“教學就是要開創一個實踐真正共同體的28日本學者佐藤學認為,學習的傳統是“修煉”和“對話”，“對話學習”是人們一起共享知識，學習的實踐被界定為通過溝通參與文化公共圈的營生。對真理的探求實質是人們懷著激情和原則就重要事物進行的永恒的對話，而認知、教學和學習就發生在與對話相對應的認知實踐過程中。盡管教師是為了讓學生知道目前的結論才開始教學和對話的，但是，在課堂學習中教師不只是為了學生認識結論，教師更愿意把學生的觀察、解釋提請“教學共同體”全體成員考驗，以及對其他成員的好意作出回報。“我們圍著圓圈起舞，但是秘密就坐在中間且知悉一切”，認知實踐以及陳述、對話及其他活動的過程既不是獨裁式的也不是無政府的，它是親和與距離、說話與聆聽、知與未知間復雜而永恒的共舞，并使課堂教學不斷走向更有教育價值的“深刻”。日本學者佐藤學認為,學習的傳統是“修煉”和“對話”，“對話29課堂教學需要給學生“思考的空間”，教師不停地演講是最差勁的方法，人腦根本無法一面聽教師滔滔不絕的演講，一面把排成一路縱隊行軍而過的大量事實留住、記住。教師的講述應當做一些減法，要讓學生“看到一粒沙中的世界”，教師沒有必要將滿滿的一車沙倒給學生，令他們看到全部，而應當是拿起一粒沙讓學生學著自己去瞧瞧看；要抓住知識的關鍵部分，從文本中找出簡短但反復出現的部分，先看一遍，再檢查一次，然后再推敲一次，找出它們之間的相互關系并且應用；概括主題是十分重要的，那些被塞滿了事實的課程及課堂教學，學生記住的只是足夠的“碎片化的信息”而不懂得從中概括主題，教師將沒有主題的事實或一個主題下的所有事實一齊都灌輸給學生，學生會感到不知所措、對事實的掌握也只是一閃而過。總之，教師如果沒有作必要的停頓，并讓學生做點什么，只是自己不斷地、十分辛苦的講述，那就不能算是真正一般意義上的課堂教學。課堂教學需要給學生“思考的空間”，教師不停地演講是最差勁的方30帕克﹒帕爾默在《教學勇氣》一書中將教師與牧羊犬進行類比，牧羊犬有四項功能：維持羊群能放牧和自己吃草的空間；把羊群聚集在那個空間，并不停地把走失的羊找回來；保護空間的邊界并把危險的掠奪者阻擋在外；當這個空間的食物已經吃光，它和羊群一起轉移到另外一個有食物的空間。教師在教室里的任務就相當于牧羊犬的任務：學生一定要學會自己喂飽自己，學會主動學習；一定要將學生帶到一個可以得到食物的地方，要有好的文本、計劃好的練習、啟發性的問題、紀律良好的對話；當學生知道在那個地方能學到什么知識時，一定要把學生帶入“有另外食物的下一個牧場”；教師一定要把學生的注意力聚集在某一個地方，對類似于迷路或逃走的“走神”的個人給予特別的關注，為了不讓課堂渙散，教師有時會像牧羊犬會對不聽勸的羊吠叫、警告那樣及時阻止學生變得固執玩劣。帕克﹒帕爾默在《教學勇氣》一書中將教師與牧羊犬進行類比，牧羊31耿天怡老師的課后反思最近，我校與清河中學聯合舉行的語文同課異構活動，耿天怡講了一篇課文“窗”（澳，泰格特），這節課非常精彩，幾乎每個學生都融入了小說的真實情境中。耿天怡在課后反思中寫道：這節課上完后，老師們與評課專家都對我的課堂語言表示肯定。認為“很有語文味兒”、“用語清新考究是這節課的一大亮點”。這讓我聽了心中百味雜陳。事實上，在第一次借班試講時，葉方老師、王向華老師都認為我的教學語言不夠準確精辟，“不能抓住人”，“口語化”、“隨意化”。王向華老師更是直言不諱地指出“這種語言風格是不會隨著教師教齡的增長慢慢改變提升的。如果你不抓緊時間加以調整，將會制約你的長遠發展。”我當時聽了既慚愧又震動，原來學校一直在推進的“學科教學要更有學科魅力的”的運動，不只在于內容還包括各種相關技能，都要有學科味道，真是“教無止境”也。耿天怡老師的課后反思32最重要的概念：發展（教師發展、學生發展、學校發展）課程（正式課程、活動課程）教學（重建“深度學習”的課堂教學）管理系統（行政系統和學術系統、條與塊）最重要的概念：33所有組織都有相互排斥的二種力量，一方面利用融合、控制而維護組織的穩定性；另一方面，人們利用分化、放權、不安于現狀使組織處于不穩定中。如果組織屈服于穩定的力量，那么它注定要失敗，因為組織變得僵化而不善于變革。反之，如果組織一味追求不穩定性，它將導致組織處于某種無政府狀態而變得支離破碎。所有組織都有相互排斥的二種力量，一方面利用融合、控制而維護組34管理學校，強制是重要的，但是，強制只能對以下的事務有效：不需要思考和技能便能貫徹實施的事務，通過密切和經常監控可以監督的事務。這類事務不需要執行者有高超的技能，只要受到嚴密的監管，它們就能夠有效地實施。學校的許多工作是不能通過簡單的強制手段來達成目標的，即使對于一些常規的操作性事務，也需要對教師進行一定的培訓，幾乎所有涉及教育價值的行動都需要專業的技能、專業的行為以及信念、對于蘊含其中的教育本質的認識。強制可以改變某些事物，但不能影響其“重要性”，教師不會因為校長或專家告訴他怎么做他就能怎么做的，如果校長很強勢地“繃緊強制性的發條”，教師會用更多的表面化的東西來應付你，熱熱鬧鬧背后其實是膚淺的表面化的“花架子”。管理學校，強制是重要的，但是，強制只能對以下的事務有效：不35例如，近幾年我在北外附校近幾年推進的一些事：教學要讓學習發生，打造直面核心知識的簡約、務實的課堂教學；充分挖掘認知對象那種“偉大的事物的魅力”；處理多元文化與國際理解教育；安排足夠多的指向教育性的活動；發展教師合作研究習慣、構建教研組活動的有效模式；協同校內外各機構提供綜合服務；在常規課堂中進行分類教學；晚自習采用輔導值班與紀律值班雙責任制；設計國家課程校本化實施方案并開設多語種外語課程；利用大數據研究學生的學業進展；推進以發展性為宗旨的教師專業能力日常考核，對所有學生負責……，等等。所有這些有成效的變革行動，都需要有技巧、能力、義務、動機、信念和見識以及現場的審慎判斷力。例如，近幾年我在北外附校近幾年推進的一些事：36沒有人能夠從上面控制復雜的機構，如何達到彼德﹒圣吉所說的“不用控制而達到控制的目的”，有以下三種策略：一是建構系統。當學校用科學合理的管理系統來控制師生的行為時，學校組織則將主要精力放在改進思維的質量、提高思考和集體學習的能力、改善形成共同愿景以及對復雜問題共識的能力，這是一個學習型組織的基本形態。二是建立一種“三明治”式的壓力狀態，上有輿論、下有壓力。如果沒有上層的引導和來自大眾對變革的壓力，上層中央不管如何強制推進變革也不會有什么結果。實際上，學校機構應當是“三明治中間”的那些中層管理干部，其壓力最重、也最有成就感。三是創設一種雙向互動的工作氛圍。自上而下與自下而上相互影響，相互給予壓力、支持和不斷協商，學校領導層如果不能駕馭這個反論，就會被變革的阻力擊敗。沒有人能夠從上面控制復雜的機構，如何達到彼德﹒圣吉所說的“不37學校管理要在混沌的邊沿時刻做好準備。要時刻對學校管理的不同部分之間的相互關系進行理性的思考，以及為了更大范圍的適應而對缺乏控制可能出現的問題進行管理性的思考。我管理學校喜歡做“條”、“塊”系統，“塊”日常管理、處理轄區內一切常規事務，“條”協調、監督、評價、服務并管理中間地帶，這種系統很好地將一些混沌邊沿的信息遞交給我，以便我思考后續的對策，這種設計對于保護學校的長治久安起了很大的作用。但是，當下屬不小心將這一系統操作成“條”領導“塊”、而且“條”上的干部又不是很盡心盡責時，混沌的邊沿就會被掩蓋，而常常讓我措手不及。學校管理要在混沌的邊沿時刻做好準備。38如何修煉：掌握一些基本概念構建辦學或學校管理的理念積累智力資本和社會資本擁有通達老練和復雜性的策略如何修煉：39關于辦學或學校管理理念，

有三個根本話題——宗旨愿景價值觀關于辦學或學校管理理念，

有三個根本話題——宗旨40宗旨政治的功利的教育的好聽的宗旨不一定有用保證每個學生能為未來成功的生活作好準備。學校要創造信任和尊重的環境，從而培養學生對自我、他人、工作和公民責任的積極態度，使學生成為有創造性、有責任感、自信的人。學校各個部門、教育教學團隊要能力合作，最大化地挖掘學生個人的潛力，培養終身學習的學習者，使他們將來在全球化社會中做出自己的貢獻。學校要創設一種環境，使更多的學生都能達到北京市會考規定的學業優秀標準，學業有困難的學生至少在原有基礎上有所進步。學校要建立全面的支持系統，以保證這個結果。宗旨政治的保證每個學生能為未來成功的生活作好準備。學校要創造41有用的宗旨我們希望所有學生都要學習，那么希望他們學會什么呢？我們如何知道學生是否在學習？如果學生不學習我們怎么辦？我們如何讓學生投入到自己的學業中？我們想做什么，我們如何知道正在取得成功，我們需要做些什么以確保成功。有用的宗旨我們希望所有學生都要學習，那么希望他們學會什么呢？42愿景宗旨提醒學校存在的理由愿景則描繪了學校的一幅遠景圖，說明學校會變成什么樣愿景宗旨提醒學校存在的理由43完整的愿景包括——課程對學生的關注全體工作人員領導學生校園氛圍社區的伙伴關系愿景應該包括所有利益相關群體的想法。完整的愿景包括——課程44完整的愿景研制有8種方式：繼承（使用已有的愿景）闡釋（解釋愿景是尚不顯性化的問題）提煉（制訂詳細的目錄為愿景的研制定基調）采購（使用研制愿景的模型）強加（由校外的個人或辦公室提供）引用（引用更好的愿景）產生（在組織成員個人的愿景中產生）均化（主要人員表達自己的想法，將共同的因素集中）完整的愿景研制有8種方式：繼承（使用已有的愿景）45“迷你型”愿景找到相關的代表人物，每人在便箋上寫下原始陳述，然后由專門的研制小組將將意見歸類，起草愿景的條目并合并成一份陳述，作為征求意見稿，然后完善。這樣的“迷你型”愿景在類似班級集體建設中，特別有用。我特別喜歡類似“在三年中提高6%的閱讀成績”等學科教研組的愿景。希望每個教研組、年級組及其他組織都有各自的愿景，并能說到做到。“迷你型”愿景找到相關的代表人物，每人在便箋上寫下原始陳述，46團結在共同的價值觀周圍價值觀是組織具有的態度和行為是組織最重要的結構元素是組織成員賴以存在的指導方針有教育專家指出，學校及各個團隊尤其要團結在價值觀周圍。團結在共同的價值觀周圍價值觀是組織具有的態度和行為47價值觀有著宗教般的震懾力當共同的價值觀達到足夠強大時，對組織成員個體行為的約束有著宗教般的震懾力，組織成員從內心深處自覺地敬畏共同的價值信念。北外附校的“愛生學校”之號召已深入人心，體罰學生的事件基本杜絕，如果一旦發生意外體罰事件、教師也會由此而自覺離任杭州有一所學校叫育才中學，校長曾與我培訓班同學，該校有數條響亮的價值觀，其中有二條是教師不做家教、不收家長禮物，已深入到每個教師的血液中，一旦教師有違反會自覺離開學校，不會與校長作任何爭辯。價值觀有著宗教般的震懾力當共同的價值觀達到足夠強大時，對組織48學校生存的價值：

“提高學生的學業成就水平”我們要倡導“提高學生的學業成就水平”價值觀，引發廣大教師研究如何提供各種各樣的機會讓學生學習、讓學習發生，并從而證明學生的成就。廣大教師要努力實現所有學生在市、區標準的高水平上學習如果有一天，不會再有教師隨意放棄學生，或者因為無力提高學生的學業進步而自覺離任。教師對于自己無力提高學生學業水平的過錯，好像因一時沖動體罰了學生一樣，自覺地認識到只有離任才能平息。此時，學校才能算是成熟了。這里的關鍵是要使有過錯的教師顯現出來，如果分管領導、各級管理人員沒有這一能力，既對不起有過錯教師所教的學生、也對不起教師本人（因為，由此可能導致教師對自己的轉型或努力提高自身，錯失了機會），所謂“慈不帶兵”講的就是這個道理。學校生存的價值：

“提高學生的學業成就水平”我們要倡導“提高49有效的價值觀，必須是這樣的：數量少。不能將所有都上升到學校的價值觀，當然各個層面都可以有相應的價值觀，例如，北外附校餐飲工作的價值觀是讓學生“吃得安全、吃得健康、吃得有營養、吃得物有所值”。簡明、直接。例如：愛生學校、提高學生的學業成就水平。聚焦于行為而不是信念。教學必須要讓學習發生，課堂教學要簡約、平實、直面核心知識。支持愿景，并與宗旨密切相關。有效的價值觀，必須是這樣的：數量少。不能將所有都上升到學校的50學校還需要短期的成功關于學校如何取得成功的三個根本部分——宗旨、愿景和價值觀，都是用于長期計劃的。學校的愿景可能要用五年甚至更長的時間才能達到。在這期間，如果上級領導有變化或者上級領導的想法有變化，校長又要花時間和精力去適應，校長如果適應不了官場的那些潛規則，對愿景的堅守可能又會面臨“因非教育專業因素”引發的危機。學校還需要短期的成功關于學校如何取得成功的三個根本部分——宗51學校還需要短期的成功關于學校如何取得成功的三個根本部分——宗旨、愿景和價值觀，都是用于長期計劃的。學校的愿景可能要用五年甚至更長的時間才能達到。在這期間，如果上級領導有變化或者上級領導的想法有變化，校長又要花時間和精力去適應，校長如果適應不了官場的那些潛規則，對愿景的堅守可能又會面臨“因非教育專業因素”引發的危機。學校還需要短期的成功關于學校如何取得成功的三個根本部分——宗52學校還需要短期的成功學校需要短期的成功，以便圍繞中心工作、維持動力。沒有短期的成功，以“畫餅充饑”的方式，是難以維系教職工的強力支持的，很多鼓動人心的話語只會成為事后人們的調侃而已。短期的成功也是一所學校堅守宗旨、愿景和價值觀是獲取長遠成功的前提。學校還需要短期的成功學校需要短期的成功，以便圍繞中心工作、維53短期的成功需要一個關鍵詞——“目標”在一所沒有成功記錄或只有微弱成功記錄的學校文化中，強有力的目標尤為重要。制定、努力完成短期目標的過程可以建立信譽和信任，這也是推動學校變革的積極動力。有效的目標是明確的、可測量的，這與著眼于長遠理想的愿景是不同的。例如，我們必須在這個學年內將初三學生的平均分提高10分，這是一個明確的、可測量的目標；相反，“我們將幫助所有的學生變成終身學習者”，作為短期目標因過于模糊而無法使用。短期的成功需要一個關鍵詞——“目標”在一所沒有成功記錄或只有54“目標是聚焦于結果的東西”為了追逐短期的成功，目標應該聚焦于結果而非過程或任務。“我們將采用新課程”，“我們每周召開教師培訓會議”，這些是典型的任務趨向的目標。如果做成“如果采用新課程以便我們……”，以指向短期的成功而接著回答附加的問題，最終會讓學校達到促進學生學習的真實目標。“目標是聚焦于結果的東西”為了追逐短期的成功，目標應該聚焦于55“用目標促進成功”設定目標有幾種方式：分析面臨的某些困境，設置必須達到的“底線”；分析往年的成果，根據取得的進步、技術或教育新形勢，評估今年如何能夠做得更好；從學校愿景出發，決定每年必須完成的任務以及相應的資源。作為教育教學管理干部特別是分管校長，要學會對各個團隊的目標的評估，從結果分析：應當用更長的時間來繼續維護良好目標，或盡快放棄某個目標。“用目標促進成功”設定目標有幾種方式：56目標如何制訂各學部要安排下學期教育教學目標大討論活動，核心主題是“我們如何才能提高學生的學業成就水平”。各個學部要組建一個特別的工作小組，成員包括相關利益的代表，對目標研制進行評估，對于沒有目標的教研組應當撤并。年級組要做好表率。收集各個利益團體的意見。各個利益團體討論的話題要緊緊圍繞“致力于提高學生的學業成就水平”，而不是離開這一核心責任的其他政治、福利的事情。小團體工作。將各個小團體的利益相關者召集起來，圍繞3個問題進行討論“如何幫助學生、并支持學校共同體的工作”，“教師有哪些好的點子”，“我們如何才能贏得足夠的幫助學生的時間”。把搜集到的來自教師的有價值的陳述掛在墻上，讓全體教師“漫步閱讀”。“滾雪球”策略。將各個利益相關者組成的小團體的宗旨二二組合進行合并、修訂完善，合并后的宗旨再與另一個組合的小組進行合并修訂，最后形成最能代表集體意圖的有效目標。然后進行綜合審查。延續成功。這次制訂的目標，是下次目標制訂的起步。目標如何制訂各學部要安排下學期教育教學目標大討論活動，核心主57各級教育教學管理干部特別是分管校長，日常工作中更要集中精力在課程和教學上，分管學部的執行校長應當像國外校長那樣只有“3個人”[老板、警察（意外事件）、愛人（家里有急事）]出現時，才會回到辦公室，這樣，各個學部的教育教學才有可能取得進步。教育不在于坐而論道，而在于具體行動，我們需要研究正確理念之下的所有細節以避免理念只是“貼在墻上用于唬人的東西”，并幫助教師掌握“為學生尋找成功策略的全部本領”，這需要具體的行動和過程。正是行動和過程，促進了學校的改善和校園文化的轉變。不去做些什么，教育將一事無成。/s?__biz=MzA3OTIxOTYwNw==&mid=202380709&idx=1&sn=c86683a590085e5441a05b65745e99dc&scene=2&from=timeline&isappinstalled=0#rd&ADUIN=33395697&ADSESSION=1421029841&ADTAG=CLIENT.QQ.5371_.0&ADPUBNO=26422#userconsent#各級教育教學管理干部特別是分管校長，日常工作中更要集中精力在58如何修煉：掌握一些基本概念構建辦學或學校管理的理念積累智力資本和社會資本擁有通達老練和復雜性的策略如何修煉：59如果你剛成為學校管理者，你將處在“進化”的相當初期階段，你每天都會發現自己有時很混亂、很消沉甚至沒有尊嚴，糟糕的狀態似乎還在彌漫，雖然有時你也會對于未來感到振奮，但是，一定不能天真地強求某種目標的實現。管理并不是簡單的按照線性邏輯演繹的。有一種化學反應理論稱為“活化分子理論”：在一定的條件下，有些分子成了活化分子，活化分子碰撞普通分子，會使普通分子也成為活化分子，活化分子之間的碰撞是有效碰撞，能夠引發化學反應。而普通分子之間的碰撞是無效碰撞，不會引發化學反應。如果你剛成為學校管理者，你將處在“進化”的相當初期階段，你每60管理者希望出現積極的能起到像“活化分子”那樣作用的優秀人物——專業優秀、師德高尚、執行力強并忠誠于管理者。這些讓管理者特別滿意的教師，像“活化分子碰撞普通分子，使普通分子也變為活化分子”那樣，示范地影響其他教職工，從而使學校的教職工團隊朝著完美的方向發展；“像活化分子有效碰撞活化分子，引發化學反應”那樣，所有的優秀教師在磨合中形成工作合力，推動學校整個事業發生“化學變化”，朝著實現教育理想的方向前進。然而，管理的現實并不是按照上述線性邏輯演繹的，很多時候管理者是生存在混沌的邊緣。如果管理工作真的如此順利，那只不過是一時的、有條件的表面順利，最終作為管理者的你是要付出代價，因為你沒有真正的處理難題或者說你還沒有學會處理難題。管理者希望出現積極的能起到像“活化分子”那樣作用的優秀人物—61常態的學校管理現實是，教職工隊伍中自然地會產生另一類像“活化分子”那樣的另類人物，讓管理者感覺很不舒服，這些人物會出現“邊緣行為”，例如：孤僻——把自己當作局外人；挑戰規則——從事各種試驗（包括對管理者的嘗試性抵抗、在一些場合充當反管理者的群眾英雄），或者行為怪異。這些讓管理者頭痛的“活化分子”，時不時地、莫明其妙地從某個管理角落冒出，像“活化分子碰撞普通分子，使普通分子也變為活化分子”那樣，帶出更多的另類人物，合奏出與管理者不一致、不和諧的聲音，而且這種聲音有時聽起來非常強勁。常態的學校管理現實是，教職工隊伍中自然地會產生另一類像“活化62德．古斯說：“把企業看成是生命有機體，就是向延長企業壽命的方向邁出了第一步”。這句話引申的含義是，人和人際關系都是重要的，企業長期的發展和成功有賴于組織內部成員之間人際關系的質量。同樣道理，一所學校的管理在技術上講是簡單的，特別對于類似像我這樣有多年管理經驗的人來說；但是，一所學校的管理在人際關系上講是復雜的，特別是對于我從南方獨自一人漂到北方這種情況，處理人際關系方面顯然要比一般情形困難得多。我不是一個處理人際關系的高手。我人生中的所有失敗，其實都不是專業不夠成熟，而在于直達人際關系的老練和復雜性哲學，遠沒有達到心智成熟的程度。德．古斯說：“把企業看成是生命有機體，就是向延長企業壽命的方63在成為管理者之前，你可能是一位優秀的教師，教學的優秀并不一定代表作為管理者的成熟，如果你的“作為管理者的心智”處于特別幼稚狀態，那是一件令人擔心的事。管理一個單位需要智力資本和社會資本，只有專業做事的智力資本只是一個方面，還要擁有諳熟處理人際關系基本規則、策略的社會資本，而這樣的社會資本更要靠無師自通的修煉。社會資本是“社會化的心智”的累積，這種心智是在交互和體驗中成長、成熟，作為專業優秀人士，只要慢慢體味，在實踐中逐步磨練出豁達的心態，完成能夠達到作為管理者應有的處理人際關系的老練程度。在成為管理者之前，你可能是一位優秀的教師，教學的優秀并不一定64擁有了智力資本和社會資本的管理高手，常常會在處理困難事件時，即時產生特別令人佩服的應對策略。這不僅僅由于這個高手聰明，更體現了他的許多方面有很高的素質，因為正確的現場決策是觀念、才能、直覺、膽略緊密結合的產物。我十分榮幸的事，以前在浙江省教育廳工作時，時常參與分管廳長甚至廳長直接指揮的相關重大事件的現場決策，他們在處理突發事件時的現場處置能力和冷靜的表現，是任何大學的MBA課程都看不到的、真實的現場教學，一個人的“高、大、上”的本事和修養是在危機中生成而不是平穩的日常修煉能夠達到的。擁有了智力資本和社會資本的管理高手，常常會在處理困難事件時，65這里也表明了一點，管理知識大多數是隱性的。盡管我花了很大的精力，試圖將一些隱性的知識顯性化，并用來培訓我的管理團隊特別是分管校長，但是，這只是全部管理知識的“冰山一角”，處于冰山顯露的頂層之下的絕大多數“隱性的知識”，還有待于各個分管校長及整個管理團隊能夠自主地探索。一所有生命力的學校、一個復雜的適應性系統以及學習型組織的成功，其秘密在于它們是由錯綜復雜的、包含著內外相互作用的并能把隱性知識轉化為顯性知識的組織結構。隱性知識顯性化其實是一個創新的過程，其復雜性在于：界定隱性知識并非輕而易舉的事；并非所有的隱性知識都是有用的，必須從中提煉出有價值的觀點；有價值的觀點只有被其他成員認同和采納，才能發揮作用。這幾年我做的“隱性知識顯性化”的一些事，歸納成文章后之所以能陸續被發表，無非是因為隱性知識的顯性化過程中包含了一些創新的元素，概括和概念化顯得特別重要和有效。這里也表明了一點，管理知識大多數是隱性的。盡管我花了很大的精66值得一提的是，能夠顯性化的隱性知識還只是其中的小部分，很難做到將隱性知識顯性化這項工作做得很充分。因此，我們還得做另外一件事：把細小的東西滲透到自己的價值觀、計劃、日常技術、知識和經驗的反思中，這樣才有能力逐步改變自身的不足。只停留在文本中的號召和書面化的規劃、無可挑剔的理論化要求，有時其實是難以發揮真實作用的。總之，有能力發現和加工好的思想和觀點，是一個管理者走向成熟的源泉，但是，這個過程是荊棘密布和變化不定的。正如學者所說“一個組織所擁有的知識財富不是一池靜水，而是活水源頭，即新的思想或觀點猶如涓涓細流不斷匯入其中，構成一個永遠涌動和更新的知識源泉”。組織的成長如此，管理者的成長和發展也如此。值得一提的是，能夠顯性化的隱性知識還只是其中的小部分，很難做67如何修煉：掌握一些基本概念構建辦學或學校管理的理念積累智力資本和社會資本擁有通達老練和復雜性的策略如何修煉：68交通“紅綠燈”的啟示太多的限制產生阻礙，沒有約束產生混亂。正如交通秩序，太多的紅綠燈會產生阻礙，沒有紅綠燈會產生混亂。于是，出現了二類管理者：有一類管理者只設制紅綠燈，非常看重用限制、控制的利器來保證秩序，有太多的規則而且規則非常隨意，甚至規則隨自己的情緒而來，朝令夕改又常常因為下屬不遵守自己“隨意設置的紅綠燈”而生氣，事實上，對于要打造怎樣的交通系統以保障流暢的交通秩序，其實自己心中也沒有概念。另一類管理者只知道開放并不管事，連一些基本的規則也不去制訂，對于交通擁堵那些事熟視無睹，正如我年輕時生活的浙江某縣的小鎮那樣，沒有交通警察也沒有紅綠燈，集市日的擁堵全靠被堵者自然去化解。交通“紅綠燈”的啟示太多的限制產生阻礙，沒有約束產生混亂。正69交通“紅綠燈”的啟示學校管理要關注混亂之中如何出現秩序。有些混亂的出現是由于結構和系統出了問題，校長要關心如何改變系統包括操作系統，一個校長是否專業，關鍵在于對于學校內部管理機制和格局的設計能力；一個副校長是否成熟，關鍵在于能否研制有效的操作系統。只是就秩序講秩序，試圖通過教育管理團隊來改變管理中出現系統性混亂，其實是一個誤區，因為，人是制度的人而不是自覺的人，沒有制度的自覺最終會讓人找不到覺悟的方向。正如只靠教育所有行人遵守交通規則，而又沒有設計具體的交通規則、沒有配置紅綠燈也沒有指揮交通的人，大家即使有很強的、很自覺的交通意識，交能擁堵的事還是免不了要不斷地發生。交通“紅綠燈”的啟示學校管理要關注混亂之中如何出現秩序。有些70交通“紅綠燈”的啟示只是就秩序講秩序，試圖通過教育管理團隊來改變管理中出現系統性混亂，其實是一個誤區，因為，人是制度的人而不是自覺的人，沒有制度的自覺最終會讓人找不到覺悟的方向。正如只靠教育所有行人遵守交通規則，而又沒有設計具體的交通規則、沒有配置紅綠燈也沒有指揮交通的人，大家即使有很強的、很自覺的交通意識，交能擁堵的事還是免不了要不斷地發生。正如“適量的紅綠燈會帶來有序的行為，同時也應當允許司機對突然變化的交通條件采取自己線路的選擇”。作為管理者，要關注混亂之中如何出現秩序，也要關注不能為了秩序限制人身自由或忽視效率。交通“紅綠燈”的啟示只是就秩序講秩序，試圖通過教育管理團隊來71交通“紅綠燈”的啟示學校管理要關注混亂之中如何出現秩序。有些混亂的出現是由于結構和系統出了問題，校長要關心如何改變系統包括操作系統，一個校長是否專業，關鍵在于對于學校內部管理機制和格局的設計能力；一個副校長是否成熟，關鍵在于能否研制有效的操作系統。交通“紅綠燈”的啟示學校管理要關注混亂之中如何出現秩序。有些72學會“表揚成功”表揚成功——防范平庸主義的良藥學校始終有這么一種危險，隱藏的平庸主義在平等的幌子下公開化，“干多干少、干好干差一個樣”總是要在各個層面冒出。如果不予抑制，會出現“誰干多、誰做得好就遭人攻擊、排擠”這一類非常糟糕的工作氛圍。有些嚴厲的領導，只知道就事論事地打壓與批評壞現象，這也不能不算是一種辦法。不過，真正智慧型領導的策略是——表揚成功，表揚成功是建設積極的校園文化的最佳策略，不愿針對個人的成就進行表彰，是有些領導的明顯缺點。定期表揚能夠讓學校整體的價值觀越來越積極。而且，表揚能夠在學校改革的漫長旅途中樹立里程碑，引發動力。/s?__biz=MzA3OTIxOTYwNw==&mid=200996584&idx=2&sn=95c18a9630ff79eee68b74f7729c3a1b&scene=4#wechat_redirect學會“表揚成功”表揚成功——防范平庸主義的良藥73表揚有一些基本原則和要求，否則，表揚一個人會傷害更多的人：表揚應當是公平的，在表揚前要確切地澄清構成成功的所有相關事項。對于正式的表揚，要預先了解成功的所有方面，以確保公正。將表揚與學校的愿景、價值觀和目標明確地聯系起來，為“之所以要表揚”增加更多的透明度、可信度和合理性設計所有教師都可以獲得的表揚，一年一度只有一個贏家的表揚，會疏遠大部分教職工。要讓大部分教職工得到表揚，讓更多的人來提高學校價值觀的影響力。安排正式和非正式的表揚，正式表揚為了引發其他教職工都去做這些事；非正式表揚為了使人們的努力及時得到獎勵。表揚有一些基本原則和要求，否則，表揚一個人會傷害更多的人：表74表揚成功時，特別要小心以下方面：不要在高成就與低成就員工中進行直接或間接的比較，以保證表揚的積極結果。比較是最傷害人的，不知不覺地讓受表揚的人樹敵。要用更加優化的表揚用詞。例如，“張老師確實花了很多時間去進步快的同學家里進行家訪”，這句話公開化后，由于引發“沒有到家里家訪的其他家長的意見”而給張老師帶來了麻煩，如果改用“張老師總是想盡辦法幫助學生”，就顯得更加合適、并使表揚成功的行為得到優化。使用故事時，一定要注意有人情味。確保表揚過程的一致性和穩定性。太隨意、過于任性地對人褒貶，是當校長的大忌。表揚成功時，特別要小心以下方面：不要在高成就與低成就員工中進75沖突和多樣化是我們的朋友觀點一致、下屬都服從于作為上級管理者的你的權威，這是你、也是每個管理者所希望的；除非表面上給你錯覺，實際上是不可能實現的。管理一個單位尤其推進組織的創新、變革和發展，注定是紛繁凌亂的，就如斯泰西總結的那樣“期間包含差異、沖突、幻想和沖動，另一方面，它還會引起惱怒、嫉妒、消沉和其他情感體驗”。沖突和多樣化是我們的朋友觀點一致、下屬都服從于作為上級管理者76沖突和多樣化是我們的朋友只是一味要求人們遵守共同的規則和觀點，這就意味著舍棄了許多包含在凌亂中完善、創新、變革和發展的機會。專業的管理者應當在沖突中看到管理的不足和發展的機遇，而不是通過控制使不同的觀點無處表達。沒有分歧，意味著沒有興趣；沖突讓人不舒服，但也包含突破的種子。“在具有不同背景、觀念和動機的多樣化的個體之間達成默契是組織成功的關鍵步驟”，那些能夠促進倫理、技術、處事方式和其他因素相互包