引言目前，我國改革開放不斷深入，并正在逐步納入國際發展的軌道，由此帶來不同的生產方式、生存方式、生活方式正全面沖擊著我們已經習慣了的舊的游戲規則和思維模式。河海公司原來的薪酬體系已經不適應市場的競爭和企業的長遠發展。RisherHr(2011)認為薪酬管理的未來不是關注薪酬本身，而是通過選取有效的員工影響企業的未來發展，特別是合理的高管人員，薪酬管理的目標是以同樣化與市場水平的工資實現最大化企業的“人才購買”投資Hermanson（2012)認為，為了使企業財務報告更加完善，有必要提出人力資產的概念使人力資源得到更完整的披露。Brummet（2012)建議提出經濟價值法將企業未來產生的相關收益進行折現，按照人力資源的投資相關比例，計算群體人力資源的價值。郝君富(2011)認為高管薪酬過高問題是國有企業焦點問題，并從公司治理，信息披露，監管體制，績效評估等方面分析，從而做出相關建議如提出改善國有企業高管薪酬方面的體制改革等問題。陳娜(2012)通過與國外公司高管薪酬結構進行比較，認為我國企業存在薪酬結構單一，股權激勵流于形式，薪酬委員會機制不健全等問題。因此，從企業整體運營和發展的角度對薪酬體系做戰略思考，設計和構建科學合理、適應企業發展階段和與企業文化相匹配的基于戰略的薪酬體系及其管理流程，以此吸引與留住、有效激勵企業發展的人才，并促使其擁有的知識、技能及創造力真正地轉化為企業核心能力，這是關系企業長遠發展的關鍵工作，是值得我們關注和探討的企業人力資源管理研究的一個十分有意義的課題。2薪酬管理概述2.1薪酬的概念薪酬從狹義的角度來看，是指個人獲得的以工資、獎金及金錢或實物形式支付的勞動回報。那么，廣義的薪酬包括經濟性的報酬和非經濟性的報酬，經濟性的報酬指工資、獎金、福利待遇和假期等。非經濟性的報酬指個人對企業及對工作本身在心理上的一種感受。所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價而后不斷予以完善[美]T?米爾科維奇，M?紐曼著.董克用等譯.薪酬管理[M].中國人民大學出版社,2012[美]T?米爾科維奇，M?紐曼著.董克用等譯.薪酬管理[M].中國人民大學出版社,20122.2薪酬管理的涵義與內容2.2.1薪酬管理的涵義企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。傳統薪酬管理僅具有物質報酬分配的性質，而對被管理者的行為特征考慮較少，其著眼點是物質報酬。現代企業薪酬管理理念發生了完全不同的變化，薪酬管理的著眼點轉移到了人。企業經營首先要樹立目標，企業目標的實現有賴于對員工的激勵。激勵分為外部和內部兩種。按照傳統的類別劃分，工資、獎金、福利等物質報酬是外部激勵要素；而崗位的多樣化、從事挑戰性的工作、取得成就、得到認可、承擔責任、獲取新技能和事業發展的機會等則是員工的內部激勵要素。現代薪酬管理將物質報酬的管理過程與員工激勵過程緊密結合起來，成為一個有機的整體。2.2.2薪酬管理的內容（1）確定薪酬管理目標薪酬管理目標根據企業的人力資源戰略確定，具體地講包括以下三個方面:建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的人才；激發員工的工作熱情，創造高績效；努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。（2）選擇薪酬政策所謂企業薪酬政策，就是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段和組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針策略。企業薪酬成本投入政策。比如，根據企業組織發展的需要，采取擴張勞動力成本或緊縮勞動力成本政策。根據企業的自身情況選擇企業合理的工資制度。例如，是采取穩定員工收入的政策，還是激勵員工績效的政策?前者多與等級和崗位工資制度相結合，后者與績效工資制度相結合[美]約瑟夫?J?馬爾托奇奧著.周眉譯,戰略薪酬人力資源管理方法[M].社會科學文獻出版社,2012[美]約瑟夫?J?馬爾托奇奧著.周眉譯,戰略薪酬人力資源管理方法[M].社會科學文獻出版社,2012（3）制定薪酬計劃一個好的薪酬計劃是企業薪酬政策的具體化。所謂薪酬計劃，就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等。企業在制定薪酬計劃時，要通盤考慮，同時要把握一系列原則。(1)與企業目標管理相協調的原則。在企業人事管理非規范化階段，員工的薪酬管理也缺乏科學性。例如，一些企業不是根據企業自身發展的需要選擇工資制度和薪酬標準，而是在很大程度上模仿其他企業。事實上，并不存在一個對任何企業都適用的薪酬模式。對此，一些企業明確指出，企業薪酬計劃應該與企業的經營計劃相結合。例如，在工資支付水平上，很多企業都不再單純考慮與同行業工資率的攀比，而主要取決于三個要素的綜合考慮:其一，該水平是否能夠留住企業優秀人才；其二，企業的支付能力；其三，該水平是否符合企業的發展目標。（4）調整薪酬結構薪酬結構是指企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。主要包括:企業工資成本在不同員工之間的分配；職務和崗位工資率的確定；員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等等。對薪酬結構的確定和調整主要掌握一個基本原則，即給予員工最大激勵的原則。公平付薪是企業管理的宗旨。要避免員工的報酬不是給得過多，就是給得太少的現象。給多了會造成不稱職員工不努力工作:給少了會造成高素質的人才外流。同時，對薪酬結構的確定還必須與企業的人事結構相一致，如企業中高級員工的比重較大，那這一塊的工資成本就高王聽.國有企業人力資源管理的問題及對策--國有企業人力資源管理的難點[J]經管視線，2013。王聽.國有企業人力資源管理的問題及對策--國有企業人力資源管理的難點[J]經管視線，20132.3建立與完善薪酬管理體系的意義建立與完善薪酬管理體系決定著人力資源的合理配置及使用。可以極大地激發員工的積極性、主動性和創造性，實現企業與員工利益的平衡與最大化，為企業更好的留住有用人才；還可以降低企業人工成本，增強企業人力資源的競爭優勢。3河海公司薪酬管理現狀及存在的問題3.1河海公司概況河海新能源股份有限公司是依托高校科技優勢的大型新能源利用與節能高新技術企業，長期致力于新能源投資、開發、節能減排（BID）服務、合同能源管理（EM河海）事業，是建設部節能示范單位。公司主營業務：城市節能：采用可再生能源技術投資、建設、運營新能源站，為城市提供集中供冷供熱服務，彌補傳統市政供冷供熱的不足。能源規劃：利用當地各種可再生能源條件（如：江、河、湖、海水、污水、工業循環冷卻水、地熱等），結合蓄能系統，因地制宜的進行能源規劃，最大程度實現能源節約與減少碳排放。專業施工：實施各項地（水）源熱泵工程、集中供冷供熱工程、余熱回收利用工程以及大型中央空調工程。公司主要競爭優勢：技術優勢——擁有自己的技術研發團隊，數十項專利技術，多項行業標準；商業模式優勢——一站式專業化服務模式，靈活多樣的合作模式；成熟經驗優勢——在全國各地擁有眾多成功運行的各種供能案例。公司重要案例與節能減排貢獻：廣州亞運城、廣州大學城、青島奧帆中心、南通新城、青島麥島金岸、中國醫藥城等國家節能示范重點項目，累計實現供能面積超3000萬平米，年節電預計40億千瓦時，二氧化碳年減排量近400萬噸。3.2河海公司人力資源現狀河海公司共有職工1400多人，人員分布情況如表1所示:表1河海公司人員分布情況年齡20-2526-3031-3536-4041-4546-5914%10%23%26%15%12%工資1年以下1-3年3-10年10-15年15-20年20-40年10%8%8%26%23%25%學歷初中學歷及以下高中學歷/技校大專學歷本科學歷及以上7%53%29%11%職稱無職稱初級工中級工高級工技師初級職稱中級職稱高級職稱77%1%4%3%2%7%4%2%根據上表可以看出河海公司人力資源分布有以下幾方面特征:①員工整體學歷水平偏低，較高層次的人員比較稀缺，在與其他企業的人才資源競爭中可能處于不利的地位；②員工工齡較長，新引進人才占比較低；③優秀人才相對來說比較稀缺，同時關于企業人才隊伍方面的建設尚需努力吳海波.企業員工薪酬水平影響因素實證研究[J].經濟論壇,2011。吳海波.企業員工薪酬水平影響因素實證研究[J].經濟論壇,20113.3公司薪酬管理現狀河海公司現行的薪酬制度為:在企業內部執行崗位工資為主要激勵手段，績效工資為輔助激勵手段的薪酬制度，以崗為確定薪資、崗位變則薪資變。同時，崗位又被劃分為管理崗位和執行崗位，管理崗分8級、執行崗分11級。崗位工資確定的依據是員工所處崗位以及其擔負的職務的相關勞動責任大小、技能高低、強度輕重、勞動條件等主要因素決定，然后再根據相應崗位的勞動測評歸類以及其分級結果進而確定工資水平，績效工資標準應該與企業的經濟效益相聯系，員工最終工資總額與所處崗位的職責、工作創造的業績和對企業的實際貢獻直接相關。其員工一般的薪酬組成部分大概一致，如圖1所示:圖1河海公司員工薪酬組成3.4公司薪酬管理存在的問題3.4.1模糊薪酬缺乏透明度在河海公司中員工的薪酬往往是保密的，企業主把薪酬支付的權利牢牢地控制在自己的手中，每個人應該得多少都由企業主偷偷地發放。企業主為激勵員工傾力奉獻智慧與精力，一般能及時地給那些為企業做出超乎尋常貢獻的員工以獎勵，但又擔心這會引致其他員工心理失衡，從而使自己的薪酬支出得不償失。因此，在河海公司有時不僅獎酬在一定程度上是模糊的，基本薪酬有部分在一定程度上也是模糊的張霞.完善企業職工薪酬管理的對策[J].吉林建筑工程學院學報,2012。張霞.完善企業職工薪酬管理的對策[J].吉林建筑工程學院學報,2012保守薪酬秘密的做法一方面固然可以避免企業內部成員互相攀比、消除某種程度的不公平感以及高薪酬與低薪酬二者之間的對立，但也可能造成企業內員工對老板的猜忌，使員工有模糊心理和身處局外的感覺，還可能造成老板憑主觀好惡分配報酬的暗箱行為，這樣就弱化了薪酬的激勵作用。這樣做的結果是河海公司的薪酬制度極為模糊，嚴重違反了企業薪酬制度的透明原則，造成企業內員工之間、員工與老板之間的摩擦，極大地增加了企業人力資源的摩擦性耗費。而與此相反，比較公開的薪酬制度能發出一種積極的信息，表明這個制度是很公平的，這個組織對人是信任的，企業鼓勵員工去努力工作。3.4.2福利體系不完善第一，員工福利。福利作為培養員工對企業的歸屬感和忠誠心的獨特手段，歷來被企業家和管理者們所重視。福利是企業通過增加福利和設施、建立各類補貼制度、舉辦文化體育活動，為員工提供生活方便、減輕員工生活負擔、豐富員工文化生活等一系列事業的總稱。它是個人消費的一種形式，同時也是薪酬系統的一個重要組成部分。在眾多的福利項目中，有些可以量化為貨幣形式，如各種保險、補貼、培訓教育等；有些則不能量化為貨幣，如體假、調休等。企業要與員工建立長期的合作關系，除工資報酬等硬手段外，還得有效地運用福利措施。薪金被看成是企業對員工付出勞動的報酬，而福利則表示企業對人才的重視、對員工的關心。福利項目可以包含員工的衣食住行、生老病死等方方面面，一般分為兩大類:一類是法定福利，如基本養老保險、失業保險、工傷保險、醫療保險、住房公積金等，這類福利項目能使員工有一種安全感，給員工提供長期保障；另一類是公司福利，是企業根據實際情況設定的一些項目，如補充養老保險、旅游體假、帶薪體假、提供購房貸款等，這類福利項目能使員工有一種歸屬感和被重視的感覺。當然，過多的福利項目并不一定能收到良好的效果，反而會使員工過度依賴企業。第二，福利體系。福利體系是指企業為了激勵員工，提供短期或長期福利項目的一系列制度化規定。通過福利體系，員工可以知道目前能夠享受哪些福利待遇，對將來享受到的福利待遇也有明確的預期，如有的企業規定在本企業服務一定年限以上就可以按照一定比例上繳補充養老保險、享受帶薪休假等方亞軍.內蒙古NM公司薪酬體系再設計[J].內蒙古電大學刊,2010。方亞軍.內蒙古NM公司薪酬體系再設計[J].內蒙古電大學刊,20103.4.3高管人員與普通員工之間的薪酬待遇差距過大造成河海公司高管人員與普通員工之間薪酬待遇差距過大的原因有:近幾年來，很多企業對高管人員實行年薪制，而企業的其他員工依然執行計件工資或計時工資。企業為了激勵高管人員或留住高級管理人才，用年薪制這種高薪的形式應該是可以的，但是在具體操作過程中往往偏離實際。在制定有關考核辦法時一般都是管人員參與，有的甚至直接負責，免不了為自身利益考慮太多，其中又缺乏監督機制，就造成高管人員薪酬待遇過高。4完善河海公司薪酬管理體系4.1強調薪酬系統的內部透明性從原則上講，一個公平合理的薪酬系統應該是公開的。公開的薪酬系統能為企業內部的每位員工提供一個明確的職業發展道路。一個有效的薪酬系統不僅要反映每個員工的績效和崗位價值，還應該能夠讓每個員工明確自己在企業內部的發展方向。通過薪酬的上升通道反映員工的職業上升空間，使企業內的每個員工都能有職業發展的近期目標和遠期目標，激勵員工為達到目標而不斷付出努力。同時，要求企業內部不同系列的職業發展道路對每個員工都是公開和透明的，保證大家對自己職業發展的選擇權利。員工正是在不同系列的薪酬上升通道的比較和選擇過程中，根據自身的情況確定自己的職業發展目標，所以一個公開的薪酬系統能夠保證企業和員工穩定可持續的發展。保密的薪酬系統模糊了收入和績效的聯系王建國.企業薪酬管理優化探析[J].企業科技與發展:下半月,2011。王建國.企業薪酬管理優化探析[J].企業科技與發展:下半月,2011公開的薪酬系統有利于組織內部的溝通，并有助于培養員工的信任感。我們知道，保密的薪酬系統是不可能杜絕員工私下討論薪酬問題而這種討論和交流得到的往往是錯誤的信息，或者是被別人欺騙，或者是自欺欺人，正是在這種員工之間的相互博弈過程中，錯誤的信息在組織內部傳播，員工的信任感也消失殆盡。如果組織能夠公開薪酬系統這樣敏感的問題，不僅開辟了一個正式公開的溝通渠道，同時也使員工相信組織在其它不太敏感的問題上也是值得信任的。公開討論薪酬往往使員工比在薪酬保密制度下的猜疑和焦慮狀態產生更高的滿意度。另外，如果薪酬系統是公開和公正的，也會提高員工對收入和收入差距的滿意度。4.2保持薪酬系統的適度彈性為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，河海公司首先要做的事情是對全體員工確定合理的層級并正確評估每個崗位的價值。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業在市場薪酬調查的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。彈性薪酬的概念還包括員工個人的薪酬水平應有所變化起伏，這種變化的依據是一個考核周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。其實國內中小型企業薪酬系統彈性差主要表現在這一方面。員工的薪酬水平長期沒有起伏變化，會形成懶惰情緒，逐漸喪失工作激情。彈性薪酬系統的另一方面內容是要有彈性的福利制度。由于不同員工的需求和愛好越來越多元化，傳統單一的福利形式已經不能滿足大多數員工的需求。就福利的激勵作用分析，能對員工起激勵作用的是福利的形態而不是福利的水平，也就是說如果福利項目選擇不好的話，即使企業花了較多的錢也收不到良好的效果。這就是有些企業采取“自助式”福利制度的原因，在制定福利制度時強調員工參與的過程。其實，隨著時間的推移和員工本人的實際情況發生變化，有的福利形態也就逐漸失去激勵的作用，這就要求企業結合員工新的需求重新制定福利制度。這就是彈性福利制度的主要內容。4.3合理確定高管人員的薪酬待遇第一，河海公司的高管人員薪酬待遇要由董事會或第三方確定。設如果高管人員又是董事會成員的，在確定其薪酬時應盡量不參與或回避李利.薪酬管理與員工激勵[J].科技信息,2013。李利.薪酬管理與員工激勵[J].科技信息,2013第二，確定高管人員的薪酬待遇要充分兼顧中層和基層員工。對于河海公司來說也一樣，如果規模較小，人員也不多，高管人員和普通員工之間的薪酬待遇差距應小一點；反之，可以考慮適當大一些。第三，高管人員薪酬待遇的主要部分應從企業的效益增量中解決。由于高管人員對企業的經營直接負責，公司業績的好壞與高管人員有密切關系，所以高管人員的薪酬更應該體現與企業效益掛鉤。在河海公司中，年薪一般由基薪和績效年薪組成，基薪的比例不宜過高，最多不能超過年薪的40%。當河海公司的效益增長時，高管人員的薪酬按照相應的績效考核辦法在一定范圍內增長是合理的，當效益下滑時，其薪酬待遇也應體現降低。5結束語薪酬管理的本質是通過激勵員工的工作積極性，從而提高員工的勞動生產率。河海公司更需要充分調動員工的能動性，需要員工與企業同命運、共發展。若一個企業的薪酬體系鼓勵實現公平競爭，則這種薪酬體系充滿無窮活力，從而促成組織績效目標的實現。為此，必須將企業的薪酬體系與公平、科