關于薪酬體系改進方案1、員工晉升通道狹窄問題。公司員工額晉升通道狹窄，員工欲加薪必須升職或調崗后薪資能有所調整。但干部崗位有限，不可能每位表現出色的員工都能夠晉升到上一層級。2、薪酬的確定與調整不合理，無科學依據，造成內部工資不公平。現在所執行的薪酬標準沒能按照職位評價的科學流程對每一個工作崗位進行認真的分析和評價，沒有建立科學的職位評估體系，導致公司薪酬體系缺乏內部公平性。薪酬調整無標準、無依據，漲薪理由基本是崗位變化、工作量變大，崗位做出了特殊貢獻，工作職責變多或別的部門同等崗位工資調整。漲薪理由提出后，沒有科學的依據對其進行測評。3、薪酬水平對優秀人才的吸引力不夠。對于新員工入司，薪酬的確定與員工能力沒有掛鉤，基本定的為工資體系各崗位的最低檔，造成新錄用人員流失率大，關鍵崗位或重要崗位招不到合適的人才。4、薪酬層級設計不合理干部類薪酬體系中，所有類別的干部共用一個薪酬層級，尤其將技術類與行政管理類干部混為一談，沒有考慮到技術干部的特殊性，同時也沒有體現對公司技術研發創新能力的重視，這對企業的長期發展是非常不利的。5、考核與工資掛鉤不緊密，考核結果只有在業績類崗位如銷售崗位、生產崗位、投產設計崗位得到充分應用，其他崗位只在2014年年中做了少量應用，使員工、部門領導認為考核不過是一種形式，無法達到良好的激勵效果。6、自從2012年普調后，工資再無普調過，據調查，工資水平低于同行業薪資水平。一、公司現有薪酬體系存在的問題第2頁,共29頁，2024年2月25日，星期天二、薪酬體系改進解決的問題及方法第3頁,共29頁，2024年2月25日，星期天二、薪酬體系改進解決的問題及方法第4頁,共29頁，2024年2月25日，星期天三、薪酬體系改進流程圖第5頁,共29頁，2024年2月25日，星期天四、崗位價值評估流程各系統/部門領導總裁流程名稱崗位價值評估流程組織人事部崗位價值評估小組財務部/組織人事副總裁S定崗定編流程崗位說明書構建崗位價值評估模型講解崗位價值評估模型使用針對部分崗位進行試評估，檢查崗位價值評估模型的效度和信度N針對所有崗位進行崗位價值評估Y確定崗位價值評估分數、職級職等確認YN結合前一年各崗位工資、年度薪酬預算制定薪級薪等圖審核YN批準NY歸檔歸檔END第6頁,共29頁，2024年2月25日，星期天（一）崗位職責說明書編制確定崗位職責說明書模板任職資格、工作職責、工作達成結果、勝任素質、工作權限、對內對外關系協調、工作環境、關鍵考核指標（可量化）、晉升渠道組織部門或系統編寫編寫依據：1、組織機構圖2、業務流程3、2015年規劃及經營目標流程管理部審核審核要點：1、崗位名稱是否與組織機構保持一致。2、部門存在的崗位職責是否覆蓋部門應涉及的所有業務流程。3、編制是否合理。4、依據的流程及制度是否符合，是否存在遺漏流程和制度的現象。人力資源部審核審核要點：1、任職資格及勝任能力是否符合崗位實際要求。2、績效考核指標與崗位職責、組織發展目標是否一致；關鍵業績指標有無漏項。3、晉升渠道是否合理。標準化、檔案室存檔第7頁,共29頁，2024年2月25日，星期天崗位說明書樣表（示例）第8頁,共29頁，2024年2月25日，星期天第9頁,共29頁，2024年2月25日，星期天第10頁,共29頁，2024年2月25日，星期天第11頁,共29頁，2024年2月25日，星期天（二）崗位序列劃分依據崗位工作特征或崗位所處的地位和作用，將公司所有崗位進行歸類，即職類的劃分，易于同類職位的對比分析、崗位價值結果異常情況的調整及為員工的職業發展規劃提供依據。劃分形式如下：職位族職類國內銷售國貿銷售工程技術中心售后與質量監控中心計劃指揮物流中心總部職能管理經營決策類

職能管理類

銷售管理類

技術管理類

生產管理類

安裝維保管理類

營銷銷售業績類

技術產品設計

技術方案與支持

工藝技術

職能專業財經審計

組織人事

計劃管理

經營核算

戰略發展

商務

法務

行政事務行政

后勤

安裝維保技工

普工

生產生產技工

生產輔助工

第12頁,共29頁，2024年2月25日，星期天職類劃分后，除用在薪酬體系的搭建上，還將應用于員工職業發展路線，故劃分標準要統一，不能出現多個劃分標準。職類劃分在員工職業發展方面的應用示意圖（以校招大學生為例）：校招大學生技術發展路徑營銷發展路徑職能專業發展路徑銷售工程師銷售經理/辦事處經理分公司經理設計員工程師主任工程師一級專員二級專員組長/主管管理框內的晉升崗位與薪等薪級的崗位一致第13頁,共29頁，2024年2月25日，星期天（三）崗位價值評估1、崗位價值評估方法第14頁,共29頁，2024年2月25日，星期天2、職位評估法考慮到公司崗位類型多，為準確確定各崗位價值，同時易于向員工解釋，能讓員工更容易接受崗位價值評估的結果，本方案中采用因素計分法。第一種是基于責任因素、知識技能因素、努力程度因素、工作環境因素的因素計分法。但此崗位價值評價方法中的評價因素不能概括所有崗位，例如責任因素中的風險控制因素、直接成本/費用控制的責任因素、質量責任因素、產量責任因素、安全責任因素偏向特定的崗位如生產類崗位、技術研發類崗位，這些崗位在用以上因素評價時很容易得出高分，而大多數職能類崗位用這些因素評價時很容易得出低分，有可能導致不同崗位原本崗位價值相差不大，最終因用此評估方法帶來很大的差別。第二種方法采用四因素打分制評估方法，這四個因素分別是影響、溝通、創新、知識，包含不同職位要求的最決定性因素，適用于所有職位評估。四個因素又分成十個維度，每個維度又有不同程度和比重之分，評估過程簡單，只需為每一維度選擇適當的程度，決定該程度相應的分數，然后把所有分數加起來即可。這種評估方法要求對評估人對所評估的崗位有全面而深度的了解。相比第一種評估方法，第二種在因素的選擇上考慮到：（1）因素的取向能夠反映出企業的經營價值導向；（2）在一定程度上適用于所有崗位；（3）能夠反映出崗位價值的本質；（4）因素之間有聯系但是保持獨立。它可在組織中科學地決定職位的相對價值等級，使不同領域、職能的崗位，如營銷、財務領域內的崗位，可以在一把尺度上進行比較。在選取崗位價值評估要素時充分考慮到崗位的投入、過程和產出的全過程，故評估過程相對科學，且容易讓人接受。第15頁,共29頁，2024年2月25日，星期天3、兩種評估方案得出的結果通過上述兩張表的結果對比，可看出通過國際職位評估方法評估的崗位價值結果更貼合崗位實際一些。第16頁,共29頁，2024年2月25日，星期天4、崗位價值評估步驟（1）成立評估小組。評估小組至少包含一個業務部門、兩個支持部門，結合我公司的組織架構，建議我公司在成立評估小組時，包含如下部門：財務部、人事部、企業管理部、信息部、銷售系統、計劃物流指揮控制中心、工程技術中心。評估成員由各個部門自定，選取的評估成員必須對所在部門各崗位職責掌握透徹，對公司所有崗位有了解。（2）對評估小組進行崗位價值評估工具的培訓，使其了解評估工具中每個評估要素的含義及操作注意事項。（3）清崗、列出崗位名稱目錄，選取標桿崗位。標桿崗位的選取注意以下幾點：標桿崗位典型，有代表性。公司領導對標桿崗位具備的最優能力應該達到什么程度。（4）評估小組采用四因素評估法先對標桿崗位進行試打分。（5）對標桿崗位試打分結果趨于一致后，對非標桿崗位進行打分，并與標桿崗位對比，看有無異常情況。（6）對崗位價值分數進行匯總分析，將分數差別大的崗位反饋給評估小組，進行修正。（7）將崗位價值分數轉換成職位等級總分幅度職級

總分幅度職級

總分幅度職級265040

42645056

82685072517541

45147557

851875737610042

47650058

8769007410112543

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52655060

9269507615117545

55157561

9519757717620046

57660062

97610007820122547

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102610508025127549

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105110758127630050

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107611008230132551

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110111258332635052

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112611508435137553

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115111758537640054

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117612008640142555

80182571

1201122587第17頁,共29頁，2024年2月25日，星期天職層職等劃分1、根據公司的戰略導向及崗位性質，將職層分為核心層、骨干層、基層三個層次。2、根據崗位價值評估分數，劃分職等。注意事項：（1）為減少職等數量，可將崗位價值評估結果相近的崗位列入同一職等。（2）在制定最低等級和最高等級的分數時，需要考慮人工成本的支付限度。降低最低等級的分數和最高等級分數，會增大人工成本的總額；提高最低等級的分數降低和最高等級分數提高，會減少人工成本總額。因為，最高等級分數幅度降低，會使進入最高工資等級的人數增加，致使人工成本總額提高；相反提高低等級的分數幅度，會使進入最低工資等級的人數增加，從而降低人工成本總額。不同規模企業對應的職位等級數（根據調查數據得到）第18頁,共29頁，2024年2月25日，星期天五、薪酬體系模式的確定（一）不同薪酬體系模式的對比類別定義優點缺點崗位薪酬體系以崗位價值作為薪酬依據的薪酬管理模式，其建立的基礎是企業崗位價值評估,對崗位進行詳細的說明和評價。首先,崗位薪酬模式以崗位價值為確定薪酬的依據，崗位價值越高，薪酬相應地越高,可實現薪酬的內部公平性；其次,薪酬的等級劃分清晰，不同價值的崗位對應不同的薪酬，員工崗位發生變化，薪酬會變化，這有利于調動員工的積極性。影響員工的積極性;崗位薪酬模式的靈活性不夠，其重視內部公平性的特點會使得企業的薪酬在市場上失去公平性，也就是不具備較好的外部公平性。技能薪酬體系以員工技能為基礎的薪酬模式。根據員工所掌握的技能、能力、知識來確定。一般比較適合技術人員和操作人員居多的制造單位。強調崗位所需的技能，而不是崗位的價值。在該薪酬模式下，工作分析和崗位說明傾向于技能確認,并確立技能等級。首先，技能的重視對技術類員工有極大的激勵性,利于培養技術員工的忠誠度，也有益于促進企業各類技術的開發和創新;其次,該體系有利于促進企業員工不斷提升個人能力,進而提高企業的整體實力;再次，員工技能的不斷提升，對員工個人來說也非常有益,可以持續提高其個人的競爭力。首先,單一地強調員工技能具有很強的片面性,往往導致企業忽視自身的發展目標,而最終影響企業正常的發展方向；其次，企業管理成本增加；再次，技能薪酬體系對于不同職族的員工來說,會帶來公平感的不均衡,最終導致薪酬體系激勵性不夠;最后,高技能的員工有時并不能帶來高的產出,而且這類員工的激勵也是問題之一。績效薪酬體系將績效作為薪酬分配基礎，強調工作結果的薪酬體系。該模式下,員工可以充分發揮自己的個人能力,最大程度地獲取最高的績效和薪酬。但不適合技術類員工。首先,將績效與薪酬聯系在一起，提高薪酬體系的激勵性；其次,該模式下,員工通常圍繞明確的績效目標來工作,而且績效目標是可以層層分解的,這有利于支撐企業的發展戰略;最后，績效薪酬體系在企業整體績效不好的時候可以給企業適當地降低人力資本。首先,過多地強調員工的個人績效,有時會造成企業員工之間缺乏團隊意識,降低企業的整體凝聚力;其次,績效薪酬是建立在客觀準確的績效薪酬考核體系之下的，要求有健全的績效考核體系，第三,績效薪酬體系重視物質報酬，長期實施績效薪酬體系會給企業員工造成不良的引導，促使員工缺乏對企業的責任感。寬帶薪酬體系將薪酬管理扁平化，減少薪酬等級。本質為通過對多個薪酬等級及薪酬變動范圍的重新組合，得到相對少數的薪酬等級和較寬的薪酬浮動范圍。寬帶薪酬體系是一種與組織扁平化、能力導向管理戰略相匹配的薪酬管理方式，其不僅可以和崗位薪酬體系結合,還可以和技能薪酬體系以及績效薪酬體系進行結合，有強大的適用性正是其應用廣泛的真實原因。第一，有利于提高企業效率,創造參與型和學習型的企業文化，同時對于企業應對外部行業競爭也有積極的意義；第二，在寬帶薪酬體系中，上級員工的薪酬并不一定高于下級員工的薪酬，薪酬的變化具有很強的靈活性,充分地提高員工的激勵性；第三，寬帶薪酬有利于提高員工的個人能力。在寬帶薪酬體系下，即使是在同一個薪酬寬帶內,企業為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的多個薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大。首先，寬帶薪酬結構需要建立在明確的職位評估和嚴格的績效考核基礎之上，而這一點對很多企業來說都較難控制，特別是在績效管理跟不上的情況下，更容易造成內部的不公平問題，這會大大降低員工的滿意度和歸屬感，增加員工管理成本，并進而影響企業的整體發展；其次，寬帶薪酬的應用對員工晉升提出了更高的要求。傳統的薪酬管理中,由于薪酬職級比較多，所以員工要上一個職級相對比較容易,但寬帶薪酬體系中,薪酬等級追求扁平化,員工如果能力提升不夠,有可能就一直在一個職級里面移動,而不會獲得晉升，這在另一方面又降低了薪酬體系本身的激勵性。第19頁,共29頁，2024年2月25日，星期天薪酬體系（二）確定薪酬結構-薪酬結構圖

工資固定工資（基本工資+崗位工資）

獎金工業工程改進項目獎金

福利住房公積金

股票期權核心人才和關鍵人才有持股權。社會保險補充保險福利工資獎金股票期權各種補助/津貼產品改進項目獎金績效工資第20頁,共29頁，2024年2月25日，星期天（三）薪資結構各組成部分說明1、工資（1）固定工資根據任職崗位（職務）的任職資格、知識、技能、能力、勞動繁重程度、勞動條件好差、所負責任大小等因素通過價值評估確定。是博林特電梯公司工資體系的重要組成部分。固定工資拆分為基本工資及崗位工資。基本工資根據公司所在地規定的最低工資標準定，崗位工資根據薪等薪級表減去基本工資所得。（2）績效工資專項績效獎金：適用于銷售、安裝、法務、投產等系統中依據項目、任務完成情況兌現的績效獎金。生產績效獎金：適用于生產系統工人崗位，生產績效獎金根據生產班組生產產量的大小，按月核算。年度績效獎金：基數根據薪等薪級表與崗位實際工資存在的差額、公司的年度利潤情況而定，根據績效考核結果發放。2、福利工齡津貼：與公司簽訂《勞動合同》的員工（包括其他用工形式）自與公司簽訂勞動合同之日起工齡累計每滿1自然年，增加20元工齡津貼。當工齡有中斷時須清零后重新計算。住房補貼：電梯公司統一招聘的非本市戶口應屆畢業生（且公司無法提供住宿條件的），按以下標準核發住房補助。住房補貼標準為200元/月，自與公司簽訂勞動合同下月起支付；住房補助自員工購房之日起停止支付，且員工享受住房補貼不超過24個月。女工補助：為保護女職工健康，每月補助10元。獨生子女補助：憑《獨生子女光榮證》，子女未滿14周歲的員工可申請獨生子女補助標準每月5元，免稅。子女教育補助（托補）：每月13元，免稅。車補：對不坐通勤車的員工按出勤天數及家庭住址每天給予4-8元的地鐵補助或10-40元/月的自行交通補助。除上述補貼/津貼項目外，其它福利項目、標準及發放范圍以各系統、各部門發布的文件為準。3、獎金針對工業工程項目改進、產品設計更改設置獎金。4、股權激勵：針對關鍵崗位或重點崗位人員設計，由個人長期績效及企業長期績效確定。股權激勵根據企業集團制定的股權激勵文件執行。股權激勵的計算周期為1年，即從每年的1月1日至每年的12月31日為一個計算周期。第21頁,共29頁，2024年2月25日，星期天（四）不同職位族的薪酬結構比例確定按照兩個維度來確定薪酬結構：一是崗位類別，如職能、研發、生產、銷售、市場等，二是崗位行政等級，如基層(操作層)、中層(執行層)、高層(決策層)。一般說來，越強調薪酬對員工的激勵作用，浮動比例越高;崗位業績對公司的價值貢獻和影響越大，浮動比例越高；崗位業績對組織的影響越直接，浮動比例越高；外界環境對本崗位的影響越大、變數越多、工作風險越大，浮動比例越高。示例如下：第22頁,共29頁，2024年2月25日，星期天六、薪等薪級表的確定1、將職等轉換成薪等，確定各薪等的中值（1）第一種方法：崗位價值系數=現有薪資總額/∑(各薪等價值系數集中值*現有人數)某一薪等的薪資金額（中心值）=崗位價值系數*某一薪等價值系數集中值（2）第二種方法：借助外部薪酬調查數據及崗位價值評估分數繪制出薪酬曲線，根據薪酬曲線求各薪等的中值，代表該職位薪酬的市場相對水平（高、中、低），是最高、最低薪酬水平確定的基礎。示例如下表和圖：崗位名稱崗位價值分數市場平均薪酬水平中值招聘專員33135004303培訓專員38740004809績效考核專員34635004439薪酬激勵專員34640004439險金專員12930002479薪資審核員12928002479勞資案管理員8525002082人事主管（管理型）44850005360人事主管（事務型）40350004953人事經理51180005929以上數據為示例數據，不做參考依據。先將市場的薪酬曲線繪制，然后將公司的薪酬曲線繪制，查看與市場的偏離度薪酬曲線為不同崗位等級的薪酬水平的中位值連線，其走勢顯示了隨崗位價值等級的增加，崗位薪酬的增長速度。薪酬曲線在一定程度上表明了公司薪酬支付的重心所在。第23頁,共29頁，2024年2月25日，星期天2、確定各薪等中各個薪級的金額（1）結合公司政策，將各薪等劃分成九個薪級，根據中值及薪酬變動比率計算出各薪等的上、下限（2）以等差極差為標準，結合各薪等的上、下限計算各個薪級標準（3）通過觀察相鄰薪等之間的交叉度及重復度，反復調整薪等薪級表，避免出現上級的薪酬低于下級的情況根據調查數據得知，薪酬變動比率及適用職位類型20%-25%生產、維修、服務等職位30%-40%辦公室、技術工人專家助理40%-50%專家、中層管理人員50%以上高層管理人員、高級專家薪酬變動比率計算公式（1）上半部分薪酬變動比率=（最大值-中值）/中值（2）下半部分薪酬變動比率=（中值-最小值）/中值薪等薪級標準制定基于崗位評價及市場薪酬調研，與市場薪酬水平貼近，有科學的依據，易于員工接受。計算薪資體系的中值，需做市場薪酬調研。本次薪酬調研將對象鎖定為沈陽地區電梯行業中的所有大中型企業、遠大鋁業、博林特電梯公司周邊的大中型制造業及國內一、二、三線電梯公司，包括奧的斯、日立、蒂森克虜伯、迅達、永大、康力、嘉捷、東芝、富士達等。職層薪等崗位薪級C1C2C3B1B2(中值)B3A1A2A3薪酬變動比率級差核心層59人事經理35574150474353365929652271157708830140%593骨干層56人事管理主管32163752428848245360589664326968750440%53655人事事務主管32193653408745214953538758216255668735%43454培訓專員31263547396843894809523056516072649235%42152招聘、績效、薪酬激勵30123335365839814303462649495272559430%323基層44險金、薪資審核、勞資員18592014216923242479263427892944309925%15542檔案管理員16661770187419782082218622902394249820%1043、薪等薪級表確定（1）若不對現有工資產生大的沖擊，在制作薪等薪級表時根據每個等級存在的現有崗位人員的實際工資制定最小值、中值、最大值，然后根據市場薪酬平均水平、等差級差、薪酬變動比率、交叉度及重復度調整薪等薪級表。（2）當薪等薪級表不是整數時，調整為整數。方便計算。第24頁,共29頁，2024年2月25日，星期天注意事項查看現有崗位的實際工資是否與崗位價值評估分數存在不一致、甚至倒掛的現象。居于較高崗位價值等級的員工所得薪酬有些時候低于或基本等同于職位等級較低的員工，或者行政等級一樣、但崗位價值等級不同的崗位其薪酬水平卻一樣，會造成員工之間的互相比較，不滿意度很高，造成內部薪資不公平的現象產生。為保證對人工成本的控制，同時體現激勵的重點可將關鍵崗位（市場稀缺，供給不足）單獨羅列，定位在市場薪酬水平的75分位、甚至90分位；普通崗位定位在50分位以下。對于外地分公司，根據地區差異及經營成熟度，設置薪酬差異系數。第25頁,共29頁，2024年2月25日，星期天七、晉升渠道設計（一）薪資晉升渠道1、年中、年末績效考核2、調轉3、轉正4、普調（二）晉升方式1、通過績效考核方式調整一年調整兩次。應用結果分別如下：（1）年中績效考核結果應用：A類人員，按比例或按名額，工資額度向上調整一級。C類人員，按比例或按名額，工資額度向下降一級。（2）年末績效考核結果應用：年末績效考核結果應用年中績效年末績效應用方式