摘要

自從改革開放以來，我國各個行業都在飛速發展，超市零售行業也在不斷的更新當中。對于管理者來說也從一開始的只注重超市產品，規模等硬性條件。逐漸轉向了對服質量的追求。每個城市的零售都離不開超市，而且大部分超市的客戶都是當地的城鎮居民，所以對于超市來說服務群體比較固定，所以當超市硬件條件差不多的情況下，顧客則會選擇服務質量更好的超市。而超市的服務質量離不開超市員工的影響，所以擁有一批工作熱情，高素質的員工對于超市來說是至關重要的。績效考核恰恰是幫助員工提供動力及能力的最好方法。

員工的績效考核在大型連鎖超市中顯得尤為重要，并且許多大型超市有著自己的績效管理考核系統，并且已經十分完善。因為對于超市來書，績效考核是一種十分有效的人力資源管理手段。科學合理的績效考核體系能夠有效地輔佐超市的良好經營，幫助超市穩定健康的發展。并且可以提高員工的工作積極性以及幫助他們更好的實現自身的價值。

本文對大潤發超市目前的績效管理體系進行了深入的研究，根據實地考察及問卷調查，針對超市行業特點和現實狀況，正確的分析出超市目前所存在的問題及不足之處，并以此為依據制定出合適的績效考核方式。本文將把績效考核分解為三個大方面，主要是實施計劃、方案執行以及考核結果落實，從而使績效考核可以正常進行。本文采用理論研究和實際操作相結合的方法使超市的戰略目標與實體店部門的工作能夠有效的對接，從而使超市能夠得到更好的發展。

關鍵詞：大潤發超市、員工績效、關鍵指標法

Abstract

Withthecontinuousdevelopmentoftheeconomy,thesupermarketretailindustryisconstantlyupdated.Andmanagershaveonlyfocusedonsupermarketproductssincethebeginning,andthehardconditionssuchasscalehavegraduallyshiftedtotherequirementsonthequalityofclothing.Asthemaincarrieroftheurbanretailindustry,thesupermarketsfacethemaingroupofresidentsofthecity,andthecustomergroupsarerelativelyfixed.Whenthesupermarkethardwareconditionsaresimilar,thecustomerwillchooseasupermarketwithbetterservicequality.Thequalityofthesupermarket'sservicesisinseparablefromtheinfluenceofsupermarketemployees,soithasalotofworkenthusiasmandhigh-qualityemployeesarecrucialtothesupermarket.

Forsomelargesupermarketchains,employeeperformancemanagementisacompletesystem.Performanceappraisalisaneffectivemeansofhumanresourcemanagement.Supermarketscanmotivateemployeestoworkactivelyandtaptheirpotentialthroughperformanceappraisal.Ascientificandreasonableperformanceappraisalsystemcaneffectivelyassistthesupermarketinitsgoodmanagementandhelpthesupermarketdevelopsteadilyandhealthily.Performanceappraisalisacorepositioninhumanresourcemanagement,focusingontheimprovementofemployeeperformance.Theimprovementofemployeeperformanceisreallytoachieveorganizationalgoals.

Thisarticleconductsanin-depthstudyonthecurrentperformancemanagementsystemofRT-Martsupermarkets.Basedonfieldsurveysandquestionnairesurveys,thispaperaimsatthecharacteristicsandrealitiesofthesupermarketindustry,findsouttheexistingproblemsinsupermarketperformanceevaluation,anddesignsreasonableoptimizationmeasures.Thisarticlethroughtheoverallgoaloftheperformancemanagementsystemdesignandprinciples,fromplanning,implementation,assessmentofthreeaspectsonebyonein-depthresearchtoensurethesuccessfulcompletionoftheindexsystem.Thisarticleadoptsacombinationoftheoreticalresearchandpracticaloperationtomakethesupermarket'sstrategicgoalandthephysicalstoredepartment'sworkabletoeffectivelydock,sothatthesupermarketcangetabetterdevelopment.

Keywords:RT-Martsupermarket,EmployeePerformance,KeyIndexMethod

目錄

摘要I

AbstractII

第1章緒論-1-

1.1研究背景與意義-1-

1.1.1研究背景-1-

1.1.2研究意義-1-

1.2國內外研究現狀-2-

1.2.1國外研究現狀-2-

國外研究成果-2-

1.2.2國內研究現狀-3-

1.3研究的內容及方法-5-

1.3.1研究的對象及范圍-5-

1.3.2研究的思路與方法-5-

第2章相關概念及理論基礎-7-

2.1績效管理的相關理念-7-

2.1.1績效管理基本概念-7-

2.1.2績效考核的對象-7-

2.2績效考核的原則-8-

2.3績效考核的目的-10-

2.4績效考核的作用-10-

2.4本章小結-11-

第3章大潤發超市績效考核現狀及存在的問題-12-

3.1大潤發超市情況介紹-12-

3.1.1超市背景-12-

3.1.2超市員工部門體系-12-

3.1.3大潤發超市人力資源管理狀況-13-

3.2大潤發超市現有的績效考核方式-14-

3.3.1調查問卷的設計、發放及回收情況-16-

3.3.2問卷數據分析-17-

3.3.3大潤發超市員工績效考核存在的問題-17-

3.5本章小結-19-

第4章大潤發超市員工績效考核方式制定及優化-20-

4.1大潤發超市績效考核優化思路-20-

4.1.1確定基層員工績效考核方法-20-

4.1.2建立績效考核小組-20-

4.1.3確定員工績效考核周期-21-

4.2確定員工績效考核關鍵指標及權重-22-

4.2.1年度工作定性考核-22-

4.2.2日常工作定量考核-23-

4.3績效考核具體流程-23-

4.4本章小結-25-

第5章大潤發超市員工績效實施保障措施-26-

5.1大潤發超市績效考核優化實施-26-

5.1.1保證溝通的效果-26-

5.1.2及時反饋考核結果-26-

5.1.3考核結果申訴處理-26-

5.2大潤發超市員工績效考核保障措施-27-

5.2.1加強管理人員的重視度-27-

5.2.2加強管理人員的重視度-27-

5.2.3增進員工對績效管理的認識-28-

5.4本章小結-28-

結論-29-

研究總結-29-

不足之處-29-

研究展望-29-

參考文獻-30-

附錄-32-

附錄-34-

大學本科生畢業設計（論文）

III

第一章

緒

論

1.1研究背景與意義

1.1.1研究背景

在當今經濟國際化背景下，企業發展除了依靠科技進步外，最主要的就是靠人力資源，而企業人力資源管理的水平則直接影響著企業的發展前景，人力資源的管理水平表現為企業員工的績效管理，員工的績效提高了，企業的競爭力也就隨之提高了。因此，企業之間的競爭要求企業能夠采取有效的手段網羅人才、發現人才、留住人才、駕馭人才，使人才成為企業持續健康發展的重要驅動力。對于當今圍內外最普遍的零售業態超市企業，同樣需要人才，要把超市企業做大做強，同樣要采取有效手段管理好人才。那么績效考核是當今超市員工管理最重要的方式之一。因為合理的績效考核機制可以幫助企業完成戰略目標，并且更加方便的管理員工并且提高員工工作的熱情度，使企業和員工共同發展。

但從國內企業績效管理實踐來看，很多企業雖然對員工實行了績效考核，但績效考核真正在企業中發揮的激勵作用卻不多，并且很多企業雖然實行了員工績效考核，但只是作為企業的一種人力資源管理制度，并沒有真正地推行，這是因為企業對績效考核沒有引起足夠的重視，對績效考核的功能和作用沒有深入的了解，致使建立的績效考核制度只流于了形式，并沒有能夠真正的發揮其應有的作用。

大福源超市自正式成立于2000年，發展至今已有18年了，超市在逐步發展中逐漸形成了一套員工績效考核體系，但同樣存在對績效考核的實際意義把握不準確，績效考核體系不完善，把考核結果作為評價企業績效和員工績效的唯一標準的誤區，與企業戰略目標脫節。并且在制定考核方式時，指標過于單一。并且隨著其它大型連鎖超市的逐漸進入，大潤發超市所面臨的競爭也越來越激烈，此時更需要一套合理的績效考核方式才能更好的吸引，培養，留住優秀的員工，使超市在競爭中更好的發展。

1.1.2研究意義

從國內目前的狀況來看，無論是國外大型連鎖超市得到入駐還是國內小型超市的崛起，都代表著超市行正處于快速發展當中。但是國內的超市行業并沒有一條成熟的管理準則，并且管理者們也將注意力逐漸轉移到經營管理方面。因為超市行業目前所面對的問題不是規模或者商品等，而是員工的工作態度。而員工的工作態度與績效考核制度有直接聯系。所以一套合理的績效管理方法首先明確每位員工的優勢及劣勢，從而對癥下藥，讓員工取長補短。績效考核不僅僅體現在考核上，更重要的是結果的應用，可以根據考核結果對員工進行相應的培訓，提高員工能力，從而提高超市整體績效。并且績效考核的結果也是超市在制定員工培訓計劃、分配崗位、職位晉升以及獎金制定的重要依據。綜上，要想使超市得到長期并且良好的發展，研究并制定出一套合理的績效考核制度是十分必要的。不管是在理論還是時間方面，績效考核都發揮著重要的作用，因為超市在激勵的過程中很容易制定不當或者忽略員工真實利益，從而導致員工產生消極的工作態度，但是績效考核就可以很好的避免這一問題。所以，一套合理的績效考核制度既可以幫助員工更好的工作，也可以使企業更好的發展。

論文將佳木斯市大潤發超市員工作為研究對象，通過對超市進行實地調查以及深入分析，找到超市員工績效考核中哪些環節存在著問題，并分析其產生的原因，從而進一步的進行優化，保證超市的績效考核可以順利的實施，使超市和員工的利益可以兼顧，保證超市得到更好的發展。

1.2國內外研究現狀

1.2.1國外研究現狀

國外研究現狀

外國對績效考核研究開始的相對來說要早一些，這也使得外國在績效管理方面具有更多的理論成果。早在19世紀40年代，許多國外的企業就已經注意到績效管理的重要性，并且將其納入人力管理的范圍當中，這些企業并不只是停留在理論方面，再具體執行上也做了許多的嘗試。績效考核并不只是一個考核工具或者管理制度，因為它是一個具有完整流程的過程。并且是一個循環的回路。企業績效與員工工作態度息息相關，經過外國學者長時間的研究，在績效管理方面得出了許多有價值的結論。如今，績效管理的重點逐漸變為研究如何可以加強考核的準確性以及公平性。其中，Balkin和Gomez-mejia認為企業員工的工作滿意程度以及相應的組織績效均與績效考核的公平性呈現正相關關系，而一些破壞公平性的行為則會造成員工消極的工作態度以及低下的組織績效1。他們這個理論的提出為后來的研究找到了新的方向，這也是使得許多學者逐漸轉向了對績效考核流程的研究，找到一種更加能保障員工的公平性的考核方式。例如，目前就有一種新的考核方式叫做度績效考核體系，這種考核方式對被試者的內部和外部相關者、上級和下級相關者都進行了全面的調查，從而得到更加全面的反饋，有助于更好的改善被試者的工作績效。

同時，國外研究學者更注重員工的自身需求，而不是在考核成本上過于計較。傳統的績效考核體系與馬斯洛的需求理論相悼，主要表現在生理、安全以及尊重三個方面的遺漏[2]。企業管理者也意識到企業市場競爭能力的提高必須關注于員工個人主觀能動性的開發[3]。Lee

C研究發現，如果企業績效考核要實現公平公正，那么員工的積極參與以及全面激勵將是必不可少的因素。企業也逐步認識到實現企業的持續發展必須要注重提高員工自身的工作積極性，Kuziemsky

研究提出，要想確保企業的績效考評公平合理，則員工的全面參與及有效激勵是不可或缺的因素[5]。績效考核體系在不斷完善的同時，很多專家越來越重視對績效管理的研究。Gruman，Saks

將績效管理定義為一種管理企業績效的方式[6]，這主要是為了實現企業的發展戰略，保持企業相對優勢。在梳理國外理論研究成果的時可以看到，以往的績效考核模式現如今已經無法適應市場發展需要，要從績效考核到績效管理體系的轉變，應該借鑒最新理論研究成果，做到與時俱進。

國外的專家學者在績效考核中常用的方法為關鍵績效指標考核法（KPI）和平衡計分法（BSC）。其中，關鍵績效指標考核法指的是企業對員工的工作特點進行全面的總結和分析，進而篩選出部分價值最高的指標，再對這些指標的進行梳理和統計，以此來考核員工的工作績效。而平衡記分卡則不同。平衡記分卡是由

Kaplan與Norton

提出，他們指出公司的財務指標僅是員工績效考評的重要組成部分，且員工發展、工作程序及市場拓展也是績效考評當中的重要指標[7]。他們認為企業的財務指標只是員工績效考核的一個關鍵部分，而業務流程、員工成長以及客戶發展也應該是績效考核過程中的重要指標[8]。專家們指出平衡記分卡突破了以往以財務指標為中心的考核模式，并囊括了員工的職業發展、工作程序及市場拓展三個層面，有效彌補了傳統管理體系在考核方面的不足[9]。

1.2.2國內研究現狀

我國績效考核制度真正被重視的時間相對來說比較晚，但是我國對于績效考核的研究發展也很迅速，近幾年也有許多學者提出了很多具有中國特色的績效考核理論。人力資源管理學家、北京工商大學教授李業昆（2007）在《績效管理系統研究》一書中提到：“績效管理是從員工績效管理出發，實現員工績效管理與組織的績效管理的整合，包括績效計劃、績效實施績效考評、績效反饋和績效效果應用等一系列環節的一個完整的系統。”南京大學教授趙署明（2004）在書籍《績效管理與評估》中指出：“績效管理就是為了更有效地實現組織目標，有專門的績效管理人員運用人力資源管理的知識、技術和方法與員工一道進行績效計劃、績效溝通、績效評價、績效的診斷與提高的持續改進組織績效的過程”。楊永生（2013）提出在績效考核指標中可量化所占指標比重較低，考核者往往格局主觀印象進行評分，其中會摻雜個人好惡因素，有失公平。劉晶（2016）認為企業績效考核方法不科學，過度重于形式，缺乏有效性，一些企業認為績效考核完全與員工薪酬相聯系，忽略了績效考核提升員工能力和更有效地實施企業戰略的目的。尹心歌（2017）指出企業的績效考核制度可以作為評價員工工作，提高員工工作效率的工具，既能激發員工的工作潛力又能促進企業的發展，是一種值得推廣的雙贏管理模式[10]。

相對于國外，國內的超市行業發展起步較晚，目前大部分有關企業人力資源，

尤其是超市行業人力資源的研究多處在理論研究時期，而傳統的績效管理文獻著作則比較豐富。其中，《績效考核量化管理全案手冊》具體介紹了績效管理的方式，并將績效管理表述為保證員工工作流程和成效符合企業經營發展目標的方法。作者在書中重點介紹了杜邦分析法、六西格瑪法等企業績效管理理論，以及

KPI、BSC

等員工績效考評方法，對于企業績效管理與人力資源管理都有重要的參考值。

目前國內的績效考核程序比較混亂，并且存在著責任不清等問題。同時有專家認為，國內對績效管理的研究存在許多不足之處，例如績效考評體系不完善、缺少嚴謹性、忽視員工成長及反饋機制不暢通等，而產生這些問題的原因主要是我國對相關理論研究不足及管理基礎薄弱[11]。因此，研究出合理的績效管理方法十分重要，因為績效管理不僅能幫助企業提高績效，同時也能保障員工的利益。董克明等專家也一直在績效考核方面進行不斷的研究，并且總結出一些理論基礎，他們認為績效管理的過程就是在于企業與員工之間以溝通為基礎，努力完成企業戰略目標，要想全面落實績效管理就要將理論基礎和實踐管理經驗相結合，才能將績效考核真正運用到實際中去，產生作用。

1.3研究的內容及方法

1.3.1研究的對象及范圍

本篇論文的研究對象針對的是佳木斯市大潤發超市的全體員工。本文主要

分為六章，具體內容如下：

第一章是緒論。這一章內容為研究背景，研究的目的和意義以及對國內外研究動態的總結。

第二章內容是介紹績效考核的概念及相關理論，以及考核的目的。

第三章，介紹了對大潤發超市的基本情況，并且根絕問卷調查和實地考察分析超市目前的員工績效考核方式，了解員工對現有的考核方式的態度，并深入分析目前考核方式中存在的問題。

第四章，根據第三章對超市員工績效考核中存在的問題，結合相關理論及專業知識，對大潤發超市員工績效考核制度作出優化，設計科學合理的績效考核方式。

第五章，基于理論模型的解決員工流失的對策。主要提出了解決道天高科員工流失問題的各種方法，從而解決其員工流失問題。

結論，對本文所做的工作進行總結，并且對未來企業員工流失問題作出展望。

1.3.2研究的思路與方法

本文的研究思路嚴格按照提出問題、分析問題和解決問題來布局。

提出問題：隨著經濟的快速發展，特別是在社會主義市場經濟體制不斷發展完善情況下，超市改革勢在必行。對于一些大型連鎖超市而言，改革的目標不能只限于擴大面積，增加商品數量，而是要從思想和理念上轉變，從而提高超市整體的績效，使得超市更具競爭力。所以，目前最主要的問題就是幫助超市找到目前現有的考核方式中存在的不足，并加以優化，從而幫助整體員工都能與超市互惠互利。所以本文對大潤發超市的員工績效考核進行分析，并找到其中存在的問題。

分析問題：針對大潤發超市存在的員工績效考核問題進行分析。首先從理論上對超市員工績效考核存在問題進行分析，這部分在第三章會著重涉及。本文會采用問卷調查法和實地考察法對超市現在的績效考核方式進行深入了解，找到問題，并利用相關理論和專業知識進行分析。

解決問題：結合大潤發超市員工績效考核中存在的實際問題，理論聯系實際，切實的提出針對大潤發超市員工績效考核優化方案。其中包括實施的目的，原則，方法以及保障性措施。這作為本文重點解決的問題將在第四章陳述。

研究方法從三個方面入手：

采用文獻檢索法和資料分析法，通過對現有的國內外相關理論及文獻獲得相應的知識，并加以整理歸納，對大潤發超市員工的績效考核工作進行分析研究，歸納總結當前超市員工績效考核的基本狀況。

通過理論結合實踐的方法，通過系統地理論學習和研究，考慮超市實際情況，并從長遠發展角度來看，確立合適績效考核制度。

采用調查問卷法，通過設計調查問卷來了解員工的績效考核方式，以及員工對當前考核方式的看法和意見及滿意度。

具體研究方法：

實地訪談法、文獻查找法、資料分析法、問卷調查法。

1.4本章小結

本章介紹了績效管理的國內外研究動態以及全文的設計思路。并且介紹一下研究思路及方法。

第二章相關概念及理論基礎

2.1績效管理的相關理念

2.1.1績效管理的概念

績效管理這個理念大概開始于19世70年代后期，因為績效管理的過程比較復雜，所以在研究方面，不同學者的研究方法和關注點都不太一樣。導致績效管理在開始時存在著較大的理論差異。績效管理用管理學的知識來解釋的話，就是是指為了達到組織期望的目標和結果，也就是其組織為達到預期目標而體現在組織不同層面上的有效輸出，概括來說績效是指有效的活動及其產生的舞果，在層面上它包括組織績效和個人績效。

另外從經濟學的角度看，個人成為組織一員的最基本條件就是是對組織所要

求的績效作出相應的承諾，往往等價交換原則就反映出這種承諾關系的本質，即一個組織給其員工支付的薪酬和該員工績效二者之間的對等承諾關系。也就是說薪酬是該組織對員工的承諾，而績效是員工對其組織的承諾，這也正體現了市場經濟正常運行的基本游戲規則。所以從經濟學的角度來說，組織通過薪酬支付來保證和滿足其員工的需要，而績效則是員工對組織的承諾并以貢獻績效來實現該組織的目標[13]。

目前，績效管理可以說是管理學中一個新生的理論，也是每個企業目前所面臨的重要問題。每個企業的發展壯大都離不開員工的努力工作，只有將員工的才能最大程度的挖掘出來，才可以人盡其才，幫助企業更好的發展，要讓每一為員工都有一種歸屬感，可以與企業共進退，有著共同的戰略目標。而合理的績效考核可以保障員工的實際利益，也可以對員工起到監督和激勵的作用，不管是對于企業的員工管理還是員工的自身發展都有重要作用。并且還可以增加企業的凝聚力，從而提高企業的發展潛力。從微觀層面上而言，員工績效管理則與員工的物質水平、生活水平、個人價值、晉升機制等息息相關，關系到員工的生存和發展，是員工最為關注的一環[11]。

2.1.2績效考核的對象

說到績效考核的對象，一般都是基層員工，但從理論方面來說，大概可以分為組織，員工和綜合三方面，主要介紹如下：

（1）績效管理是管理組織績效的系統。持有這種觀點的代表人物是英國學

者Rogers(1990)和Bredrup(1995)。Rogers認為績效管理是管理組織績效過程。Bredrup認為績效管理應包括三個過程：計劃、改進和考查。績效計劃包括系統地闡述組織的預期和戰略，定義績效等；績效改進包括商業過程重組、持續過程改進、基準化和全面質量管理等；績效考查包括績效衡量標準和評估。這種觀點將20世紀80年代和90年代出現的許多管理思想、觀念和時間等結合在一起，主要從組織的角度來考慮目標的制定、績效改進和考查，雇員雖然會受到影響，但不是主要的考慮對象。

績效管理是管理員工績效的系統。持有這種觀點的代表人物有Ainsworth和Smith(1993)，Heisler(1987)，Quinn(1988)，Torrington和Hall(1995)。Ainsworth和Smith在研究的基礎上，提出了績效管理的過程應該包括：計劃、估計、修正。首先給員工確定目標并與其達成一致的承諾；然后對實際期望的績效進行客觀衡量或主觀評價；最后通過相互反饋進行修正，確定可接受的目標，并采取行動。這種觀點將績效管理看作組織對一個人關與其工作成績以及它的發展潛力的評估和獎懲，其主要考慮對象是員工個體。

效管理是管理組織和員工績效的綜合系統。持有這種觀點的主要代表人物是Costello(1994)和Waiters(1995)。Costello提出績效管理通過將各個

雇員或管理者的工作與整個工作單位的宗旨連接在一起來支持公司或組織的整體事業目標。Waiters提出績效管理就是結合組織需要對雇員進行指導和支持，以盡可能高的效率獲取盡可能大的成果。這種觀點將績效管理看作管理組織和雇員績效的綜合體系。因為對雇員的績效管理總是發生在一定的組織背景中，離不開特定的組織戰略、組織目標；而對組織的績效進行管理，也離不開員工，因為組織的目標是通過員工來實現的。本文主要討論如何應用平衡計分卡方法，通過管理員工個體績效最終達到改善組織整體績效的目的，其中既涉及到組織績效，又涉及到員工績效。

2.2績效考核的原則

通過對一些國內外學者理論的研究，并結合績效管理的相關理念，可以總結出以下幾點作為績效考核的原則：

績效管理就是溝通。第一，績效管理就是溝通。良好的溝通是任何制度執行的最好保障，因為不管對于企業還是個人，只有經常溝通才能相互了解并且達成共識。而許多企業一般會忽略上下級或者部門之間的溝通，從而不能使指令很好的下達并執行，也不能將企業的戰略目標貫徹落實到每一個基層員工之中，導致績效考核不能很好的推行。所以，溝通是績效考核可以順利落實的保障。并且在執行過程中，上級應不斷的了解每位員工的基本狀況及對公司的意見或者建議，這都是公司發展的重要意見，并且良好的員工工作滿意度更有助于幫助企業穩定發展。由于許多企業對于員工的信息度公開較差，也導致了許多員工不能及時反映自身問題，沒有申訴的渠道，導致不公平對待，降低了工作的熱情度，所以溝通對于企業來說是非常重要的。

績效管理的目標是完成任務。績效考核經過多年的發展改革，已經日漸完善，所以其不單單指簡單的員工考核，而是一個完整的系統，并且具有一定的流程，也可以說是一個完整的考核管理回路。績效管理的一般順序為確定考核指標，制定計劃，落實實施，結果評價與反饋。所以由此來看，在績效管理中，重要的是過程而不是理論，只有把它具體執行下去才可以達到預期得效果，才使得考核具有實際的意義。

績效考核指標不宜過多。績效考核指標不宜過多。許多企業在選擇考核指標上存在著指標太多并且具有重復性或者，沒有具體代表性的問題。并且考核的指標過多的話還會增加員工負擔，很難全部完成。所以指標的選擇應該為三到五個，這樣可以使員工很容易記住并且努力完成，并且在后期統計分析起來也更加方便，具體指標的完成情況也直觀、明確，具體指標的完成情況也直觀、明確。但指標也不能過于單一，這樣可能會對員工造成不公平的評價。

注重工作者能力的激發。現在有許多企業都存在著一些不能人盡其才的情況，比如一些有著高學歷和豐富的知識儲備的人才，但是卻得不到發揮個人才能的機會，使企業白白浪費了人才。德魯克先曾說過，要充分挖掘知識工作者的潛能，尋求創新之路，企業的發展就需要這些有潛力、有智慧、有頭腦的新一代去開拓和進取。知識是創新的源泉，也是企業發展的動力[14]。

高執行力。這是因為績效管理最注重的是過程，也就是實踐，所以只有理論支撐是完全不夠，必須將計劃完全落實下去，讓每一個員工都能參與到考核當中，并且明確考核內容及結果。企業在制定考核方案后，必須及時落實，否則只能是紙上談兵，得不到任何實際效果。并且在執行過程中，要注重溝通，良好的溝通才能保障工作任務的明確傳達。并且在得出考核結果后，要及時進行結果的反饋，并且根據考核結果制定相應的獎懲措施，從而激勵員工更努力的去工作，要努力在整個企業當中營造一種有秩序并且積極向上的工作范圍，努力把績效管理工作落實得更好。

2.3績效考核的目的

企業采用績效管理，主要是幫助企業實現其戰略目標，充分利用企業現有的人力資源，績效管理的主要目的有以下三個：

實現戰略目標。無論任何企業始終追求的都是利潤最大化，而企業利潤除了決策者就是依靠員工來創造。從企業自身成長和發展來看，績效管理的本質就是提高員工工作能力，挖掘潛能，激起員工的工作熱情。績效管理可以使企業目標更好的傳達給員工，使其能夠更好的融入企業，增加其歸屬感，通過實現自身價值來為企業貢獻力量。這樣就可以使員工與企業共同發展，營造一種和諧的互利互惠的狀態，保證企業穩定發展。

增強管理。績效管理的一個顯著優勢就是可以幫助企業更好的監督和控制員工。加入把企業看做是一臺正常運行的機器，那么員工就是各個零件，所以，保證每個零件的正常運作是最重要的。而對于員工來說，最關心的當然是自身的利益，所以企業在制定考核方式時一定要注重員工自身利益，否則很容易引起一些負面情緒，也無形中增加了管理難度和成本。所以，合理的績效管理方式可以降低管理成本，并且提高管理水平。在具體執行過程中要做好各個方面的信息整合，尤其是在獎懲方面要做到公平公正，才可以最大程度上的激勵員工。

第三，挖掘員工潛能。績效考核貫穿于整個工作當中，這是一個長期的監督及考核，所以可以逐漸的認識到每個員工的優點及不足。這就可以幫助企業對癥下藥，有針對性的對員工進行培養，從而挖掘員工的潛力，從而更好的推動企業的發展。因為績效考核可以具體到每一個員工，所以更具有針對性，相比企業整體培訓更能提升員工的個人能力，也有助于及時聽取每個員工的需求或者困難。員工平均能力的好壞直接影響了企業的發展。

2.4績效考核的作用

對于任何企業來說，在制定管理措施時考慮的都是為了解決自身的存在的不足之處，幫助自身更好的發展。使其在激烈的競爭中脫穎而出。因此，績效管理也不例外，其主要的作用有以下幾點：

績效管理在實現企業戰略目標上起重要作用。在企業的經營過程中，需要將企業的總體目標細分并且下放到每一個具體部門和員工手中，并且要及時掌握各部門及員工的實施完成情況，這就需要有一套合理有效的監督管理措施，也就是績效考核制度。而績效考核作為企業管理的核心，也就擔負著一系列的監督控制任務，如日常工作中的進度，資源分配，以及任務完成情況。所以通過績效管理可以將總的目標一層層的細化，從而逐步完成，保證公司的日常活動順利進行。公司要想經營的好，必須上下一心，各部門之間通力協作，達到思想戰略上的統一，才能在公司整體氛圍內營造出一種積極向上的工作氛圍。這就需要良好的溝通，而績效管理主要強調的就是各部門的人員或者上下級員工的溝通交流，所以如果沒有一個合理可行的績效考核方式，企業的戰略目標就很難實現。

績效管理在人力資源方面的作用。績效管理是人力資源管理中的重要環節，而其重點則體現在績效考核上。績效管理最重要的部分就是考核環節，并且考核是貫穿于企業整個經營活動中的，所以當企業在制定員工薪酬是，對員工進行晉升、提高員工素質時大都根據考核結果來執行。全員工資與獎金等激勵政策的制定一般也是根據員工的工作效率效果來評定。在進行績效管理的時候，績效考核可以更加方便的評估員工的優勢和劣勢，并有針對性的進行員工培訓，讓員工有機會取長補短，將劣勢化為優勢，從而提升企業的整體工作能力。員工與企業的關系是相輔相成的，員工得到進步提升，企業方面也將得到更好的發展。所以，只有更好的落實績效管理體系，才能幫助企業更好的發展。

增強企業文化。良好的企業文化，有助于提高員工的凝聚力，更好的達成企業的目標。績效管理與企業文化之間并非是完全獨立的，兩者可以說是一種相輔相成的關系，因為績效管理貫穿于整個人力資源的管理工作當中，與員工的整體利益緊密相連，所以企業應該充分利用績效管理渠道，將企業文化輸送到到每一個個員工心中，讓員工深刻認識到企業的發展前景和戰略規劃，這樣才可以讓員工全身心的投入到企業的建設當中。健康良好的企業文化是企業長期穩定發展的基礎，在實施績效管理時，企業要保證各部門以及上下級之間可以順利的溝通，讓企業文化深入到每個員工的心中，使全體員工都能參與到績效制度制定的過程中去，培養員工的主人翁意識。所以企業在制定績效考核制度時，可以因地制宜的增加企業文化上的引導，培養員工對企業文化的認同度，同時也要根據企業發展情況不斷完善豐富自身的文化，使其更有感染力和凝聚力，從而從思想上激勵員工。

2.4本章小結

本章介紹了員工績效考核的基本概念，績效管理的對象，以及績效管理對于企業的重要性。并且敘述了績效管理的作用。

第三章大潤發超市績效考核現狀及存在的問題

3.1大潤發超市情況介紹

3.1.1超市背景

佳木斯市大潤發超市成立于2005年，是佳木斯市一家大型連鎖超市。大潤發（RT-MART)是于1997年創立，是臺灣潤泰集團旗下的一家大型連鎖超市品牌，具體由大潤發流通事業股份有限公司負責經營。截至2008年，大潤發在中國大陸開設有101家店，年銷售額達到33567億元，在2008年中國連鎖百強榜上排名第七，在外資連鎖零售企業中排名第二，僅次于家樂福。

大潤發超市的經營理念是“新鮮、便宜、舒適、便利”。新鮮：蔬果水產等物品新鮮，還有是裝修效果視覺的明快，日用品服飾等商品本生及品牌選擇上的可靠；便宜：藉由歐尚集團全球化聯合采購優勢，大大提高商品種類與品質，同時也為顧客省錢省得更多；舒適：寬敞明亮、并具現代感的購物環境，“豐”字形的簡單的購物路線，豐字的中間的豎線為干道，橫線為商品分區，清楚的商品種類標示；便利：商品不論從種類、價位、品味上能最人幅度迎合不同需求。

3.1.2超市員工部門體系

佳木斯市大潤發超市大福源超市員工構成圖如下圖3-1所示，超市的最高領導級別是店長，下面設生鮮部、雜貨部、采購部、配送中心、市場部、人力資源部、防損部、財務部和客服部，共7個部門.其中生鮮處和雜貨處是超市的主體經營銷售部門，生鮮處下設蔬萊處、水果處、散貨處、水產肉處、主食熟食處和烘焙處共6個銷售單元：雜百處設休閑食品處、飲料煙酒處、糧油處、日配處、紡織服飾處、清潔用品處和家電處共7個銷售部分；客服處下面設有收銀課、商檢課、服務課和美工文員4個服務單元。所以超市的組織機構為自上而下的直線式結構，管理層次配置合理，結構清晰，組織機構合理，符合人力資源管理配置要求，有利于超市的健康發展。

圖3-1超市部門直線圖

3.1.3大潤發超市人力資源管理狀況

根據實際調查得到關于超市的相關數據：

大潤發超市員工數量為223名，現有一名店長，一名總經理，兩名副總經理，九個部門經理和副經理，16個小組長，104名基層員工。其中男性員工大概86人，女性員工137人。

2.超市員工年齡分布如下圖3-2，大潤發超市員工年齡處在18-24歲之間的大概有10人24-30歲之間20人，30-40歲之間為80人，40歲到50歲之間90人，由此可以看出超市員工年齡普遍偏大，而對于一些年齡較大的員工思想可能會偏向保守，并且追求安穩，所以在考核時應該更加注重物質獎勵，而非自我價值的需求。

圖3-2超市員工年齡分布圖

3.超市員工學歷分如下圖3-3所示，大潤發超市員工由于年齡普遍偏大，所以員工整體學歷層次也不是很高，200名員工中，大概10人小學學歷，90人初中學歷，30人高中學歷，40人大專學歷，25人本科學歷，5人碩士學歷，這五人中一人是店長，其他也都是部門經理。

圖3-3超市員工學歷柱形圖

3.2大潤發超市現有的績效考核方式

大潤發超市始終將顧客利益放在第一位，注重服務質量，并且由于其獨特的營銷渠道和良好的品牌形象，一直穩居超市排名前列，并且超市的銷售額也處于平穩上升中，超市因此也得到了快速的發展。大潤發超市自成立后，超市各個崗位人員的具體職責都是由人力資源部來進行制定并且考核，人力部會確定每個崗位和部門每一階段要達成的目標及指標。并且制定相應階段的考核表。考核表主要分為基層員工和管理層兩部門，基層員工的考核周期為每個月，而管理層的考核周期為半年。對于基層員工進行月考結束后保留結果，每季度結束后進行匯總進行綜合評價，并進行總結并召開員工自我總結會議。考核結果將作為員工部分工資的評定標準，以及獎金和崗位調動或晉升的依據。這樣就初步形成將崗位職責做基礎績效體系。

但是，因為佳木斯市大潤發超市目前并沒有一套完整的考核體系，所以也制約了超市的進一步發展，使其在人員利用上有所不足。但是超市目前的績效考核方式還是有許多可取之處的，因為超市領導層對于績效管理還是比較重視，但大多都停留在理論層面。績效考核只是一個環節，屬于績效管理的初級部分，其重點主要放在“考”上，讓后將其結果與制定的標準進行比較。但只限于比較，卻沒有將結果進行改進，也沒有對員工能力進行提升。佳木斯市大潤發超市雖然目前經營狀況良好，大部分原因在于超市地域和人脈的優勢。而另外一個原因就是目前佳木斯市缺少一些大型的連鎖超市，所以也就沒有能與之相競爭的對手。大潤發超市在招聘員工時，一般都會選擇具有經驗的，而且在工作中會經常征求一些員工的意見和建議，再由人事部進行分析研討，從而制定出相應的管理措施。以下是大潤發超市員工具體工作考核表

考核項目分值標準得分

分數5101520

工作效率工作質量很差，很少按期完成工作質量一般，少有逾期完成工作質量高并按期完成工作質量高并可以提前完成

責任心較差一般比較好非常強

工作紀律工作態度松散，常有違章情況遵守超市各項規章制度，偶爾有違規現象自覺遵守規章制度，工作認真起到榜樣作用，并能主動提出意見

合作能力強缺乏合作能力，經常與他人有矛盾合作能力弱，偶爾與同事發生沖突合作能力較好，與他人關系一般良好的合作能力，與他人關系融洽

投訴情況頻繁遭到投訴偶爾遭到顧客投訴從沒遭到顧客投訴獲得顧客表揚

表3-4大潤發超市員工績效考核表

大潤發超市員工績效考核的負責單位人力資源部門，其工作內容主要包括安排啟動員工績效考核工作、執行并控制考核過程、匯總并分析應用考核結果。各部門的績效考核工作由各部門負責，到月末匯總各部門的考核結果，跟部門經理監督管理本部門員工的績效考核工作，配合超市人力資源部完成本部門員工績效考核作。大潤發超市員工績效考核的周期是每月考核，年終總結全年考核結果并應用。人力資源部根據超市工作安排，每月按時安排啟動員工績效考核工作，將員工績效考核表下發到各個部門，各部門由部門經理下發到部門組長，組長監督本部門的員工進行工作績效考核表的填寫，每個員工根據自己對別人的主觀判斷，填寫超市基層員工綜合能力考核表。完成之后，將員工的考核成績統計、收集地之后送到人力資源部門進行統一匯總。

大潤發超市員工績效考核結果評價是各個部門員工崗位調整、薪酬變動以及獎勵培訓的重要參照。績效考核的最終評價結果劃分劃分成四個檔次，90分以上為A檔，80-90分為B檔，70-80分為C檔，70分以下為D檔，四個檔次分別應的員工表現為認定為優秀、良好、一般、較差。績效考核評價結果在一檔內的員工，且總成績在前五位的，可評為超市年度優秀員工，同時可獲1000元獎金。績效考核評價結果為三檔的員工，符合超市規定的工在崗基本要求，仍在原崗位任職。評價結果在第四檔的員工，結果認為沒有資格進行競聘上崗，并將其排到試用人員之列，工資獎金待遇根據同崗位最低檔次實施。三個月后，還要對這檔員工進行二次考核，如果評價結果依然D檔，那么說明他不勝任目前工作崗位，超市人事部將對其做調崗處理。連續兩次考核結果在D檔以下，排名最后的員工需根據內部待崗規定進行處理。超市所有基層員工的績效考核成績均錄入員工信息管理系統，以備隨時調閱，作為超市考察員工、晉升員工、薪酬調整的依據。

3.3.1調查問卷的設計、發放及回收情況

本文通過問卷調查的方式對超市目前的績效管理存在的問題進行研究，具體問卷調查表見附錄。本次調查的對象是大潤發超市的所有員工調查問以紙質版的形式進行發放填寫，目的是為了了解目前超市員工的基本狀況，從而深入了解超市現行的績效考核情況。本次問卷調查總共發放了230份，回收到132份，然后將回收的132份問卷審核之后，發現有37份不合格的問卷，比如，回答明顯是胡亂填寫，答案都一樣等。將這37份不合格的問卷篩出之后，最終屬于有效問卷的份數為95份，有效回收率達到47%。

3.3.2問卷數據分析

這份問卷主要從員工對目前超市的員工績效考核情況的了解程度及滿意度入手，深入了解目前超市員工績效考核的落實情況，從而得出了以下幾方面的結論：

在收回的95份有效問卷中，有62份問卷認為超市有必要實施績效管理，這則反映出員工對于超市進行績效考核持有積極態度。但是在問到其對超市的目標管理體系是否了解時，有54份問卷選擇不太了解，23份選擇比較了解，由此可以看出超市在制定績效考核目標時不能清晰明了的傳達給員工，這回對績效考核的實施產生較大的阻力。

這方面主要是了解員工對于目前超市績效考核制度的滿意度了解，因為之前有許多員工選擇了對超市績效考核制度不是十分了解，所以我認為其滿意度并不十分準確，但仍有71份問卷選擇的基本合理，也就是員工對現有的制度并不十分滿意。

這方面是了解超市績效考核結果的反饋，以及對于員工能否真的起到幫助，有81份問卷顯示超市對于績效考核結果沒有反饋，也就是只是公布結果，并沒有對員工起到實際性的幫助與培訓，并且只有12份問卷顯示了上級主管曾與其溝通過。

3.3.3大潤發超市員工績效考核存在的問題

管理人員的認識不到位

目前超市領導層雖然對績效管理具有一定的重視度，但是卻只是停留在月末或者季末的直接考核上。并且領導層認為這只是人力資源部分內的事情，也只是將考核結果作為工資獎金發放的依據。在考核方式上也仍然采用著傳統的考核方法，不能順應經濟發展，及時更新。傳統的考核方法具有考核指標單一，主觀思想上的指標太多，不能進行量化，沒有完整的系統體系，都是停留在理論上，不能結合具體實際。而對于一些基層員工的考評也僅限于一些久遠的認識考評，這使得考核中存在著一些不公平的現象，而且超市不能做到考核指標透明化，導致許多員工不能完全清楚超市的考核流程，以及考核指標的制定標準，這會讓員工感到迷茫，不能明確自身的優勢與不足，從而缺少前進的方向和動力。

考核指標單一性

佳木斯市大潤發超市目前所實行的員工績效考核指標體系，都是采用定性指標作為基層員工考核的主要依據，導致指標過于寬泛主觀，只能主觀的反應出員工的整體工作表現，不能對應到員工的具體工作業績上，而且評分標準之間分差大，考核填表時只能憑主現印象給出分值，想要在打分上稍有區別，員工考核成編結果就會相差很多，因為分差最小是5分，而成大則有15分之多，如果某員工因工作失誤，造成煤兩項考核指標的完成效果不理想，那么這兩項指標的得分將直接造成他的整個績效考核結果不理想。如此一來，考核結果將給該員工的工作積極性和信心造成極大影響，很有可能直接影響他的職業生涯。部門領導出于員工的績效對部門業績及績效影響的考慮，為保證本部門利益，也就模糊填寫員工績效考核表。除非個別員工工作中出現了重大失誤或嚴重違紀，無可辯駁，不得不在考核表上體現低分外，其他員工，考慮到人情面子，就一碗水開端，大家都一樣。這樣，績效考核實際上就失去了存在的價值。

不能合理的設計考核指標

超市現有的考核指標多是財務類的指標，不能很好的與超市的戰略目標相接軌，并且具有明顯的滯后性。這樣也不利于員工的利益保障，因為財務類的指標過多會給員工造成較大的壓力，并且也不能全面的對員工的工作能力進行分析。從另一方面來說，績效管理的目標是調高績效，也就數通過正確評價員工，找到其不足和困惑加以培訓幫助，從而提升超市整體員工的工作能力。而超市目前正是忽略了這一點，只是一味地監督員工，而不能幫助員工成長。所以，長期以來超市的績效考核指標設置還是考核流程都非常缺乏科學性與合理性。

考核目的單一

超市在實行績效考核的時候，其目的就是通過對員工的業績完成情況進測評，達到其自身發展、人力資源管理、員工成長等多方效益。而大潤發超市只是為了監督員工的工作情況，并且根據員工績效考核成績來發放工資及獎金，忽略了提高員工自身能力。同時也沒有充分利用績效考核對員工的的激勵作用，這樣是達不到使員工與超市共同發展的，并且也忽略了員工自身的利益。

缺乏績效反饋

大潤發超市基層員工績效考核制度中明確規定要對績效考核結果進行審核分析并及時向員工反饋，也就是在考核結果公布之后，相關人員需要和參與考核的員工做有效溝通反饋，從而肯定員工成績，提出績效改進意見。但是實際上，績效考核工作完成之后，盡管超市對績效考核結果通過一定渠道做了通告，但是卻僅限于優秀、良好、一般、較差的評價結果，未對員工工作中存在的問想提出改進意見，這就無法使員工在之后的工作上實現進步。調查顯示，秦皇品廣緣超市有66%的基層員工表示希望能夠從上級獲得自身的績效反饋；23.1%的基層員玉則愿意在工作中獲得上級的鼓勵評價，47.8%的基層員工則愿意獲得上級的答觀評價：23.6%的員工則更加希望上級可以及時說出自身日常工作中存在的問題。

3.5本章小結

本章首先介紹了大潤發超市的實際情況及現有的員工績效考核制度，并且對超市員工進行了問卷調查，在進行數據分析，從而找到目前超市員工績效考核所存在的問題。

第四章大潤發超市員工績效考核方式制定及優化

4.1大潤發超市績效考核優化思路

要想對超市績效做出整體提升，更好的實現超市的經營目標，第一步就是全面加強領導層對超市員工績效管理的重視度，并且積極配合人力資源部的工作。要將績效管理提升到戰略層面看待，以戰略目標為基準，結合超市的實際情況優化改善從傳統意義上的財務指標轉向系統化的考核。在考核的過程中還要運用先進的考核工具及方法，對超市現有情況深入分析，問卷調查的結果，提煉出合理恰當的考核指標。然后再確定考核周期，建立考核機制，在這個基礎之上，選用合理的方式每一個員工都能了解并參與到績效考核中，同時也保證每個員工的利益與超市經營目標相一致，從而激勵員工女里工作。最后制定出績效考核的反饋措施及實施保障，使其能夠順利實施。

4.2確定基層員工績效考核方法

超市基層員工工作績效考核制定采用關鍵績效指標法（KPI），采取定量考核與定性考核相結合的辦法，也就是將對員工的年終一次性的定性考核與日常工作的業績量化考核相結合。年終的定性考核成績占個人年度績效考核成績30%；日常定量根據日常實際工作量評定，通過員工日常工作的關鍵績效指標來打分，最后作為員工個人年度績效考核總成績的70%。

4.2.1建立績效考核小組

大潤發超市是由人力資源部負責員工的日常考核，但是只有一個部門參與不能達到公平評定，而且也不利于各部門配合以及全體員工的共同參與。所以應該成立專門的績效考核的小組，組長應由店長擔任，副組長由人力資源部派一名人員參與，成員則是各部門的主管、各商品處的組長以及基層員工代表，基層員工代表應該是動態的，及在每月對基層員工進行績效考核評定時，員工代表可以采取輪換制，這樣可以避免在按關鍵績效指標法進行評定時因為人情世故而造成較大的偏差，這樣不回影響員工代表的日常工作，減輕其工作壓力。

另外，在績效考核評定組中包括基層員工也體現了公平性和民主性，并且基層員工作為一線工作者，是超市中最了解員工實際工作情況。而小組長則是與最了解基層員工的能力及缺點，如他們的溝通能力，工作效率等。這一點部門主管及店長是很難做到面面到的，因為他們的注意力一般集中在制定整體部門的工作目標，提高整體部門的績效，很難考慮到員個人能力。通常情況，員工日常犯錯或者偷懶都是由小組長及安保部門發現，但是每個部門對于自己部門的員工都會采取一定的包庇性。所以，成立績效考核小組可以保證較為客觀的績效考核結果。

綜上所述，成立績效考核小組是十分重要的，。績效考核小組機構如下：

組長：超市店長

副組長：人力資源部成員

小組成員：各部門主管、各商品處組長、基層員工

績效考核小組應該在組長的領導下，按照員工績效考核的關鍵指標，公正客觀的完成所有員工的月度績效考核工作，并及時填寫月度績效考核表，之后將其由員工本人確認后上報給人力資源部進行整理保存，這項工作應于每月8號之前完成。

4.2.2確定員工績效考核周期

員工績效考核的周期不宜太長，因為如果周期太長，容易出現近因效應。假設把考核周期定位一年，那么就無法保證管理人員或考核小組不能準確的員工以前的工作表現，可能會忘記，或者出現偏差。而且，從員工角度來看，可能一個員工上半年工作態度消極，效率比較低，而到了下半年可能因為培訓等，變得加倍努力工作，認真積極，但是最后年終考核情況卻不好。并且考核周期長也不利于及時對員工的工作效率提出意見和幫助其自我提高。

反之考核周期過短，則會加大管理者的工作量，也無法保證考核管理人員有足夠的精力投入到一次次考核中，可能會對完成情況產生影響，也有可能最后考核者只是疲于打分，而不能認真全面的的考慮。并且這樣對于員工來說也會產生較大的壓力，而且考核太頻繁可能會耽誤員工日常工作。

綜上所述，大潤發超市在制定考核周期時，應先將年度戰略目標層層分解到各部門，然后各部門形成相應的季度目標，然后部門在進行下一步細分，從而產生各部門的月度工作績效指標，然后在制定崗位員工的績效崗位說明書，員工按照要求完成工作績效目標。所以大潤發超市采用月度考核和年終一次性考核相結合的方式，每月度的考核結果應于次月5號之前上報人力資源部。而年度績效考核應在年底前完成，考核結果在次年的1月15號之前上報到人力資源部。

4.3確定員工績效考核關鍵指標及權重

通過之前對員工的問卷調查以及對超市績效考核問題的分析，確定采用年終一次定性考核指標和日常工作業績定量考核指標相結合的考核方式。

4.3.1年度工作定性考核

這部分考核是實行年終一次性定性考核方法，該部門指標充分考慮了管理層和員工的個人意見。年度工作定性考核占整個績效考核30%，具體內容如下：

定性考核采取年終一次性考核的方式，在每年年底進行一次。每年年末由人力資源部和各部門統一組織實施考核，并且將具體的日程及工作安排到具體每一個員工手中。

員工的個人工作總結與互評（權重30%）。年終的是時候，超市每個部門召開自己的員工會議，并且人力資源部應該派人參與，監督并聽取基層員工個人的年終總結述職匯報交流，對此應該嚴格要求，讓員工對自己進行總結最好采用PPT的形式，將自己一年的工作心得與遇到的困難進行展示，限時8分鐘。匯報結束后，可以有十分鐘員工自由發言的時間，可以說說自己對于別人報告的想法，或者有什么新的想法。最后進行員工之間互相打分完成后由部門專人送到人力資源部進行匯總。

部門主管評價（權重40%），這個指標由部門主管和副主管對自己部門成員進行打分，采用百分制，取平均值作為最后的得分。

上級領導評分（權重20%），人力資源部將之前各員工上交的年度工作總結送到經理級別領導處，各部門領導根據員工個人總結及部門領導匯總的評價進行打分，采取百分制，取平均值作為最終得分。

大潤發超市績效考核小組進行整體評價（權重10%）。超市績效考核小組主要是根據每個部門整理的業績以及員工個人工作總結來給基層員工打分。

大潤發超市員工年終定性考核績效指標及權重如下表所示。

關鍵指標權重

個人總結與互評30%

部門主管評分40%

上級領導評分20%

考核小組評分10%

表4-1員工績效考核指標及其權重

4.3.2日常工作定量考核

這部分是對超市員工日常工作進行考核，主要是對員工日常的工作情況及工作績效進行評定。工作量化考核是員工績效考核的重點，因為通過量化日常工作可以很好的掌握員工日常工作情況，但是這部分是由人力資源部負責，所以工作量比較大，而且對于績效考核小組來說也有很大的工作強度，考核組要保證考核數據的真實準確，并且及時將考核結果上報給人力資源部。

制定日常工作量化指標時應該根據超市的實際情況，確定考核指標以及每個指標所占的權重。具體見下表。

表4-2員工工作定量績效考核

關鍵績效指標工作要求權重

商品的要求陳列規范，保證一貨一簽，價格準確及時更新40%

商品斷貨及報損定期檢驗，保證不斷貨，無過期損壞20%

工作紀律嚴格遵守工作紀律15%

顧客投訴零投訴15%

自己區域管理保證自己區域的衛生，完成日常工作交接10%

4.3績效考核具體流程

確定員工績效考核的指標之后，為了保證員工績效考核順利實施，設計員工績效考核流程如下：

績效考核開始收集考核的相關資料進行初步評價

統計并分析考核結果確定每個考核指標得分考核結果面談

上級審閱績效考核結果各項考核結果匯總處理公布考核成績

在績效考核工作正是開始前，要召開專門績效考核工作啟動會議，由部門負責人和上級領導共同參加，向大家闡明績效管理的內容及方式，并使使員工意識到績效考核的重要性，各部門也必須重視此項工作，從上往下逐級落實。會議上要將考核表及時發放下去，并且明確績效考核的各注意事項。

績效考核小組進行收集、整理各個部門的績效考核數據資料。每個部門應主動及時收集、整體相關員工考核的數據及資料，要保證數據的真實、全面、公正，并且提供相應的證明資料。績效考核小組應結合日常工作中收集的數據，及時匯總分析。

績效考核組將員工績效數據作為依據，初步進行員工績效評價。績效評價前，考核小組應先召開組內會議，確認關鍵績效指標的含義和評分標準，達成統一意見，以免在評價過程差異過大，從而影響客觀性。

考核結果面談，初步評價工作完成后，考核小組通過面談的方式進行員工反饋，雙方必須在平等，和諧，互相尊重的氛圍中完成。領導人員應對員工肯定成績，并且對其工作進行總結，并且分析其存在的問題，提出合理的意見。雙方意見不一致時，應綜合考慮。

確定各相關績效指標得分。在考核者與被考核者面談之后，確定其最終得分。如果被考核者對其某項得分覺得偏差過大，可以根據實際情況自行決定是否向上一級管理者請示并處理，要做到考核結果的公正客觀。

人力資源部負責對于員工的考核結果進行統計、分析。人力資源部要及時匯總分析績效考核的結果，保證每個環節都合理。發現考核環節中有不合理的地方及時向上反應情況，并監督相關人員及時修正。并且在對結果進行分析之后及時反饋給各部門領導。

對考核結果進行客觀性的評測。因為各部門的分工不同，所以對不同部門的員工的考核難度及評價指標可能會有一定差異。所以人力資源部在分析時發現數據差異過大的應該仔細研究其原因，必要時可以重新進行考核評價。

考核的分數統計處理。匯總數據之后，由考核小組進行審閱，確定沒有問題之后報上及審核。

公布考核的結果。最終的考核結果可以通過會議、櫥窗、超市辦公系統等方式進行宣布。對于考核結果有質疑的員工，可以根據申訴規定，按照相應的程序提出異議。如果自公布起5天內沒有異議，則錄入員工信息庫進行備案，作為員工調薪，獎罰，晉升等的依據。

4.4本章小結

本章主要是根據超市實際情況對現有的績效考核方式提出優化措施，并且進行設計。

第五章大潤發超市員工績效實施保障措施

5.1大潤發超市績效考核優化實施

5.1.1保證溝通的效果

要想達到預期的考核目標，每個環節的溝通十分重要。專業體現了領導層的能力和溝通技巧。保證每個環節及要求都能落實到具體工身上。并且良好的溝通可以更好的發揮考核的作用。溝通重點有三個方面，即目標設定溝通，輔導反饋溝通以及評價結果溝通。并且溝通工作應該貫穿于整個考核工作的始終，因為它可以保證考核工作能夠順利的落實。

5.1.2及時反饋考核結果

當績效考核完成并公布成績之后，各部門主管應在第一時間內，對員工進行面談。面談場所最好選擇無人的辦公室，這樣可以使員工更加放松，從而使面談順利進行。反饋的最主要目的有三方面。第一，先對員工日常工作中的積極方面進行肯定與鼓勵。第二，管理者要明確地指出員工工作中的不足，并且和員工一起討論不足存在的原因改進方法，如果員工有工作方面的困難也可以得到及時解決。第三，通過面談，部門主管可以讓員工明確下一個周期的工作目標及要求，并達成共識。

5.1.3考核結果申訴處理

當公布考核結果之后，如果有員工對考核據考核結果不滿意，或者認為考核結果與實際差距過大，可以在結果公布5日內向超市人力資源部提出申訴。超市人力資源部應及時進行受理，與績效考核小組進行溝通并且組織相關人員進行核實，或者重新審閱考核數據，查找問題出現的原因。若果是考核小組評定錯誤應及時改正并公布新的考核成績，如果查不出具體原因可以進行二次評定，對考核材料再次認真審閱。每位員工最多可以進行兩次申訴，考核的最終結果以二次申訴為準。一年內如果員工申訴的次數超過兩次，人力資源部將不予受理，并且如果最后發現是因為員工個人原因的取消其年終評優的資格。

5.2大潤發超市員工績效考核保障措施

5.2.1加強管理人員的重視度

如果員工大潤發超市建立員工績效考核體系，目的就是通過對員工工作績效的考核，促進員工個人業績的實現與提高，從而實現對應部門的工作業績提升，最終達到超市業績的提升，使超市得以健康順利發展，員工個人利益得到保障，個人價值得以實現，因此，超市領導層對基層員工的效考核工作重要性的認識和重視是極其重要的。何一項工作的推行都是自上而下的，都離不開各級人員的重視，而且要逐級監督落實。

超市基層員工績效考核優化設計方案的有效實施需首先從理念開始，而深入貫徹績效考核觀念需要做好三方面的工作。第一，在員工中深入宣傳績效考核理念，加深基層員工對績效考核的認識，在整個超市中大力宣傳先進的績效考核理念，使所有的員工都認識到績效考核工作的重要性；第二，每次績效考核工作開展之前，要對考核主體和基層員工進行績效考核專項培訓。為保障超市對基層員工進行績效考核工作的順利進行，超市需要事先就績效考核的相關環節對基層員工進行針對性的培訓，培訓內容需要包括績效考核方法、詳細的績效考核流程、關鍵考核指標以及績效考核周期等。如此一來，還可以幫助基層員工形成端正、積極的績效考核態度；第三，建設企業文化，構建專業管理平臺。現今，信息術、多媒體技術等多種新型技術的發展為企業的宣傳工作提供了便利的條件，因此超市是可以建立自身的網站等文化平臺。

5.2.2加強管理人員的重視度

績效考核制度的建立和完善可從三個方面同時進行。首先，績效考核內容。在選擇績效考核內容時必須要充分考慮到部門的功能、崗位的主要任務與職責等問題，盡可能實現量化。通常情況下，考核內容應涉及到業務能力、工作態度以及思想等方面。除此之外，還要按照工作的不同性質來為各項考核內容進行相應的關鍵指標設置和權重分配，其次，考核主體。對基層員工的績效考核而言，必須要將考核主體設定為本部門的經理或副經理。

最后，為考核保障。為進一步實現考核的公開性與公正性，在謹旗選擇考核主體的同時，還要完善相關考核法律制度。加快本超市的立法建設工作，實現責任到人與考核的有法可依。健全考核責任制也是十分必要的，超市管理人員應首先從思想上提起對績效考核工作的關注，再逐步做好績效考校工作，杜絕將個人情感接入到考核工作中來。

5.2.3增進員工對績效管理的認識

績效考核沒有達到預期效果的主要原因之一即是不能讓員工充分的理解績效考核的過程及意義。大部份員工對績效考核持有一種敷衍的態度，并且沒有十分重視。所以才會導致績效考核結果不理想。所以針對這個問題，本文提出通過增加績效考核作用的宣傳來提高員工的重視度，從而加強員工對績效管理的認知。并且通過實地調查，結合問卷調查的結果，可以得出員工在績效管理的目的、意義、考核標準以及流程方面都不是十分明確。這也要求超市應該講考核標準及流程做的更加淺顯易懂一些。

針對這些內容，品超市應在公司內部進行充分的宣傳和引導。可以實施的具體措施包括：首先，將績效管理的內容編制成小冊子，在全超市內部進行發放。為了使內容更具趣味性、對員工更具吸引力，可以采取人物對話式漫畫、四格漫畫的方式，通過淺顯易懂、幽默詼諧的內容，使員工在放松中加深對績效管理內容、目的、意義的認識。其次，將各部門、各崗位的考核方法、指標體系、評分標準、打分依據、考核實施流程編制成詳細的冊子，發至每名員工手上，保證每個員工對所在部門、崗位的考核內容有清晰、直觀的認識。

5.4本章小結

本章主要描述績效考核的保障措施，要注重溝通以及結果反饋，并且還要加強領導重視度，構建相關文化氛圍，讓員工充分認識到考核作用及意義，讓員工績效考核可以順利的進行。

結論

研究總結

本論文把大潤發超市作為研究的對象，通過實地考察以及對員工的問卷調查，了解超市目前的績效考核方式，并且分析目前超市績效考核中存在的問題，并且提出結合超市的實際情況提出優化措施，幫助超市更好的考核員工，也可以保證超市員工的自身利益。同時也可以讓員工與超市共同發展成長。

不足之處

因為對大潤發超市可以搜集到的數據有限，并且問卷調查的回收情況也不太了解，所以有些問題本文沒有涉及到。另外在后期的分析數據時，發現問卷數據使用的并不徹底，而且提出的建議也需要進行實證分析，進一步提高對策建議的說服力。

研究展望

本次論文在設計績效考核優化措施時，專業知識結合的不太好。這些問題都下一步還需要進行完善，從而將績效考核制度設計的更加合理，并且和行業、環境、政策等一系列外部環境變化，能不斷調整和完善，與它相匹配的績效考核制度。

參考文獻

DeNisi,A.S.,Pritchard,R.D.Performanceappraisal,performancemanagementandimprovingindividualperformance:Amotivationalframework[J].ManagementandOrganizationRe