以日用品集客,以醫藥品贏利--日本連鎖藥店業的成功經營模式近年來，日本眾多零售企業持續為銷售額和經營收益每況愈下苦惱不安，而“株式會社Mat-sumotoKiyoshi”，這家以經營醫藥、化妝品等一樣商品，而并非“高精尖”專門商品為業務的連鎖藥店，年銷售額卻能夠以平均14%的增長率穩步遞增。MatsumotoKiyoshi能夠在GDP長期徘徊零點之間的日本經濟環境中，經營業績實現兩位數的增長不能不講是一個奇跡。正如日本媒體所言，現在不論是經營業績，依舊企業知名度，“株式會社MatsumotoKiyoshi”已名副事實上地奠定了其行業第一的企業地位。那么，“株式會社MatsumotoKiyoshi”在不景氣的日本經濟中是如何實現這一經營奇跡的？他們的營銷模式又具有哪些特色？在此，筆者僅就日本連鎖藥店行業的業態特點及“株式會社MatsumotoKiyoshi”的經營特色作以簡述，供國內企業及有識之士參考。日本連鎖藥店的業態特點據日本經濟產業省(即經濟產業部)最新商業統計顯示：2002年日本連鎖藥店行業共有門店1.4673萬間，年銷售總額達2兆4957億日元。之因此有如此多的連鎖藥店得以在日本生存，且有如此銷售規模，其緣故并不是因為日本人一輩子來體弱多病，或有以吃藥為樂的偏好，而是源于其經營范疇已遠遠超出了原始意義上的“藥店”所經營的業務。事實上，日本藥店大體上有兩種經營模式：其一是我們所熟悉的原始意義上的“藥店”，在日本稱之為“調劑藥局”。因為日本的藥品也分處方藥和非處方藥，因此專營藥品的“調劑藥局”，一樣也有政府授予的出售處方藥銷售資格及專職的注冊藥劑師，選址也多分布在醫院鄰近。一樣而言，“調劑藥局”的規模較小，營業面積多在數十平米之內。連鎖藥店業態是日本藥店行業的另一經營模式。與傳統的“調劑藥局”相比，連鎖藥店這一藥品零售業態卻年輕得多，在日本顯現只是50年，但其靈活的經營模式，加之當局對醫藥品經銷的政策逐步放寬，近年來的進展勢頭專門迅猛。“連鎖藥店是專門有魅力的。關于百貨店，消費者期待的是享受感人的體驗場所；關于綜合超市，消費者追求的是便利性或優待的價格。而連鎖藥店正能夠滿足消費者這些不同需求。”這是日本連鎖藥店協會宗像守事務總長對連鎖藥店下的定義。事實上，連鎖藥店的存在也正是如此。就商品構成而言，連鎖藥店經銷的商品不只局限于日常醫藥用品。還包括化妝品、洗浴用品、清潔用品、非生鮮食品、酒水飲料及其他日用雜品，可謂琳瑯滿目。據統計，目前日本連鎖藥店內的商品銷售額中，醫藥品占30.2%，化妝品占29.7%，日用雜品占24.6%，其他類商品占15.5%。也確實是講，盡管稱之為“藥店”，但實際上其藥品的銷售已不占主導地位。郊外大型連鎖藥店中，醫藥品的銷售平均僅占商品銷售總額的15.8%。嚴格地講，所謂連鎖藥店實際上已遠遠超出了通常意義上的“醫藥品專賣店”定義，與其稱之為藥店，不如稱之為有日常醫藥用品的便利店或折扣店更為形象準確。在醫藥品的基礎上，連鎖藥店按照不同商品特性、購買頻度、毛利合理搭配的商品組合，豐富商品品種，實現與超市、便利店等其他業態錯位經營。據了解，連鎖藥店的經營模式大致有兩種，一種選址于郊外，即郊外型店鋪。營業面積多在1000平米以上，有的甚至超過3000平米，經銷商品達2、3萬種。只是，這類店鋪看上去更像一家折扣店，商品豐富且價格低廉，差不多上能夠滿足顧客除去生鮮食品之外日常生活必需品的一站式購物需求。另一種模式是街區型店鋪，即選址于市內商業街或人口稠密的街區。營業面積一樣在400平米左右，經銷商品1萬余種。在現有連鎖藥店中，這種規模的門店數量最多，競爭也最為猛烈。例如，位于東京最繁華地區之一的澀谷十字路口，方圓不到500平米的范疇內，就有多達7家不同的連鎖藥店。有的店鋪間距離甚至不到十幾米，其競爭之慘烈可想而知。連鎖藥店的成功經營模式在日本，每當提起連鎖藥店人們會專門自然地想到“株式會社MatsumotoKiyoshi”的門店。琳瑯滿目的商品、優待的價格、杰出的服務、明朗整潔的店堂，這一切為“Mat-sumotoKiyoshi”贏得了良好的聲譽，也為其贏得了許多顧客的支持，其中尤以年輕人居多。她們愛稱“MatsumotoKiyoshi”為“MATSUKIYO”，并樂此不疲地集合到那兒，找尋、試用、購買適合自己的化妝品及其他商品。“株式會社MatsumotoKiyoshi”是日本第一家以連鎖藥店為經營業態的上市公司(1999年8月東京證券交易所上市)。自1932年，現任社長松本南海雄的父親松本清在日本千葉縣松戶市創辦“松本藥鋪”，“株式會社MatsumotoKiyoshi”已走過了整整70年的經營歷程。只是，其真正走向輝煌的歷史應從上世紀90年代初算起。泡沫經濟的破滅使日本一樣消費者的消費行為變得更加務實，對價格更加敏銳。在如此不景氣的環境下，連鎖藥店從提供價格相對低廉的醫藥用品入手，進而進展到以提供化妝用品、百貨為主，并逐步為消費者所推崇，“株式會社MatsumotoKiyoshi”在現在脫穎而出，并一步步成為居行業主導地位的企業。能夠講，“株式會社MatsumotoKiyoshi”的進展史是日本連鎖藥店業態逐步走向成熟的歷史。其成功的經營營銷模式大體概括為以下三點：豐富商品種類，優化商品組合“保證營業面積大于競爭店”是“Mat-sumotoKiyoshi”開設新店時的至上原則。其目的無外乎在經銷商品的種類上壓倒競爭對手，使各類商品得以鋪貨。“MatsumotoKiyoshi”的標準店面積有兩種：350或500平米，其各類商品可達1萬至1.5萬種。嚴格地講，連鎖藥店絕非醫藥品專賣店是其業態本質所在，經銷與健康有關的商品本是連鎖藥店的差不多鋪貨標準。然而，就日本連鎖藥店的經營現狀而言，其商品經銷范疇已遠非局限于此。例如用硅氧樹脂制成的貼附式胸罩、糖果、飲料等，實際上與健康無直截了當關系的商品早已遍布市內一樣連鎖藥店內，可謂無奇不有。只是，“MatsumotoKiyoshi”在豐富經銷商品種類的同時，在銷售上更加注重對經銷商品的優化組合。即按購買頻度、毛利率的不同，以“集客奉獻度”、“利潤奉獻度”的高低確定商品定位，系統合理地制定鋪貨及促銷營銷打算，力爭經營收益最大化。例如：以毛利率15%左右的日用雜品集客并爭取銷售額，以毛利率30%左右的醫藥品、健康性商品及毛利率20%左右的化妝品賺取利潤是其最差不多的經營營銷戰略。同時，主動開發自有品牌(PB)商品，以樹立企業品牌，實現差不化競爭。在保證收益性的同時，營造特定商品的價格優勢，增強競爭能力。在日本，醫藥用品的毛利率一樣在30%左右，至于PB商品甚至能夠達到60%。然而，就商品特性而言，醫藥用品是有需求而無欲求的商品。也確實是講一樣人只有在感到軀體不適產生對醫藥品的實際需求時，才會有購買醫藥品的欲求。消費者是可不能有“啊！今天星期天，天氣也專門好，到藥店買些藥回來吃吃”這類嗜好的。因此，盡管醫藥用品能夠帶來豐厚的利潤，但因其本身幾乎沒有集客功能，因此只經銷醫藥品，則無異于守株待兔，就企業經營而言即被動經營，其出路可想而知。正是源于對醫藥用品特性的全然認識，以醫藥品、化妝品、日用品兼營為業態特點的連鎖藥店才有可能應運而生并得以穩步進展。而“MatsumotoKiyoshi”的優化商品組合戰略則是對連鎖藥店業態理念的最佳體現，是提升連鎖藥店經營收益性最切實有效的實戰技法。化商品組合戰略則是對連鎖藥店業態理念的最佳體現，是提升連鎖藥店經營收益性最切實有效的實戰技法。注重女性消費者心理的賣場設計在日本，連鎖藥店的最大對象顧客群體是女性，其中尤以年輕女性居多。為此，“MatsumotoKiyoshi”的門店在賣場設計上無不體現出對女性消費心理的重視，其中尤以利用商品陳設有效調動顧客的購物視線與移動路線，誘發顧客的購物欲望。其誘導購物行為的營銷技法最具特色。例如關于店內照明：為使來店顧客有明亮、輕松、進而健康的感受，“MatsumotoKiyoshi”的差不多原則是“即使在晴天時顧客進店后也可不能感到店內昏暗”。為此，規定其所有門店的照明亮度統一堅持在1600勒克司以上。關于商品陳設，“MatsumotoKiyoshi”的差不多設計原則有三：其一，“沿墻陳設”原則。為給顧客以商品琳瑯滿目的印象，“MatsumotoKiyoshi”在商品陳設上專門注重對店內墻壁的利用，采取以沿墻壁面陳設商品為主的鋪貨模式。而通路貨架則采納低于人體身高的設置，并盡量多地擺設中心島，使顧客能夠專門自然地在店內周游移動。店門口多采納開放式設置，使行人從店外能夠一目了然地看到店內顧客試用化妝品等選擇購物的景象，營造櫥窗成效，吸引過往行人的注意。其二，“反重力陳設”原則。通常貨架的鋪貨黃金線在人的眼睛高度的位置，并在此陳設最暢銷的商品。而一些重量、體積大的商品則按重力原則，依次由黃金線向下陳設。然而，為擴大顧客的視線范疇，使顧客能夠從較遠的位置注意到商品，“MatsumotoKiyoshi”在商品陳設上則采納了沿黃金線以上陳設大件商品的鋪貨方法。其三，注重色彩搭配。通過“色”的利用，能夠有效營造賣場氣氛，達到延長顧客店內滯留時刻的目的。為此，“MatsumotoKiyoshi”專門重視對店內商品、POP、飾物等色彩搭配。其各類飾物有300余種，操作上80%由總部商品部統一負責，20%交由各門店自主調配。高度信息化技術應用“MatsumotoKiyoshi”的信息化技術應用已遠非局限于商品、收銀治理領域。不同于其他連鎖藥店，在“MatsumotoKiyoshi”各門店內的收款臺鄰近都配備有被其稱之為“數碼POP”的50英寸等離子顯示器，作為面一直店顧客的信息傳播手段，終日播放著其企業公關宣傳及專供的各類化妝品、醫藥品等商品廣告。不僅如此，“數碼POP”依舊總部得以通過衛星向位于全國各地的各門店同時發送同一經營營銷信息的網絡化信息傳遞系統。利用這一系統，1小時的圖像只需15分鐘就能夠傳送完畢，還能夠及時發送對各門店店長的經營指令、新商品的銷售方法、陳設方案等企業內部動態信息，并打算今后用于網絡店長會議。此外，“MatsumotoKiyoshi”還建有利用積分卡自動收集、分析、應用顧客信息的自動化顧客信息處理系統。通過這一系統使“MatsumotoKiyoshi”在把握顧客動態信息、提升顧客的企業忠誠度、開展有的放矢的經營營銷攻勢成為可能。“不以利小而不為”——中國藥店業的進展選擇近年來，國內各地時有冠之以平價藥店、藥品超市為名的大型醫藥品專賣店閃亮登場，然而，與剛開張時的紅火相反，其后的經營業績真正能實現連續盈利的店鋪卻少之又少。此外，一些國內聞名醫藥品零售企業也開展了所謂多元化經營，開始了把化妝品、日用雜品擺進藥品柜臺的嘗試，但也多因贏利無望而黯然消逝。究其緣故，前者無外乎對其所經銷的商品特性與旨在薄利多銷的折扣店業態缺乏準確認識。醫藥品不同于其他商品，并非單純依靠廉賣就能贏得顧客或連續擴大銷量。后者則在于對兼營醫藥品、化妝品、日常雜品的連鎖藥店業態缺乏本質性明白得，缺乏相應的經營營銷理念與技法所至。如上所述，兼營醫藥品、化妝品、日常雜品的連鎖藥店業態實際上是一種成熟的、有不于原有藥店業態的零售模式，而絕非簡單的原有藥店的多元化經營。“株式會社MatsumotoKiyoshi”的企業理念是“服務于美與健康的企業”，而其一切的日常經營營銷活動正是在這一企業理念的基礎上展開的。誠然，一筒牙膏的利潤遠不及一盒西洋參的利潤。然而，牙膏與西洋參的購買頻度則不可同日而語。只做賣西洋參的藥店并無不可，但兩者兼營的選擇也同樣能夠使企業走向輝煌，“株式會社MatsumotoKiyoshi”確實是一個有力的佐證。“不以利小而不為”，走兼營醫藥品、化妝品、日常雜品的連鎖藥店之路，相信是中國醫藥品零售企業力爭進展的有效選擇之一，而日本連鎖藥店企業的成功體會無疑為國內醫藥品零售企業順利介入這一業態提供良好的借鑒。戰略性連鎖經營：肯德基的以弱勝強之道令人吃驚的對比盡管2003年知名企業績效下滑對我而言差不多是見怪不怪，然而我一貫所推崇的麥當勞也跌入了這團“渾水”，在業務“縮水”和成本“漲水”的嚴肅壓力下不得不打起“提價牌”和“關店牌”以求自解，這實在令我大吃一驚（因為在我的印象中麥當勞是百年不敗的）。鑒于肯德基和麥當勞是標準意義上的“生死冤家”，趕忙開始留意肯德基的結果是我又吃了一驚，在麥當勞“哀鴻遍野”的同時肯德基卻“一片漂紅”，不僅績效卓著甚至還加快了擴張步伐。事實上肯德基獨立經營的時刻并不長然而進展卻極為迅猛（肯德基是百勝五大下屬快餐品牌之一，而百勝則是百事軟飲料、小食品、快餐三大業務系統之一），1998年百勝才從百事公司正式剝離并在紐約證券交易所獨立上市，2001年百勝即在全球100多個國家擁有超過32500多家連鎖店，營業額達到200億美元躋身全球五百強之列。2002年百勝的全球營業額更高達330億美元成為世界上最大的餐飲集團，其邊際利潤率也由三年前的11％增加至16％居世界餐飲業之首。在中國肯德基的表現更加超過其全球的進展基調，1987年11月12日肯德基作為第一家“洋快餐”進入中國（5年以后麥當勞才姍姍而至），其在北京前門開設第一家餐廳可謂是中國快餐行業的開山之作。16年的時刻冉逝，肯德基已成為中國進展最快、規模最大的快餐“雙冠王”，截至2003年1月，肯德基已在中國設有32家肯德基有限公司，治理并經營著全國近200多個都市里850多家連鎖餐廳。現象背后的思索同為連鎖經營體系，麥當勞擁有更悠久的營運背景、更雄厚的企業實力、更強勢的品牌資產，何以肯德基在中國市場竟能為全面反超之勢？筆者通過一番細研，以為肯德基的成功之處在于挖掘連鎖經營的戰略因素，通過對連鎖經營的戰略治理而不僅僅是日常治理來提升對行業的適應程度，通過對行業價值系統的整合而不僅僅依靠企業價值鏈的優化來制造比較優勢，簡言之，“戰略性連鎖經營”確實是肯德基的以弱勝強之道。肯德基的“戰略性連鎖經營”包括四大方面：企業價值鏈的優化、通暢的供應鏈治理、雙贏的連鎖經營鏈和契合的顧客中意鏈，結構圖如下：不平常的成功之道一、從戰略治理的高度優化現有的企業價值鏈肯德基明白要打通整個行業價值系統關鍵在于企業內部價值鏈必須有強大的整合能力，然而這種“跨價值鏈”的整合能力不可能單靠常規的“五大差不多價值活動、四大支持價值活動”予以實現，唯有在企業價值鏈中導入戰略治理才是可行的解決之道。肯德基的價值鏈戰略治理突出之處有四：1、全球統一的經營方針：CHAMPS和麥當勞的“CQSV”一樣，肯德基也擁有“CHAMPS”的經營方針，“CHAMPS”不僅是一切價值活動的統率，與麥當勞相比更為全面、更具消費者導向。2、以增長為核心的戰略：瞄準高增長市場、先發制人、加速擴張老實講，從全球范疇看麥當勞和肯德基尚不屬于一個重量級，麥當勞目前在世界121個國家和地區擁有超過30000家店，全球營業額約406.3億美元，而肯德基在世界80個國家和地區擁有連鎖店數僅為11000多家。面對懸殊的實力對比，肯德基和百勝確定了三大增長戰略：瞄準高增長市場、先發制人、加速擴張。以中國為代表的高增長市場在百勝的戰略藍圖中地位差不多越來越重要，2002年百勝業績報告表明旗下的五大品牌在美國本土的增長率只有1%，海外市場的平均增長率達6%，而在中國連續兩年來都超過了10%，年銷售額超過40億元人民幣。如果能瞄準這一新興市場百勝將能超速地縮短與麥當勞的差距，因而百勝制訂了“每年至少在美國本土之外增開1000家分店”的長期打算。憑借著比麥當勞早5年的“先發優勢”，在中國地區肯德基的市場占有率差不多大大超過麥當勞，中國市場差不多成為肯德基壓倒性對抗麥當勞的“大本營”。例如2002年2月到12月間肯德基在中國增開了近200家分店，總數額達到850家，而麥當勞同期總店數僅為543家。我們能夠看到“先發優勢”如何把肯德基在全球范疇的劣勢轉變為中國范疇的優勢。保持“先發優勢”的全然在于加速擴張（開店開店再開店），肯德基在中國完成第一個100家分店的開業目標用了整整9年時刻，而現在的速度是7個月，現在平均每年在中國業務進展速度相當于過年10年的總和。美國當年期望通過“星球大戰打算”拖垮前蘇聯，肯德基打得也是那個算盤，看來已初見成效。3、充分利用協同效應：多品牌組合百勝旗下擁有肯德基、必勝客、TacoBell、A＆W及LJS五個世界聞名餐飲品牌。這使得肯德基能夠通過多品牌協同效應來增強了自己的競爭優勢。在美國百勝差不多嘗試將肯德基和Tacobell、A＆W及LJS之間試行餐廳組合，結果相當良好，相比較一家肯德基餐廳混合經營前后的銷售額，肯德基的銷量下降了一成左右，但總銷售額增加了二成左右，而運營成本更下降三成。2003年5月21日TacoBell正式登陸中國，這意味著多品牌的協同戰略正式在中國拉開帷幕。4、共同成長的人力資源進展：文化導向、培訓體系服務產業常常比消費品更加講求企業文化，這是因為“人”的因素更為重要，另外繁復的規章制度也的確需要文化來補充，肯德基最重要的企業文化有：不僅僅是文化，肯德基的多層次的培訓體系更使得人力資源進展能落到實處。二、持續提升集成程度的供應鏈治理事實上，企業價值鏈活動的成效發揮專門大程度取決于供應鏈的狀況，你再強調Quality供應商沒有Quality也是枉然，肯德基通過供應商的本地化、扶持性培訓和星級系統評估三大策略以實現與供應商的戰略合作伙伴關系。1、供應商的本地化目前肯德基采納的雞肉原料100％全都來自國內，85％的食品包裝原料都由國內的供應商提供。肯德基的供應源本地化要緊有兩大措施：第一是國內供應商的規模化。肯德基采取主動的措施使得其分布在全國27個都市和地區的25家雞類供應商現在差不多都成為國內雞類行業中的佼佼者。例如山東諸都市對外貿易集團公司（全國最大的縣級外貿集團公司）與當地70％的農戶建立了產銷聯系。第二是國外供應商本地化。肯德基一直主動鼓舞尚未進入中國的國外供應商在中國當地建廠，在過去的幾年中肯德基促使17個原先依靠進口的產品達到了本地化。例如美國藍威公司在中國的農業生產上投入巨資以開發土豆和玉米增高產量的方法。2、供應商的星級系統評估肯德基的供應商經常講“通過肯德基星級系統（STARSYSTEM）評估過的廠家，能輕而易舉地通過國家ISO9002質量認證”，肯德基的STARSYSTEM是一項專門針對供應商治理的全球評估體系，從1996年開始對中國的供應商全面實施。STARSYSTEM的評估內容專門細節化而且可操作性專門強，極大提升了供應商的質量水準。3、供應商的支持性培訓肯德基公司的技術部和采購部除了以STARSYSTEM對供應商進行評估之外，同時也針對供應商的弱點和不足進行相應的培訓，技術部要緊負責技術轉移，例如對各家禽廠家推行養殖技術中“公母分飼”技術，雞肉深加工技術，分時期屠宰技術等；采購部則經常拜望供應商和主動舉辦交流會（安排一些體會不足的小型企業參加有體會的大型供應商的交流會），從而把餐飲業的國際標準質量要求帶給肯德基的供應商。許多小供應商在其中得益明顯，例如福建光澤雞業有限公司1993年與肯德基合作時僅是一個小規模的私營企業，隨著肯德基每年相應的技術轉移和培訓，今天該供應商已邁入全國私營企業中五百強之列。三、以專業求雙贏的連鎖經營治理快餐業最明顯的特點確實是連鎖經營了，然而肯德基在業內浸潤多年，差不多摸索出一系列獨門的“know-how”，令人印象最深刻的兩點是特許加盟模式和商圈規劃。1、雙贏的特許加盟模式1993年肯德基在西安開始了加盟業務，2001年肯德基已擁有近二十家加盟餐廳；而同期麥當勞的三百多家分店全部差不多上直營店，這種差不源自于肯德基專門的特許加盟模式。2、高效的商圈規劃令業內艷羨的是肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，眾所周知地點是餐飲連鎖經營的首要因素，除了選址決策的兩級審批制（地點公司和總部）之外，肯德基有著周密的商圈規劃程序。四、以中意為中心的顧客價值鏈治理盡管維系和鞏固品牌對肯德基而言無比重要，肯德基仍舊認為品牌資產源自于顧客資產，除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點精心呵護，只有提升顧客的中意程度才有可能打造強勢品牌，立于不敗之地。1、家庭化的目標市場肯德基以回頭率劃分消費者，重度消費者是指一個星期來一次，中度消費者是指大約一個月來一次，輕度消費者是指半年來一次。據調查肯德基的重度消費者目前差不多占了30％～40％，這構成了肯德基要緊的目標市場。2、“烹雞專家”的定位肯德基和麥當勞在定位上存在專門大的差異，麥當勞以牛肉為較為適合歐美人，而肯德基以雞肉為主更適合于亞洲人，口味的差異性在專門大程度上使麥當勞處于不利的競爭位置，因此近年來麥當勞強力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”正是基于此。然而肯德基六十年烹雞體會無法在短期復制，其“烹雞專家”的形象更無從仿照。3、顧客為中心的營銷關于肯德基而言，營銷意味著創新。永久不滿足于目前的成功，持續以龐大的投入去查找中國人快餐的解決方案。今天的營銷界連鎖經營差不多蔚然成風，然而大多數的連鎖主們仍舊片面地從通路的層面來明白得連鎖經營，這大大制約了其連鎖經營體系的效率和潛力，借鑒肯德基如何從連鎖經營的戰術導向轉變為戰略導向，無疑將大有裨益。肯德基、麥當勞，殊途共贏當麥當勞的職員們開始在各個都市里號召年輕人大聲呼喊“我就喜愛”的時候，他的傳統競爭對手肯德基卻避重就輕，于10月27日開始推出了枸杞南瓜粥和川香辣子雞兩種典型中國風味的產品。在中國餐飲市場廝拼數十年的兩大跨國巨頭看起來正在走向不同的方向，然而，我們看到，這正是這兩大跨國餐飲巨頭的巧妙之處：令雙方沒有陷入貼身肉搏的尷尬境地，卻各以各的方式提升自己的競爭力。猶如金庸小講華山派的兩大分支，一個以內功修習為主，另一個卻走上以招法領先的道路。不由想到國內企業的競爭模式，往往最終差不多上走上同質化，惡性競爭的道路，陷進價格戰的圈子里不得脫身。跨國企業的競爭思路確實給我們當頭棒喝了。麥當勞：全球同時變臉2003年9月25日，麥當勞在全球120個國家同時召開品牌宣傳公布會，宣布啟動近年最大的市場擴張行動。“更多歡笑，更多麥當勞”的口號差不多讓位于“我就喜愛”，從９月２５日開始，麥當勞以５個廣告做先鋒，強力推進“滾動的激情”營銷方案，“麥當勞要重金塑造其年輕化的品牌形象。”麥當勞高層人士表示，“永久年輕”要成為麥當勞的品牌承諾。麥當勞公司承認此次推出“我就喜愛”口號的“滾動的激情”市場營銷方案是針對年輕上班族。他們正在嘗試將麥當勞的形象從“媽媽和小孩的地點”向“年輕人的地點”來改變。我們必須承認，麥當勞這次25年來最大的品牌塑造手筆是基于近年來他們在全球生意上遇到的咨詢題。在中國市場上，麥當勞的步伐更是遠遠落后于肯德基。米爾頓?科特勒曾經排列出了麥當勞在中國遇到的咨詢題。1、產品一致性帶來的硬傷：麥當勞的經營哲學是：a.質量；b.服務；c.衛生；d.價值。而“質量”的內涵，確實是講麥當勞要提供品質具有“一致性”的食品。然而，口味相同的漢堡包，盡管在以牛肉為主食的歐美市場專門受歡迎，然而中國發達的飲食文化卻差不多上與牛肉無緣。因此，麥當勞的漢堡包受到冷落也就在情理之中了。麥當勞品質的一致性能夠講恰恰是其在中國的致命傷。2、快速服務不具備吸引力麥當勞在美國的服務模式是行之有效的，因為美國人大多數住郊外，為了趕時刻，他們需要在一個熟悉的地點點上一份熟悉的快餐。但是如此的服務理念拿到中國來就行不通了，因為中國的消費人群多為都市居民，在都市里遍布多式多樣服務快捷的餐館。可見麥當勞還沒找準服務的突破口。3、價格偏高，平均價格在10元人民幣左右的漢堡包依舊超越中國人民的消費水準的。4、本土化程度不夠，在這一點上遠遠落后于肯德基。如果麥當勞的目標消費群和品牌形象得到改變，那么他們在中國市場上的咨詢題確實有得到解決的期望。因為年輕的消費人群更加能夠適應統一標準的食品，他們對快速的服務有需要，同時他們能夠在一定程度上忽略價格的因素。專門對中國的年輕消費者而言，作為高學歷、高收入的人群，他們正是美國快餐文化最大的崇拜者和推廣者。面對麥當勞的戰略變化，肯德基在中國又是如何應對的呢？肯德基：連續加大本土化，力推川香辣子雞在中國各個都市的電視媒體上肯德基川香辣子雞的廣告從10月份起開始大規模顯現。10月27日，產品正式面世。同時推向市場的還有另外一品中國化的早餐食品，枸杞南瓜粥。川香辣子雞的推出僅在麥當勞“變臉”戰略后一個月，同時廣告力度專門之大，因此我們完全能夠看作這是肯德基應對競爭的一個回應。肯德基目前的策略明顯連續了其由來已久的本土化戰略。讓我們回溯一下他的中國特色的食品。從2000年開始，肯德基就持續揣摩國人口味，推出典型中國化的產品，如鹽酥半翅、榨菜肉絲湯、寒稻香蘑飯、老北京雞肉卷、粵味咕嘮肉等。平均每個月，肯德基都會推出長期或短期的本土化產品。肯德基這款“川香辣子雞”吸取川菜的精華，選用雞的旁肋和翅中，加工成小塊的帶骨雞塊，然后用特制的"辣子雞腌泡粉"腌制，一經烹炸，香辣可口，具有濃郁的川菜風味。肯德基看來是差不多下定決心要把中國的八大菜系都進行整編。而在另外的方面，肯德差不多土化的步伐同樣緊湊。1、肯德基在中國的本地原料采購比例已達95％，其中面包、雞肉和蔬菜全部來自中國本土。2、2003年春節，從1月上旬到2月9日，白胡子的“肯德基爺爺”一改平日“西裝革履”的經典形象，在中國的170多個都市800家餐廳里同時換上華人傳統的節日盛裝。3、肯德基的店堂布置上也開始大量融如中國的元素。因此，對更多的中國市民來講，肯德基輪番推出的有著中國名字和中國菜典型特色的食品更加讓人關注。本土化的產品并沒有削弱肯德基洋品牌的形象。有專家分析指出，“趨于本土化”確實是指跨國公司在保持“經典”產品或服務主打地位的前提下，適當考慮所在國的國情，以營造一種與當地自然、人文環境相近的經營氛圍，吸引更多的本地消費者。全球化與本土化并重，以緊湊的本土化步伐打造肯德基在中國的品牌優勢正在成為這家公司的核心戰略之一。兩大巨頭競爭戰略化差異差不多明顯曾經的一段時刻里，麥當勞和肯德基的競爭直截了當表現在圓筒冰激凌、辣雞翅、辣雞腿漢堡、飲料等同類產品的短兵相接上。但到目前為止，盡管在個不產品上他們之間仍存在正面交鋒，但兩者的戰略差異差不多越來越明顯。“麥當勞的新戰略是擴大目標客戶”，有業內人士分析。麥當勞在全球推出的主題為“我就喜愛”的新一輪廣告宣傳活動后，業內人士認為，它意味著麥當勞差不多將傳統的兒童、家庭定位向更有消費潛力的年輕一族身上延伸。這一行為的直截了當戰略意圖確實是重新強化麥當勞統一品質、快速服務的品牌特質。肯德基則明顯把重點放在了加速推出中國特色濃郁的新產品上。肯德基推出新品的速度明顯比對手更快，而中國化的趨勢也更加明顯。他們正通過這種國際化與本土化結合的方式來在中國擴大他們的吸引力和利潤。當競爭變成雙贏肯德基和麥當勞在中國的生意取得成功是無容質疑的。按照中國國家統計局的統計數據由中國飯店協會公布的2002年度中國餐飲業十強之中，肯德基和麥當勞聯手占據了十強中的8個席位。其中肯德基占有5家，麥當勞占有3家。單從統計數據來看，中國餐飲市場上的頂級爭奪差不多變成了美國兩個餐飲品牌的內戰，這不能不講是對以“食文化”享譽天下的中國餐飲業的一個極大的諷刺。營業額確信更能講明咨詢題。十強中的5家肯德基加在一起的年營業額就達到了2928997千元，3家麥當勞也有1733248千元的營業額進帳。況且那個數字還不包括分布在中國各地其它肯德基和麥當勞的營業額。再讓我們回頭看看兩大巨頭在中國的擴張步伐。截至今年8月底肯德基在全國的門店總數達到了860家，麥當勞560家。在2003年度，肯德基和麥當勞同樣提出了預備在中國加速擴張的念頭。肯德基對中國境內非農人口大于15萬（小于40萬）、年人均消費高于6000元的都市都將開放特許業務。麥當勞全球首席執行官和主席坎特盧波9月份也發出過“要在中國加快開店速度”的呼聲。肯德基和麥當勞在中國這一領域寬敞的市場中獲得了專門了不得的成績。他們都視對方為最直截了當、最危險、最重要競爭對手。他們的每一個策略、每一項產品的推出都第一要考慮到對方的反應。然而，現在的一個狀況是，他們的競爭讓他們實現了雙方的共同贏利。他們沒有陷入同質化的死拼中去。他們利用戰略上的差異讓兩家快餐公司都取得了勝利。兩大巨頭帶來的啟發：相對肯德基、麥當勞戰略競爭的大手筆而言，目前國內企業的競爭策略卻顯得貧乏無力。同質化企業、同質化產品之間的競爭往往一不留神就變成了自相殘殺的“肉博”，最終陷入價格戰的怪圈不能脫身。麥當勞與肯德基結局是雙贏的競爭策略留給本土企業的摸索是深遠的。1、以提升自身為目標，而非盲目緊盯對手采取行動。在競爭中永久占據主動，而非被動迎戰。我們差不多見過太多的競爭案例。專門慘烈的是國內的家電行業競爭。從電視機、VCD到空調。競爭的戰爭一次一次打響，廠家們一個一個的倒下。最終存活者也是傷痕累累。這當中一個專門大的教訓確實是他們都過多的跟隨對手在行動。大伙兒輪番采取了被動迎戰的姿勢。例如在歷次的家電價格戰當中，幾乎每次差不多上陷進惡性循環之中。什么緣故要打價格戰，大伙兒的回答驚人的一致，因為對手降價了。到最后，所有的參與者差不多上被動迎戰的人。我們能夠看到，麥當勞與肯德基則表現出了更為高超的一面。他們每一個差不多上主動的競爭者。麥當勞主動的將目標客戶群向年輕人轉移，肯德基在加速本土化的步伐。他們差不多上關注對手的，但他們并不盲目地去仿照對手。2、持續加大自身核心競爭力，揚長避短。世界上沒有完全相同的公司和產品。不同的公司和產品總是有自己的核心競爭力。持續加大自己的優勢所在恰恰確實是取得競爭勝利的關鍵，3、形象戰成分大于價格戰成分。麥當勞與肯德基的競爭向我們從側面講明了價格競爭并不是最最有效的。這兩大巨頭的競爭可謂猛烈。但他們有效地防止了走進價格戰的惡圈。甚至今年5月28日，麥當勞餐廳的漢堡類產品和奶制品價格還有了不同程度的上漲，漲幅在0.1元到0.5元之間。現在的商業競爭差不多進入了價值競爭的時代。最重要的是你提供的產品或服務讓顧客感受到了多少價值，而并非你產品的價格比對手低多少。4、由爭奪客戶向目標營銷轉變客戶并不是不加區不，越多越好。非目標客戶會白費你的服務資源，同時招來更多的埋怨。肯德基和麥當勞差不多上熟悉其中奧妙的，因此他們努力通過多種的形象塑造活動來選擇自己的目標消費群。有意識的選擇客戶也是競爭獲勝的法寶。不明白那個道理，國內的商家們明白嗎？肯德基VS麥當勞中國是個多民族的國家，不同系列、不同風格的飲食文化源遠流長，近年來，除了民族風味的飲食在國內持續得到進展之外，中國還在持續吸取更多新口味、新理念和新的經營方式的餐飲。然而，目前全國7000家各餐飲企業中，3000家處于虧損狀態，全行業利潤率為負的5.64%，那么，曾處于全國企業治理前沿的餐飲業，現在為何風光不再？國外的餐飲巨頭又是如何操作市場，一步步走向顛峰的呢？一個一流的品牌能夠讓消費者享受到中意服務，但關于一個超一流的品牌企業來講，它能讓顧客對企業服務或產品的認知，并非來自于親軀體驗，而是在口碑的傳播中成為一種消費的妄圖。這確實是一個超一流品牌的力量。肯德基、麥當勞作為世界餐飲業的巨子，其業務差不多遍及世界各地。八仙過海，各顯神通，不同的企業有不同的成功之道。就肯德基、麥當勞而言，他們在品牌核心競爭力、渠道治理、促銷活動上就各有特色。企業背景一、肯德基肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團——百勝全球餐飲集團，集團內有包括分布在超過100個國家和地區的近30,000家連鎖的世界聞名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、TacoBell餐廳。肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，在世界各地擁有超過11，000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區、風景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標志的快餐廳。肯德基正是為了滿足中國餐飲業進展的需求，于1987年進入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在那個擁有世界最多人口的國家的進展史。1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設置了在中國的第一家餐廳，而北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經營快餐的中外合資企業。以北京作為一個進展的起點，肯德基在全國的進展就如同燎原之火。1992年時餐廳總數為11家，是當時在中國經營快餐連鎖餐廳中數量最多的公司，到1995年，已進展到50家。1996年6月25日，肯德基中國第一百家店在北京成立，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的進展進入又一個新的時期。同年6月1日肯德基上海人民公園餐廳以近40萬元的日營業額，刷新了肯德基全球單店單日營業額的歷史記錄。在中國，肯德基現在每天為近100萬的消費者提供服務。自1987年開業以來，肯德基在中國已售出24萬噸雞類產品，這些雞原料都產自中國本地，粗略估量，肯德基在全國售出的雞肉總量合，六億二千四百萬只雞，如果將每只雞首尾相連排列起來，相當于往返中國最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。今天，肯德基的業務進展得到了中國消費者廣泛地認可，有了專門大的飛躍：1999年按照專業的調研公司在中國30個都市16,677份咨詢卷調查顯示，最早進入中國市場的西式快餐——肯德基，因其獨有的美食和品質，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為“顧客最常惠顧的”名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業中領先同業，第一個突破400家，創國際快餐連鎖業在中國開店數的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時刻里，又在中國突破800家連鎖餐廳。至今肯德基在全中國設有32家肯德基有限公司，治理并經營著全國近200多個都市里850多家連鎖餐廳，如此的進展速度和規模，使肯德基成為一家在中國進展最迅速的快餐連鎖企業。二、麥當勞“麥當勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地涵概了麥當勞集團的經營理念。在全球麥當勞的整體制度體系中，麥當勞餐廳的營運是專門重要的一環，因爲麥當勞的經營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。然而餐廳并不是麥當勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因爲在它的後面有全面的、完善的、強大的支援系統全面配合，已達到質與量的有效保證，而這強大系統的支援當中包括：擁有先進技術和治理的食品加工制造供應商、包裝供應商及分銷商等采購網路、完善健全的人力資源治理和培訓系統、世界各地的治理層、運銷系統、開發建筑、市場推廣、準確快速的財務統計及分析……等等。每一個部門各盡職能，精益求精，發揮團隊合作，致力於達到麥當勞”百分百顧客中意”的目標。麥當勞公司以經營快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國創辦第一家麥當勞餐廳的時候，其菜單上的品種不多，但食品質量高、價格廉、供應迅速、環境優美，連鎖店迅速進展到每個州；至1983年，國內分店已超過6000家。1967年，麥當勞在加拿大開辦了首家國外分店，以后國外業務進展專門快。到1985年，國外銷售額約占它的銷售總額的1/5。在40多個國家里，每天都有1800多萬人光顧麥當勞。1990年，麥當勞在深圳開設了中國的第一家麥當勞餐廳，開業當天許多市民舉家前往，共享歡樂；隨后1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的交易人次超過萬人。從1992年以來，麥當勞在中國迅速進展。1993年2月廣州的第一家麥當勞餐廳在廣東國際大廈開業，開業當日的交易人次打破當時的麥當勞全球記錄；1994年6月，天津麥當勞第一家餐廳在濱江道開業；1994年7月，上海第一家麥當勞餐廳在淮海路開業；1995年江蘇第一家麥當勞餐廳在南京夫子廟開業，開業當天創下了全國麥當勞平均消費額的新紀錄；同年7月武漢麥當勞第一家餐廳也在江漢路鄭重開業；1999年12月和2000年8月，中國西部都市成都、重慶麥當勞餐廳分不開幕，開業當天，盛況空前，專門是重慶麥當勞開業當天的營業額打破了中國日銷售歷史記錄；2001年8月，西安第一家麥當勞餐廳開業……。相繼數年間在各級政府的有關部門和中方合作伙伴的協助下，麥當勞已在北京、天津、上海、重慶等四個直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陜西等17個省的74個大、中都市開設了460多家餐廳，在中國的餐飲業市場占有重要地位。麥當勞秉承“品質、服務、清潔和物有所值”的經營原則，并堅持在中國建立完善的食品供應網路系統和人力資源治理及培訓系統的理念，應與本地共同進展、共同進步和繁榮。*注:餐廳的總數為截至于2002年第一季度的統計“水漲船高”式營銷VS“量體裁衣”式營銷一、肯德基的“水漲船高”式營銷1、終端人員本地化、職業化；注重培訓，志存高遠肯德基的飛速進展為中國提供了大量的就業機會。目前，肯德基在全國共有職員50，000多名，餐廳及公司各職能治理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現在的850多家餐廳，肯德基一直做到了職員100%的本地化。在近16年的進展里程中，肯德基持續投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員,餐廳經理到公司職能部門的治理人員,公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓打算。這些培訓不僅關心職員提升工作技能，同時還豐富和完善職員自身的知識結構和個性進展。許多有志青年在肯德基成長,成為企業杰出的治理人才。為使肯德基的治理層職員達到專業的快餐經營治理水準，肯德基還專門建有適用于餐廳治理的專業訓練基地——教育進展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳治理人員提供上千次的培訓課程。2、本土化治理，知己知彼一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當地推行本地化，則愈有可能在大陸消費市場扎根。《聯合早報》報道，AC尼爾森公司最近公布，按照他們在30個中國都市發出共1萬6677份咨詢卷調查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大緣故是中國人本身就喜愛吃雞，而肯德基的主打產品確實是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人同意。去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位于北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的要緊基調，再將泥人張、風箏、皮影等傳統民間技藝來點綴各餐區。此外，肯德基位于不同都市的分店都會因應各地社區的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦免費英文教學班及設有大學獎學金；舉辦殘障兒童獎學金等，大大提升了企業的形象。報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業務部清一色差不多上華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、臺學生3、渠道通路治理：“從零開始特許加盟”到“非零開始特許加盟”如世界上其他聞名品牌的連鎖業一樣，肯德基以“特許經營”作為一種有效的方式在全世界拓展業務，至今已超過了20年。在中國，肯德基于1993年在西安授權了第一家特許經營的公司，2000年8月，中國地區第一家“不用從零開始經營”的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交，至今，已有11家“不從零開始經營”的肯德基餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國95%的餐廳差不多上餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來治理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。為了促進肯德基在中國穩步進展，讓更多都市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國開始了加盟業務，1998年年底肯德基再次在中國市場查找加盟伙伴，并公布宣布了特許經營的加盟申請條件。在最近的兩年中，肯德基打算對加盟申請者開放中國境內非農業人口大于15萬小于40萬，年人均消費高于人民幣6000千元的都市（有肯德基合資企業的都市除外），即通過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經營治理等各方面專門嚴格的審核，加盟者能夠買下肯德基一家或幾家包括餐廳經營場所、所有配套的設備、設施和體會豐富的餐廳治理人員在內、正在營運并贏利的肯德基餐廳，一家不用“從零開始”經營肯德基餐廳。肯德基在中國的進展潛力是龐大和難以估量的，中國將會成為世界上最大的快餐業市場。沒有哪一個企業能夠完全占有中國市場，依靠熱愛肯德基品牌的加盟者來共同進展中國的肯德基，從而達到最有效的進展潛能。因此，特許經營的在中國前景是十分可觀的。4、利基市場定位準確，公益促銷目的明確作為社會大伙兒庭的一分子，肯德基以“回報社會”的企業宗旨來主動關懷需要關心的人們，專門是近年來當肯德基自身持續快速進展的同時，對中國的公益事業，專門是中國兒童的教育事業的投入已成為肯德基“回報社會”的一個核心內容。為了能使青年兒童在健康的環境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各都市地區的教育事業，從捐款“期望工程”等教育項目到資助特困學生、免費邀請福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式爽朗的體育文化競賽，到捐贈書籍畫冊。近年來，肯德基還開展了生動爽朗，寓教于樂的肯德基健康流淌課堂；與電視臺一起舉辦的“小鬼當家”冬令營和夏令營活動，受到小孩和家長們的喜愛。這些都體現了肯德基“回報社會，關懷兒童”的企業文化。2002年9月，3800萬元的“中國肯德基曙光工程”啟動，它將作為肯德基全體職員的一份心意長期資助給有志成材、家境貧困但品學兼優的在校大學生，為他們送去關心，為他們學習、事業、人一輩子道路的起步時期鋪滿曙光。據統計，十多年來肯德基直截了當和間接用在青青年教育方面及社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用于關心聾啞弱智兒童，貧困地區的失學兒童以及需要關心的大學生和教育工作者。二、麥當勞的“量體裁衣”式營銷建立核心競爭優勢1、重文化、重品質、重服務，加大品牌核心競爭力麥當勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單差不多相同，而且“質量超群，服務優良，清潔衛生，貨真價實”。它的產品、加工和烹制程序乃至廚房布置，差不多上標準化的，嚴格操縱。品質麥當勞重視品質的精神，在每一家餐廳開業之前便可一見。第一是在當地建立生產、供應、運輸等一系列的網路系統，以確保餐廳得到高品質的原料供應。同時麥當勞食品必須通過一系列嚴格的質量檢查，僅牛肉餅，就有40多項質量操縱的檢查。或許專門多的顧客并不明白麥當勞的食品操縱程序如何復雜，然而他們都深深的體驗過成果，這確實是麥當勞高品質、美味和營養均衡的食品。服務快捷、友善、可靠的服務是麥當勞的標志。麥當勞從體會中明白得向顧客提供優質服務的重要性，因此每一位職員都會以顧客為先的原則，為顧客帶來歡笑。清潔餐廳的每一個用具、位置和角落都體現出麥當勞對衛生清潔的注重。麥當勞為顧客提供了一個潔凈、舒服、愉快的用餐環境。物有所值麥當勞在給顧客提供了高品質的、營養均衡的美味食品的同時，并為顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當勞大伙兒庭充分體驗到“物有所值”的承諾。麥當勞一直被認為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌,其成功的要決就在于持續變化的品牌主張和持之以恒的品牌核心。例如在美國，麥當勞在上世紀70年代，它的口號是“Youdeserveabreaktoday”（今天你該休息了），表達了美國深層的信仰：職業道德應該得到回報。“今天你該休息了”這一主張適應了當時社會強調勞動回報的思潮。在80年代早期，麥當勞的廣告主題“麥當勞和你”反映了一個從職業道德到自我導向的變化，意即要幸免為工作失去自我從而為今天生活的期望。80年代中期普遍顯現了一種向“我們”方向的轉移，反映了傳統的關于家庭價值的關注，麥當勞的廣告也相應發生了變化：其主題從個人消費者轉向了家庭導向。它的口號是“It’saGoodTimefortheGreatTasteMcDonald’s”（是去嘗嘗麥當勞美味的好時候了）。有效地將美食和家庭價值聯系了起來。羅納德·麥當勞形象的設置和在許多麥當勞友好而且關注對小孩的養育，這證實了它經營策略的成功。相反，它最初的競爭對手BurgerKing被認為是具入侵性的、男性化的和不友好的。當90年代早期發生的深度蕭條產生了另一個文化變化，這使麥當勞的經營策略也相應的作了修改。專門多消費者對以后不再那么樂觀，關于傳統的美國夢感到渺茫，同時對價格也更為敏銳——我們隨后要在“最新現實狀況”這一部分討論這種趨勢。因此，在1991年，麥當勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，同時“物有所值”開始成為其廣告主題。當經濟情形步出蕭條，但經濟不安全感仍舊存在的時候，麥當勞采納了一個更具親和力的主題：“HaveYouHadYourBreakToday？”（你今天休息了嗎？）這一標題，通過暗示休息的權益反映了文化價值觀向著更加注重享樂的方向轉變。文化價值觀是持久的，麥當勞總是嘗試迎合文化潮流適時調整品牌主張，而這中間麥當勞的“品質、服務、衛生、清潔”核心理念卻一直沒變。在與文化潮流相適應的過程中，麥當勞始終堅持把注意力放在吸引小孩上。作為時代的反映，麥當勞正極力吸引青年兒童到因特網上。1996年麥當勞公司向小孩們提供在電腦屏幕上設計個性化的報紙標題的機會，讓他們能發揮豐富的想象力，如與邁克爾·喬丹一起作戰，打敗邪惡的外星人。麥當勞公司明白這種虛構與幻想的制造關心小孩們建立了一個差不多的文化價值觀——向個人主義進展的驅動力。而職業道德作為另外一種文化價值觀隨后而來。麥當勞不僅在國內反映著美國文化，它還將其輸送到海外。金黃色的拱形已被認作美國服務的標志，而將美食作為快餐的熱潮已遍布全球。2、渠道治理：特許經營，行遍全球麥當勞作為世界上最成功的特許經營者之一，讓其引以自豪的是它的特許經營方式、成功地異域高層拓展和國際化經營。在其特許經營的進展歷程中，積存了許多許多專門寶貴的體會。（1）明確的經營理念與規范化治理。這要緊是指最能體現麥當勞特點的顧客至上、顧客永久第一的重要原則。（2）嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度；一是常規性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當勞加盟店符合部門標準，保持品牌形象的保證。（3）完善的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造“麥當勞”品牌統一形象提供了可靠保證。（4）聯合廣告基金制度。讓加盟店聯合起來，能夠籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。（5）相互制約、共榮共存的合作關系。這種做法為加盟者各顯神通制造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。正是通過在特許營銷中實施上述策略，麥當勞獵取得了龐大的成功，開創了特許營銷的輝煌頁章。危機四伏3、盲目的“本土化”經營喪失市場操縱能力2003年前后，一向只賣漢堡包、炸雞和薯條的麥當勞，開始在臺灣的350個營業點“賣飯”。從來不可能顯現米飯的麥當勞，革命性地朝“本土化”經營。麥當勞在臺灣賣飯并非首創，2002年3月麥當勞在新加坡早餐時段賣粥，7月在香港晚餐賣飯，臺灣的午晚餐都賣飯，則是麥當勞的第三波動作。這些盲目地“本土化經營”，由于價格的虛高而失去了專門多顧客。據悉，麥當勞賣的飯，初時期提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風燒肉和泰式辣雞等四款米飯套餐，價位鎖定129元臺幣，比超級市場供應的快餐盒飯貴2.5倍。這對經濟本就不景氣的臺灣來講，如此的價格無疑使它失去了許多“領地”。與此次價格虛高相反的是降低價格，即使如此，也沒為企業萎縮的經營帶來期望。1998年，麥當勞業績連連下滑，引起了高層治理者的恐慌，他們病急亂投醫，舉起了全面降價這一法寶，大打價格戰。麥當勞大降價使老顧客得到實惠，但并未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一樣大眾產生了降價與劣質滯銷貨的聯想。因此，麥當勞的降價措施反而引起業績的更大滑坡。在提升價格和降低價格都不能提升經營業績的情形下，百年老店麥當勞就像一個老態龍鐘的遲暮之人，喪失了把握市場的能力。4、盲目擴張市場、喪失核心品牌由于麥當勞對外投資速度過快，導致顧客中意度大幅度下降，市場占有率有降無升。在2002年麥當勞縮減擴張打算之前，麥當勞在世界新建分店的速度最快時一度達到每3小時一家。然而，從1987年到1997年間，盡管麥當勞的分店增加了50％，但銷售總額卻下降了2％，單個分店的利潤也急速下降。麥當勞盲目開設分店也引起眾多特許經營商的不滿，認為麥當勞在不合適的地點開設了一大堆不恰當的分店。一味追求數量，使得顧客對其中意度大打折扣。自格林伯格1998年上臺以來，特許經營店擁有了比往常更多的自主權，可自由作出從市場營銷到具體菜單項目的一系列決策，這大大弱化了麥當勞一直引以為豪的傳家寶——“麥當勞化”。麥當勞的核心競爭力和品牌因此而大大地喪失掉了。煥發青春索瑞斯治理咨詢（國際）有限公司首席顧咨詢李海龍關于麥當勞的危境，通過分析對癥下藥，從解決以下三點來入手：第一，快刀斬亂麻，迅速關閉嚴峻虧損店，將未中止的物業轉為可口可樂的其它經營業態。主力依舊以盈利店和大中都市為陣地。鑒于目前農村人口都市化的趨勢越來越明顯，大量的都市人口來自農村的數量越來越多，麥當勞可集中力量在大中都市外圍的中小都市有選擇的開創分店，以對肯德基形成合圍之勢，同時達到培養潛在消費群體的目的，這些人群將會成為大中都市麥當勞的常客。第二，在保持既有的“標準、快速、潔凈、服務”核心要點的前提下，主動的加深對中國飲食文化的了解，查找切入點，例如講在口味方面的適當改進和提升。甚至能夠提煉出“對胃口的麥當勞”、“口味好，胃口就好，歡樂麥當勞”一類的策略，以補償缺失。第三，低價格策略應當連續保持，在像中國如此一個人均收入尚未達到富裕標準的國家來講，廉價的價格總是顯得專門具有競爭力，“沒有兩分鈔票打不掉的忠誠”目前來講“放之四海而皆準”。關于競爭對手肯德基來講，也是一件有力的武器。正是有了李海龍的這一劑良藥，拱門又煥發出了金色。前景堪憂盡管麥當勞仍舊擁有全球快餐業“巨無霸”的響亮品牌，但不可否認的是，那個品牌差不多不再像過去那么有廣泛的阻礙力了，眾多快餐業新秀正在崛起，挑戰麥當勞的“霸權”。麥當勞日趨衰退，競爭對手獲得了難得的進展機會和市場空間，紛紛從麥當勞手中奪取龐大的市場利潤，導致麥當勞在美國本土市場上的份額持續下降。目前，麥當勞在美國的市場占有率差不多下降到43％。碰撞的經典案例拼搶世界杯在五月底舉辦的2002年世界杯足球賽，將成為全球矚目的焦點，而中國隊首次沖出亞洲，挺進世界杯，更為每一位中國球迷的關注焦點。商家也從中看到了商機。麥當勞在今年年初推出“世界杯之旅”幸運大抽獎的全國性活動，顧客只要在大陸地區的任何一家麥當勞購買任何一款超值套餐，就能夠得到抽獎機會，獲獎者將免費赴韓國觀戰。目前活動差不多終止，400名幸運兒正在預備赴韓行程。麥當勞又趁熱打鐵，在全國的麥當勞推出“搖滾薯條”，麥當勞中國進展公司華北區董事總經理賴林勝表示，麥當勞還將推出一系列活動，全程配合世界杯。看起來只要跟足球沾邊就能熱賣。肯德基、百事聯合在全國近630家肯德基連鎖餐廳推出買“百事球星套餐”贈送卡通國際球星玩偶活動后，意外地吸引了一大批成人消費者，有的球迷天天到店里詢咨詢自己喜愛的球星來了沒有，有的店一天就送出400多件。八款一套的卡通國際球星以夢幻陣容，在全國各肯德基餐廳一一登場。精明的商家每周推出兩款卡通球星人物，其中除國際球星如貝克漢姆、貝隆、科斯塔、佩蒂、布豐和里瓦爾多外，兩款中國聞名球星祁宏、李瑋峰卡通造型是首次在中國市場上推出。兩大快餐巨頭在世界杯到來之前“大踢足球”，再次給中國同行表演一份生動的案例。“冰淇淋大戰”“麥當勞”和“肯德基”之間的“斗法”一直是消費者比較情愿看到的“風景”。最近，兩家又展開了“冰淇淋大戰”，在北京、深圳、廣州、成都等地，“麥當勞”的圓筒雪糕和“肯德基”的脆皮甜筒競相降價。同時，兩家雞類產品的買贈活動一再推出，大人小孩喜滋滋地品嘗著“麥香雞”、“辣雞翅”，沒人對這場降價戰有所質疑。這與目前其他行業降價大戰引發的軒然大波形成了鮮亮的對比。也許有人會講，幾個漢堡包、冰淇淋咋能和彩電、旅行、電信這些大宗消費相比？“麻雀雖小，五臟俱全”，分析分析“麥”“肯”大戰，獲得的啟發可也許多。其一，競爭主體產權清晰。“麥當勞”和“肯德基”差不多上采取特許經營方式的連鎖企業，清晰的產權邊界決定其行為理性，因此不顧一切地挑動“自殺性”降價幾乎是不可想象的。倒是國內大多數卷入降價戰的企業，由于產權不清，就確實是“自殺性”降價，虧的也不是決策者自家的鈔票，難免有國有資產流失之嫌。這也是引發“降價戰”爭辯的一個焦點。其二，薄利多銷，黃金定律。“麥當勞”圓筒雪糕降價后，有的連鎖店難道一天賣出了3000個。與此原則相伴相生的是“利潤原則”，商家不管使用何種戰略戰術和手法，都不能違反商品經濟的本性——有利可圖。其三，行業壁壘少，門檻低。餐飲業的開放度專門高，如果價格貴了，趕忙會有競爭者進來占據市場。因此多賺鈔票的唯獨方法確實是改善內部經營，使成本比你的競爭者低。同時，進來容易，出去也不難，一些中式快餐由于治理咨詢題接連退出市場是“優勝劣汰”的明證，因為市場可不能容許失敗者老是“賴”著不走。其四，企業治理跟得上。比起來，日本的“麥當勞”降價更是“兇狠”：從今年2月起，除節假日外，有兩個主打品種的漢堡包均半價出售，結果反而盈利可觀。緣故是其生產銷售差不多實現了信息化，生產率大為提升，公司職員全部配備個人電腦，通過電腦聯網，他們充分把握了商圈范疇內的客流情形，十分有把握通過多銷增加盈利。現代化的企業治理，大大拓展了降價空間，增強了競爭實力。其五，質量有保證。“麥當勞”與“肯德基”一直以嚴格而穩固的質量治理在顧客中建立了專門高的信譽，可不能因降價而使顧客懷疑其品質。而國內某些企業常以降價為名甩庫存甩次品，坑騙消費者，難怪現在許多人一聽降價便生出狐疑之心，反倒把高價格當成一種保證，一種信任。這多多少少要抵消一些市場經濟下價格機制的效率，需要嚴格的行業治理和法律條文來規范處理。發生在充分市場競爭條件下的“麥”“肯”大戰，摩擦小，成效斐然——企業賺了鈔票，凝聚了人氣，治理有了進步，效率大為提升，更重要的是，寬敞消費者真正得到了實惠。我們理想中的“雙贏”結果得到了實現。竊以為，“麥”“肯”大戰，可為“價格戰”之“標準化范本”，值得重視和研究。“斗雞大戰”麥、肯”大戰的升級標志能夠追溯到去年６月那場“斗雞大戰”。肯德基推出了一則廣告，其中以大大的咨詢號寫著：“羊能克隆，肯德基也能克隆？”專門多人看后不禁啞然失笑，明白這是沖著麥當勞開始賣炸雞去的。麥當勞以“牛肉漢堡”聞名，“肯德基的炸雞，麥當勞的漢堡”一直各有地盤，相安無事。但麥當勞卻悄悄打破其在全球市場統一的“牛肉漢堡”的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，看起來在向肯德基的烹雞專家“叫板”。肯德基的一位負責人講：“肯德基的炸雞全球統一配方，集半個世紀的烹飪體會，雖是西式快餐，但口味適合中國人，比麥當勞在口味上占了優勢。麥當勞咬牙改變自己的漢堡專賣形象，相繼推出與肯德基相似的‘麥辣雞’和‘雞肉漢堡’，不是在克隆肯德基嗎？”綜上所述，肯德基、麥當勞在全球的成功得益于它的治理和統一的品牌形象，具體來講，確實是取決于它們在全世界產品和服務品質的始終如一。另外，設計簡潔但專門有效的標志和統一的店面裝修共同構成了專門的外在形象，而服務集中于家庭和小孩的大眾化的裝修成為其品牌的標識。產生于美國的麥當勞、肯德基差不多完全跨過了地理空間和文化的界限，制造了連鎖快餐品牌成功的神話。肯德基、麥當勞在中國的持續進展，帶來了先進的技術和設備及先進的治理知識和理念，更帶動了本地有關行業的迅速進展。其中包括：建筑業、儲運業、農業、畜牧業養殖業、食品加工業、銀行金融業、廣告傳媒業、保險業、律師業、以及修理保養行業等諸多行業。由于彼此緊密的業務聯系，就經濟效益而言，麥當勞、肯德基的建立和進展促進了當地經濟的繁榮，增加了當地就業機會。肯德基的資本魔鏈鏈式共榮一項數據顯示，1987年肯德基在中國開店以來，由美國百勝餐飲集團控股肯德基快餐在國內的連鎖店已累計售出約25萬多噸雞，這些雞原料100％差不多上產自中國本地。粗略估量，肯德基在中國已售出的雞肉總量合6億2千4百萬多只雞，如果將每只雞的首尾相連排列起來，相當于往返中國最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離！而其中近五分之一確實是諸城的肉雞。諸城的肉雞源自于山東諸都市對外貿易集團公司，這家公司是肯德基在中國最要緊的雞肉供應商。“肯德基用的是我們的雞。”這是讓諸都市對外貿易集團公司總經理王金友頗為自豪的一個事實。與肯德基的長期合作，使山東諸都市對外貿易集團公司成長為全國最大的肉雞生產出口企業。像山東諸都市對外貿易集團公司如此相伴肯德基成長的中國本土企業不在少數。肯德基在短短的14年中已進展成為中國最大的快餐企業，從創立之初的第一家餐廳到至今分布在130多個都市的近600家餐廳。十多年來，肯德基在中國不僅自身的進展迅速，同時還帶動、進展了國內一大批有關行業，形成了一個規模龐大、良性循環的“經濟鏈”。那個“鏈”怎么講有多長？至2000年，肯德基在我國共有240余家國內長期原料供應商，2000年全年肯德基共向他們訂購了從雞肉、蔬菜、面包到包裝箱、設備、建筑材料等總量約人民幣18億元人民幣的原料，餐廳職員也已達到100％本地化。肯德基在中國現有近600家餐廳，每家餐廳都有專門大的肉雞需求量，全差不多上依靠國內大型養雞場給予充分供應。雞源要緊來自于分布在全國27個都市和地區的25家雞類供應商。“肯德基的這種鏈式擴張讓自己與上下游廠商形成一種共榮格局。”“《肯德基對中國經濟的阻礙》課題組”負責人、北京大學中國經濟研究中心平新喬教授講，“而且，關于中國國內的中式快餐企業而言，肯德基也不僅僅是‘狼’的概念，”他補充講，作為最早進入中國的西式快餐企業，十幾年來肯德基不但帶來了異國風味的美味快餐食品，同時還把全新的經營理念、治理方法和人員培訓系統帶進中國的餐飲市場，并由此推動了中國國內整個快餐業的進展與進步。從1987年至今，肯德基以快速的進展把快餐連鎖經營的概念帶到全國擁有肯德基餐廳的各個都市里，潛移默化地阻礙著中式快餐業，并由此崛起了大批的中式快餐企業。許多進展起來的中式快餐業，受肯德基的啟發，吸取國際快餐業的長處，以統一的標識、統一的配送方式，得到消費者了的認可和熟識。“跨國公司的涌入，一方面會產生技術上的‘溢出效應’，對中國有關行業的企業產生主動的推動，同時在企業治理、市場拓展上也會對國內企業產生示范效應。”平新喬教授對記者講：“我們關注的是肯德基上下游的產業鏈效應。毫不夸張的講，這是一條資本的魔鏈。”產業生態永動機在構建了自己的產業鏈條之后，如何確保鏈條的堅強程度無疑是一個挑戰。肯德基確立了一個專門針對供應商治理的全球評估體系。從1996年開始，這一系列評估標準已對中國的供應商全面實施。在肯德基供應商中一個通常的講法是，通過肯德基星級系統（ＳＴＡＲＳＹＳＴＥＭ）評估過的廠家，能輕而易舉地通過國家ＩＳＯ9002質量認證。那個從質量、技術、財務、誠信度、溝通能力對供應商進行監控的評估體系，其涉及到的評估內容都專門細節化，而且可操作性專門強：例如裝有金屬探測器的供應商，每小時都檢查一次機器是否在正常運作，并有現場的記錄講明他已如此做了；面包的直徑、高度，甚至內部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的標準；供應商是否有成文的系統和固定的管道與客戶進行交流。每三個月到半年的定期評估和貫穿全年的隨機評估，由公司的技術部和采購部以總分100分進行評定，年底的綜合評分將決定供應商在下一年度中業務量的份額。關于供應商來講，肯德基如此嚴格的評估系統并不是為了剔除供應商，而是“從源頭起就對產品質量進行嚴格的治理。”從最初對供應商的選擇開始，到一步步的技術支持，一次次的培訓，最終目的是要持續提升供應商的原料質量，從而保證肯德基在終端市場提供高品質的快餐產品。在肯德基公司的技術部和采購部以星級系統（ＳＴＡＲＳＹＳＴＥＭ）完成每年對供應商的各項評估的同時，也針對供應商們各自的弱點和不足進行相應的培訓，從而把餐飲業的國際標準質量要求帶給肯德基的供應商。“關于肯德基來講，這就像一個產業生態永動機。”一位業內人士表示。鯰魚效應盡管肯德基給予上下游產業鏈條以令人驚奇的乘數效應，但更多的時候，肯德基被視為一頭“狼”。隨著外資進入中國力度的持續擴大，在那些尖銳地感受到跨國公司競爭壓力的行業里，“狼來了”之聲一度喊成一片。持此論者振振有詞：寶潔公司，一度差不多完全占據了中國的化妝品和洗滌劑市場，幾年時刻內，它就在國內建立了10余家合資公司；而可口可樂和百事可樂讓中國飲料業幾乎全線崩潰，僅杭州一個都市，就有100多家飲料廠被迫停產。而肯德基、麥當勞們這些洋快餐在中國是導致中國本土快餐業難以迅即進展的最大障礙嗎？經濟學家賀名侖教授對此持有相異觀點。以軟飲料行業為例，隨著跨國公司的進入，中國國內企業大批倒閉，但統計表明，可口可樂在中國的市場價值和中國整個飲料行業的市場價值是同步增加的，更重要的是，中國的本土飲料企業也在日后的猛烈競爭中新生了一批知名品牌，如“健力寶”、“椰樹”、“娃哈哈”等。而在快餐業亦是如此，肯德基、麥當勞會刺激更多本土快餐的成長。跨國公司就好比魚池里的鯰魚。在飼養草魚的魚池里放進兇悍的鯰魚，因此會有一些草魚葬身鯰魚之腹，這初看起來是缺失，但草魚們也在求生的掙扎中錘煉了筋骨多長了肉，因此整個魚池的產量反而提升了。已進入市場14年的肯德基在中國快餐業那個大生態環境中，確實是如此一條鯰魚。正如百勝餐飲集團大中國區公共事務總監陳耀東先生所言：“十多年來，肯德基在中國不僅自身的進展迅速，同時還帶動、進展了國內一大批本土有關行業標準化的建立，形成了一個規模龐大、良性循環的‘經濟鏈’。”向洋快餐學些什么？進入90年代以來，在中國那個古老的飲食王國里，麥當勞、肯德基、必勝客等洋快餐由南向北、自東向西迅猛進展，而中式快餐并未有多大好轉。面對洋快餐的進攻，如何看待洋快餐?我們不妨撇開感情因素，做些平復的分析，看看應該向洋快餐學些什么?中式快餐品種開發要有特色，經營治理更要有特色快餐以滿足大眾化消費需要為核心，講求衛生、快捷、便利，而且應該好吃和富有營養。然而，大多數中式快餐業經營者缺乏對快餐本質的認識，缺乏對快餐業的明白得，許多人將其認作正餐的簡單化。事實上這些差不多上對快餐的誤解。快餐應是正餐，同時不失美味。中式快餐給誰吃?確切地講應該是給它的目標顧客吃。麥當勞和肯德基把青年兒童當做自己的目標顧客，而必勝客則是15～39歲的顧客。然而，許多中式快餐沒有找準自己的位置，沒有建立起自己的目標市場。中式快餐怎么講以什么品種作主體?許多人將其等同于風味小吃。中國具有許多進展潛力的地點風味食品，長期以來只能在狹小的區域里孤芳自賞，這是中式快餐品種開發的優勢。然而，在選擇中式快餐進展品種上，不應忽視它的通用性，應在傳統的基礎上選擇通用性的食品。即選擇省時，大眾能夠同意的食品。縱觀世界食品行業的進展，快餐的通用性專門強。什么緣故全世界都吃麥當勞?決不是因為它是民族的，而是因為它的通用性。中式快餐的經營也要有特色。天津餐飲業老字號“狗不理”屢屢遭遇假冒者的侵害，苦不堪言。專門