2019年黎老師-人力資源規劃黎偉人力資源管理博士四川大學工商管理學院副教授注意事項不要記筆記保持舒服的姿勢適時讓思想放松積極參與調整手機到振動上課之前相互認識介紹學習目的課程安排1、組織結構分析與設計概述：60分鐘2、組織結構分析與設計練習與現場學習：60分鐘3、工作分析概述：60分鐘4、工作分析練習與現場學習：60分鐘5、人力資源規劃概述：60分鐘6、人力資源規劃練習與現場學習：60分鐘人力資源規劃課程內容組織結構分析與設計工作分析人力資源規劃模擬經營造句行業競爭模擬賽第一部分組織結構分析與設計“組織”

一詞●組織：名詞，任何團體機構organization●組織：名詞，中國人對共產黨和國家機構的俗稱●組織：名詞，生命機體的一部分，“細胞—組織—器官”●組織：動詞，主持安排organize●組織：名詞，特指企業組織架構organizationstructure

顯然，我們今天所講的是“企業組織架構”，它本身是無形的，但在任何企業里卻客觀存在的。

企業——企業的組織結構——組織（動詞）組織結構設計的概念

通常簡稱為組織設計。它是一個建立或改造企業組織的過程，包括對企業活動框架和組織結構的設計和再設計，是把任務、流程、權力和責任進行有效組合和協調的活動。象人體由骨胳作為基本框架一樣，企業也由組織來體現其運作架構。為什么要進行組織結構設計1、有利于整合所有資源，達成企業目標2、企業運作和責權利劃分的需要3、有效地進行商品生產和服務的需要4、有利于企業活動中各職能的劃分、定位5、有利于授權的固化6、有利于雇員的職業成長7、有利于激勵機制的建立影響組織結構設計的因素公司文化戰略目標公司規模人力資源內外環境技術創新組織設計的內容●表明部門的劃分和各崗位職務的專業化●企業運作的直線指揮系統與職能參謀系統的相互關系●組織的管理跨度與管理層級的建立●組織成員之間的相互影響、協調和控制的機制●優化的業務流程和有效的信息流以及與之相配套的管理支持系統，如工作標準、管理表格、規章制度等。在什么情況下進行組織架構設計●公司創立時●公司經過一段時間高速發展，需進行規范管理時●公司業務發生重大轉型時●公司經營環境發生劇烈變化時●并購、重組后組織的五分結構

加拿大人Mintzberg提出的一種組織結構理論，即組織有五個基本組成部分：戰略領導層（高層）、中層、基層、計劃控制型職能部門和支持服務型職能部門。中層基層戰略領導層（高層）支持服務型職能部門計劃控制型職能部門高層的定義和主要職責

高層指對企業組織全面負責的機構和人員。包括董事會、職能管理委員會、總裁、總經理及其工作班子、辦事機構等。

主要職責：根據企業環境條件和組織的宗旨、性質，制定并實施企業戰略，代表企業處理對外事物，在資源分配、組織設計、權責劃分、人事和經營方向等重大問題上進行決策、指揮和監督。中層的定義和職責

中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個擁有正式授權的指揮環節。中層的權力由企業的集權與分權的程度決定。主要職責：在職權范圍內進行指揮，完成實質性的經營任務。基層的定義和職責

基層指直接參與經營主營業務（產品或服務）活動的基本單位及其人員。如采購、制造、銷售、客服等。主要職責：按要求完成具體工作。計劃、控制型職能部門

這是一類不直接參與企業經營的部門。他們通過制定計劃，設定標準、程序、定額，建立規章制度等，參與控制企業的各項活動。他們通過影響其他部門和其他人的工作來影響企業的運轉，如生產管理、檢驗、財務等部門。支持、服務型職能部門

與計劃控制部門一樣，支持服務部門也屬于“派生”部門。這類部門的主要職責是提供間接的服務，法律事務、公共關系、行政事物、后勤保障等。他們的活動與企業的主要業務流程關系不大，在企業業務流程中，他們的活動屬于“非增值活動”。總結1任何組織都有上述組成部分組織結構類型U型組織：直線組織、職能組織、直線職能組織、直線職能參謀組織M型組織：事業部組織、多事業部組織、距陣組織、產品經理組織H型組織：控股公司、混合控股公司部門結構選擇責任為中心利潤為中心規模小規模大素質低素質高技術復雜度低技術復雜度高環境穩定環境變化任務為中心成果為中心關系為中心總結2分析企業環境，選擇合理組織結構案例藥廠流程再設計總結3組織是生命體，要自我生長，矛盾不斷涌現，必須不斷改進自己的結構，適應環境的變化。組織結構的連接靠業務流程支撐，不光要設計好組織的機構，還要理順組織流程，人性的對待員工和工作。現場學習有沒有同學有遇到組織結構上的管理難題？與大家分享解決實報實銷

一員工被一家著名的跨國公司派往一個發展中國家工作，臨行前，公司書面通知他，應住在安全、體面的地方，租金實報實銷，最高不超過每月2000美元。此后，該員工每個月都寄2000美元的發票，公司都給予了報銷。幾個月后，公司發現該員工住在貧民窟里，房子租金不會超過每月400美元。

實報實銷（續）

意識到自己被調查，該員工很生氣，向人事主管抱怨自己的隱私權受到了侵害。后來他承認，自己每月實際付的不到2000美元。但又認為，其他人每月都報2000美元，不能因為自己愿意“作出犧牲”而少報。而且這樣的事情在當地很常見。在公司有關人員的追問下，他最后留著眼淚說，他有四個弟妹正在上學，他把大部分工資和省下來的租金供他們上學了。實報實銷（續）思考題：1.該怎樣處理這位員工？2.這位員工的行為合乎道德嗎？3.公司在管理上負有責任嗎，應該怎樣改進管理?第二部分

工作分析工作分析是組織設計的基礎工作，也是人力資源管理工作的出發點。彼得原理帕金森原理工作分析工作分析的概念工作分析的目的和作用工作分析的方法工作分析的程序工作分析的成果工作設計工作分析的概念工作分析，或稱職務分析（jobanalysis），它是指完整地確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的過程。工作分析所包含的信息職務設置的主要目的主要職責、任務、權力職務的隸屬關系工作條件所需知識和技能任務責任職責技能工作規范工作說明工作分析能力知識人力資源計劃招聘選擇人力資源開發績效評估報酬和福利安全與健康勞動關系人力資源研究均等就業工作分析：人力資源管理的最基本工具工作分析工作分析的方法工作分析的方法觀察法工作實踐典型事例法座談法寫實法問卷法工作分析的方法——觀察法通過觀察，把有關工作各部分的內容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，把取得的職務信息整理。可以了解到廣泛的信息，取得的信息比較客觀和正確。局限性：（1）要求觀察者有足夠實際操作經驗；（2）不適用于工作循環周期長的工作；（3）不能得到有關任職者資格要求的信息。工作分析的方法——工作實踐工作分析者從事所要研究的工作，在工作過程中掌握有關工作要求的第一手資料。可以了解工作的實際任務以及在體力、環境、社會方面的要求。適用于短期內可以掌握的工作不適用于需要進行大量訓練才能勝任或有危害的工作。工作分析的方法——典型事例對實際工作中具有代表性的工作者的工作行為進行描述。比如把文秘人員的打字、收發文件等一系列行為收集起來進行歸納分類，得到有關工作內容職責等方面的信息。局限性：需耗費大量時間，對于一些不具顯著特征的工作行為可能造成遺漏，對整個工作實踐缺乏完整的了解。工作分析的方法——座談法工作分析者與工作執行者面對面的談話來收集信息資料。座談者構成應呈隨機性注意選擇參加座談的工作執行人員。一般不作為單獨收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。工作分析的方法——問卷法通過結構化的問卷來收集信息，不必親臨現場觀察。廣泛用職務調查表職務調查表由工作執行者填寫，包括基本資料、工作時間要求、工作內容、工作責任、任職者所需知識技能、工作的勞動強度、工作環境等內容。典型問卷瀏覽工作分析的方法——寫實法由工作的執行者來記錄工作內容按照規定時間段來記錄具體工作內容由專家、上級與本人就工作內容進行討論與匯總，據此編寫工作說明書收集工作分析資料的人員選擇工作分析專家主管任職者選擇由誰來進行工作分析，往往比選擇工作分析的方法更加重要。收集工作分析資料的人員選擇工作分析專家——最客觀公正，保持信息的一致性，可以選擇不同的分析方式價格昂貴，對組織缺乏了解，可能忽略某些無形的方面收集工作分析資料的人員選擇主管——對所要分析的工作的無形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比較快首先要對主管進行工作分析的培訓，對主管也是時間上的負擔，某些情況下難以保證信息的客觀性收集工作分析資料的人員選擇任職者——對工作最熟悉，信息收集速度快收集信息的標準化程度較差；工作職責的完整性較差；可能造成員工間矛盾工作分析工作分析的程序工作分析的程序準備階段明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；向有關人員宣傳、解釋；跟作為合作對象的員工建立良好的人際關系，并使他們做好心理準備；按精簡、高效的原則組成工作小組；確定調查、分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；制定工作計劃，確定工作的基本難度。調查階段編制調查提綱，確定調查內容和調查方法；廣泛收集有關資料、數據；對重點內容做重點、細致調查；要求被調查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發生頻率等作出等級評定工作分析的程序分析階段仔細審核收集到的信息創造性地分析、發現有關工作和工作人員的關鍵成分歸納、總結出工作分析的必需材料和要素完成階段編寫“工作說明書”進行工作說明書的修改和審核工作分析的程序工作分析的具體步驟：

以問卷法、訪談法結合為例清崗各崗位代表填寫問卷問卷整理與分類編寫職位說明書職位說明書的檢驗職位說明書的定稿工作分析工作分析的成果職位說明書（工作說明書，Jobdescription）職位說明書的內容樣板-1基本資料（1）職務名稱；（2）直接上級職位； （3）所屬部門；（4）工資等級；（5）工資水平； （6）所轄人員；（7）定員人數；（8）工作性質。工作描述工作概要工作活動內容：活動內容；時間百分比；權限等工作職責工作結果工作關系：受誰監督；監督誰；可晉升、可轉換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯系。工作人員運用設備和信息說明 任職資格說明

最低學歷；所需培訓的時間和科目；從事本職工作和其他相關工作的年限和經驗。一般能力興趣愛好個性特征性別、年齡特征。體能要求：

工作姿勢

對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求

精神緊張程度

體力消耗大小。 工作環境

工作場所

工作環境的危險性

職業病

工作時間特征

工作的均衡性

工作環境的舒服程度 職位說明書的內容樣板-2職位說明書示例-1職位說明書示例-2對事不對人盡可能具體，可操作表述準確剔除廢話任職資格與崗位責任對應建立工作系統，完善任務與崗位的關系編寫職位說明書注意事項典型職位說明書瀏覽工作職責分歧

一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。有關人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態，但并未提及清掃地面。服務工的工作說明書規定：服務工有責任以各種方式協助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。問題：(1)對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?(2)如何防止類似意見分歧的重復發生?(3)你認為該公司在管理上有何需改進之處?總結工作分析需要根據工作性質選擇分析方法工作分析出發點不同，側重點也不同工作分析有成本考慮選擇一個同伴。確定你的工作。如果你是學生，就把學生作為你的工作。就你的同伴的工作對他（她）進行采訪。你可以問以下問題：請描述您的一個典型的工作日。您管理哪些人？您歸誰管？您的主要責任是什么？您在每周中都有哪些活動？您在每項活動中都投入多少比例的時間？您的工作對腦力和體力都有哪些要求？勝任您的工作需要些什么知識、技能、經歷？您的工作的主要成果（產出、產品）是什么？您的工作做到怎樣就可以說做得不錯了？利用采訪得到的信息，寫出您的同伴的工作描述、業績評價標準。作業：我的同伴的工作說明書交換角色進行再進行一次編寫職位說明書練習（30分鐘）工作設計彼得原理帕金森原理工作擴大化：鍋爐工——動力車間工作豐富化：QC小組、GE的組織結構工作滿負荷：華為的人力資源管理系統現場學習有沒有同學有遇到工作分析和工作設計上的管理難題？與大家分享解決第三部分人力資源規劃人力資源規劃的定義：又稱人力資源計劃；是各項具體人力資源管理活動的起點和依據，它直接影響著企業整體人力資源管理的效率。是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。

人力資源規劃基礎理論企業人力資源規劃的基本內容廣義：泛指各類型人力資源規劃狹義：特指企業人員規劃一般五年以上的計劃可以稱之為規劃企業人力資源規劃的基本內容一）狹義的的人力資源規劃人員配備計劃人員補充計劃：人員補充計劃是和人員晉升計劃相聯系的人員晉升計劃：晉升計劃的內容一般由晉升條件、晉升比率、晉升時間等指標組成二）廣義的人力資源規劃除以上三個計劃外還包括：人員培訓開發計劃員工薪酬激勵計劃員工職業生涯規劃其他人力資源計劃二、企業人力資源規劃的作用滿足企業總體戰略發展的要求促進企業人力資源管理的開展協調人力資源管理的各項計劃提高企業人力資源的利用效率使組織和個人發展目標相一致人力資源規劃的程序企業戰略決策企業經營環境企業現有人力資源需求分析供給分析內部供給外部供給人力資源流動人口政策及現狀內部供給預測外部供給預測人力資源供給的數量/質量/結構組織外部、內部人力資源因素需求預測人力資源需求的數量/質量/結構人力資源規劃的制定與實施人力資源規劃的控制與評估人力資源需求預測技術路線圖技術準備人力資源需求預測指標體系設計影響變量分析與篩選(自變量)對象指標依據指標系統分析相關分析敏感性分析聚類分析……影響因子聚類分析影響因子篩選分析定性預測方法德爾菲法經驗預測法描述法……定量預測方法預測方法選擇轉換比率法人員比率法趨勢外推法回歸分析法經濟計量模型法灰色預測模型法馬爾可夫分析法定員定額法計算機模擬法人力資源需求預測的定量方法1、工作負荷預測法例：東方公司新設一車間，設有四類工作，根據計劃產量來預測未來三年所需的員工數。（1）根據工作分析，求得這四類工作的工時定額分別為0．5、1、1、0．5小時/件。（2）估計今后3年每一類工作的計劃產量如圖表所示：某新車間的年計劃產量（單位：件）

年度類別

第

一

年

第

二

年

第

三

年

1234

10，00030，00030，00040，000

15，00040，00030，00045，000

20，00045，00035，00050，000將工作量折算成所需工作時數年度類別

第

一

年

第

二

年

第

三

年

1234總計

5，00030，00030，00020，00085，000

7，50040，00030，00022，500100，000

10，00045，00035，00025，000115，000解答：一年365天，除去52個雙休日共104天，10天國定假日，工人出勤率為80%，產品合格率為95%，每天工作8小時。則每年工作小時數為：（365—104—10）×8×80%=1625．6（小時）這樣，得到3年所需人數分別為：第一年：（85000÷95%）÷1625．6=55．04≈56（人）第二年：（100000÷95%）÷1625．6=64．75≈65（人）第三年：（115000÷95%）÷1625．6=74．46≈75（人）2、回歸預測法

例：西方公司過去10年的人力資源見圖表所示：假設今后公司仍保持這種發展趨勢，試預測今后第三年、第五年所需的人數。根據公式：a=∑Y/n—b∑X/nb=[n（∑XY）—（∑X）（∑Y）]/[n（∑X2）—（∑X）2]帶入數字計算，得：a≈465．98b≈12．55則：Y=465．98+12．55X則未來第三年所需的人員數為：Y=465．98+12．55（10+3）≈629．13≈630（人）同理，得：未來第五年所需人員數為：655人。西方公司過去10年人力資源數量表

年度X

1