話說有人的地方就有江湖，企業也不例外，看似平靜的辦公室內每天也是暗潮涌動，各部門也在為爭奪資源而暗自較勁，在一般人看來數字化屬技術使然，相對單純，所以在數字化建設過程中如果項目失敗了，大部分人都會認為是系統的錯，或者說是信息部門的技術能力不足，但撥開數字轉型失敗的層層迷霧，認真分析一下其中原因，就會發現其實真相只有一個：江湖兇險。以下內容為行業現象總結，請勿對號入座，內心敏感者慎讀。企業數字化轉型建設真如想象中那般簡單嗎？買套軟件即可？這只是表象！數字化的背后有一套復雜的江湖規矩。比如最常見人情世故。一般情況下信息部門如果想進行相關項目建設，會先打報告闡述理由，然后逐級審批，多家考察、比價、成本核算，一套組合拳下來項目獲得審批快則一個月，慢的話有可能會不了了之，同時信息部門還要在其他部門疑惑的眼神中進行相關解釋工作，如果溝通不暢，極有可能項目建設還未開始矛盾已激化，由此可見數字化項目建設之艱難，首先面對的就是立項難；但如果某供應商或者軟件公司是企業重要關系介紹而來，那么在關系的江湖里，數字化項目沒有困難一說，立項難估計都是不存在的，沒有合作的機會相關部門也會創造機會，項目建設自然也是水到渠成的事。此時有人要問，關系江湖解決了數字化立項難的問題，對企業的數字化建設是促進還是制約？從某種層面講，關系江湖在一定程度上加速了數字化項目的快速落地，在所謂“關系”的影響下相關部門也會通力配合其落地，但如果選擇不當，也會帶來負面影響及后遺癥，比如相關高層領導在關系的影響下出面干預正常的數字化建設，利用其權利指定供應商，造成數字化項目爛尾的也比比皆是，說個案例吧：某集團公司進行數字化項目招標工作，前期信息部門進行了多輪選型及產品試用工作，A公司以出色的技術能力及豐富的行業經驗贏得了信息部門及相關業務部門的認可及好評，但中標結果卻是選擇了B公司，因為B公司是一把手的朋友，且也是大廠，即使B公司沒有行業經驗，但在關系及友情下絲毫不影響B公司中標；然而該項目實施的結果卻大跌眼鏡：B公司承接該項目以后偷偷轉包給了C公司，也就是說B公司雖然是名義上的項目實施方，但全程負責建設實施的是C公司，而C公司的產品架構、技術能力、行業經驗遠遠不能達到該公司的要求，該項目在痛苦的實施了一年多以后迫于B公司的關系江湖，信息及業務部門在驗收表上勉強且不甘的簽字，因其功能設計存在嚴重的問題，上線以后沒多久該系統名存實亡。從以上不難看出，在數字化的關系江湖里，對于領導指定的供應商信息部門有三怕：第一怕：供應商的軟件產品功能與技術能力不足，難以滿足業務需求；第二怕：供應商行業經驗與實施能力不足，造成系統還在實施期就有爛尾的跡象；第三怕：供應商依仗關系不服從安排，對項目需求置若罔聞，且動不動打小報告，造成項目過程管理難；在關系型的數字化江湖里，信息部門必須也要懂江湖規矩，明知軟件公司產品不足、技術不行、員工能力差也只能是敢怒不敢言，也要積極配合，然后再背鍋，否則一不小心被參一本，被打入冷宮或中斷職業生涯也不是不可能，所以在如此關系型江湖里做數字化不失敗是沒有道理的，即使項目失敗，也未必有人對此負責，為什么說數字化轉型失敗率高，這也是其中原因之一。在部分傳統企業還有一個特別有意思的現象，那就是雖然企業有信息部門，但由于數字化建設及管理的權責不清，于是一些軟件公司利用其在行業的江湖地位及知名度，繞開信息部門而單獨與相關高層及業務部門溝通，利用其對數字化認知不深的軟肋，從而在不進行招標的情況下拿下企業訂單，不得不說這是一種數字化江湖的手段，因為該軟件公司深知，一但信息部門參與，必然在專業技術方面提出更高的要求，比如部署方式、用戶數量、接口費用、軟件性能等，搞定具有話語權的而不懂技術的領導可以省去很多不必要的麻煩，也為后期多次收費埋下伏筆。這種江湖手段成就了軟件公司的業績，卻由于缺乏專業的技術指導及后期的運維服務，加大的項目爛尾的風險。所以不難看出，軟件公司的一些江湖手段，套路了企業的相關領導及業務部門，讓項目失敗的風險、應用的難度又更上層樓。其實在數字化的江湖里，看似是搞技術性建設，其實更多的是管理的博弈。數字化建設讓一切變的更加透明，領導的管理能力及業務灰度統統暴露在系統之下，打破了固有的平衡，因此在數字化建設實施過程中消極應付、拒絕應用、打小報告、甚至暗中破壞的現象也不足為奇，因為在企業管理的江湖里，數字化轉型即變革，變革注定是不會一帆風順的，用江湖的手段搞破壞與對抗也是正常的。最關鍵的還是看企業如何統籌管理數字化江湖。綜上所述，數字化江湖充滿著機遇與挑戰，充滿著各種的手段與套路，數字化