任務1：計劃制定與決策模塊2計劃目標管理計劃目標10公里

10公里

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曾經有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進。乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經驗估計大致要走兩小時左右甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠，告訴他們跟著向導走就是了丙組最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠，而且路邊每公里有一塊里程碑表現會相同嗎引導案例：為何如此不同？計劃目標10公里

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甲組剛走了兩三公里時就有人叫苦了，走到一半時,有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要大家走這么遠，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的情緒越低，七零八落，潰不成軍乙組走到一半時才有人叫苦，大多數人想知道他們已經走了多遠了，比較有經驗的人說：“大概剛剛走了一半的路程。”于是大家又簇擁著向前走。當走到四分之三的路程時，大家又振作起來，加快了腳步丙組一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個里程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七、八公里以后，大家確實都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，要去的村子就在眼前了啟示例:目標與成就

有一年，一群大學生從哈佛大學畢業了。在臨出校門時，哈佛對他們進行了一次關于人生目標的調查。結果是：27%的人，沒有目標；60%的人，目標模糊；10%的人，有清晰但比較短期的目標；3%的人，有清晰而長遠的目標。

計劃目標25年后，哈佛對這群學生進行了跟蹤調查：

3%的人，他們朝著一個方向不懈努力，幾乎都成為社會的成功人士。10%的人，他們的短期目標不斷地實現，大都生活在社會的中上層。60%的人，他們安穩地生活與工作，幾乎都生活在社會的中下層。27%的人，他們生活沒有目標，過得很不如意，常常在抱怨這個“不肯給他們機會”的世界。計劃目標例:目標與成就所謂目標管理，是指讓組織的主管人員和員工一起參加目標的制定，并將組織目標轉換成各個部門乃至個人崗位目標，并以此作為行動指南和考核標準，在工作中實行自我控制并努力完成目標的一種管理方法。目標管理計劃目標目標管理計劃目標第一，重視人的因素第二，重視工作效率目標管理的實質計劃目標目標管理特點強調自我參與目標是共同商定，不是“上級下指標。下級提保證強調自我控制使個人目標與組織目標一致，并以目標激發熱情注重成果第一促使權力下放MRO最終結果是一個目標的層次結構，權力下放系統管理對員工的工作成果，有明確的目標作為考核標準，避免主觀用系統方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現個人目標和企業目標提高管理效率有助于組織機構改革有助于形成“自動自發”的工作局面激勵員工完成目標實現有效的監督控制有利于客觀評價員工目標管理的好處目標管理的缺憾目標難以制定目標管理的哲學假設不一定都存在目標商定可能增加管理成本沒有絕對客觀、公正的獎懲往往強調短期目標而忽略長期發展有的工作內容難以量化計劃目標計劃目標目標的屬性突破性目標和控制性目標——銷售額突破1千萬目標的層次性——公司目標、部門目標目標的多樣性——生產目標、銷售部門…..目標的時間性——年度目標、季度目標目標的可考核性——努力可實現

在管理學中有一個非常重要的目標設定原則——SMART原則，由分別表示確定目標的五個基本原則的英文字母的字首組成。SMARTSpecific具體的Measureable可衡量的Achievable可達成的Relevant相關的Time-based一定時限的目標設定SMART原則計劃目標計劃目標目標設定流程制定組織總體目標各部門分解主要目標各部門制定具體目標個人制定具體目標制定行動計劃簽定協議實施行動計劃檢查反饋執行情況實施績效考核擬訂獎懲方案兌現獎懲計劃目標目標設定方法1.傳統的目標設定方法(自上而下)我們需要改進公司的績效我們希望看到事業部利潤的顯著增長增加利潤，不管用什么辦法不必擔心質量，只管快干最高管理當局的目標事業部經理的目標部門管理者的目標雇員個人的目標目標由組織的最高層管理者設定，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上。計劃目標目標設定2.目標管理(MBO)0%10%20%30%40%50%目標＋反饋目標反饋控制績效MBO的要素明確目標參與決策規定期限反饋績效既自上而下，又自下而上，互動的，參與式的聯想案例計劃目標聯想集團的大崗位責任制1、靜態職責分解2、動態目標分解3、靜態職責與動態目標的結合聯想案例計劃目標1、明確宗旨，清晰職責（1）明確公司宗旨（2）確立主要增值環節、增值流程（3）確立完成增值環節、增值流程所需的組織單元（4）確立部門宗旨（5）確立部門職責靜態職責2、建立工作流程3、崗位職責崗位職責以《崗位說明書》的形式出現聯想案例計劃目標１、戰略規劃（１）確定集團戰略目標及路線（２）子公司層