24三月2024全面質量管理71882質量管理大師：威廉.愛德華茲.戴明（WilliamEdwardsDeming，1900.10-1993.12）導入案例：戴明的故事60年前一名美國人教給日本企業用以打垮美國產品的“招數”，在20世紀80年代美國對他的重新發現，不但扭轉了在日本產品緊逼下行將破產的美國經濟，并且為今天美國經濟的持續增長和新經濟奠定了基礎。這個人就是愛德華·戴明。人們曾稱他為“統計學大師”、“質量管理之父”、“日本經濟的救世主”、“美國復興的導師”、“工業革命先驅”……神一般的光環籠罩在他的頭上。2他是一名大學的統計學教授，兼管理咨詢專家。二戰結束，他一直都在向美國呼喊：劣質高成本產品肯定要在全球化激烈競爭中遭受滅頂之災，唯有持續改善質量持續降低成本才是生存之道，因此企業觀念和管理機制必須轉變到“全面質量管理”和“人性化管理”，才使能企業有持續改善能力和持續競爭力……可惜，隨著二戰的勝利，美國人對他的話充耳不聞。相反，日本人卻發現了他，在這30年里，經常打電話請教他，拜訪他，在他不是太衰老之前，每年請他到日本，仔細傾聽他說的每一句話，并用于實踐。使日本企業迅速崛起，被稱為“日本企業之神”。戴明的故事3戰敗后的日本，經濟一片狼藉。彈丸小國，面積比美國的加利福尼亞州還小，但是人口卻有美國的一半，并且幾乎沒有自然資源，日本人面臨著生存挑戰。當然，他們的企業家也在試圖做艱辛的嘗試，把產品輸入海外市場,但產品上的“MadeinJapan(日本制造)”標記成了國際上的大笑話，因為它是劣質產品的代名詞。甚至有些日本公司想方設法都要在一個名為“Usa”的日本小村莊開廠，因為這樣他們的產品就可以打上“MadeinUSA(美國制造)”標記。曰本發現戴明戴明的故事4

在此之前，美國政府為表示支持日本戰后重建，曾派遣包括戴明在內的大批專家，到日本做過一般性訪問。但就是在這些偶然接觸中，日本科工協會長盯上了戴明。1950年6月，戴明到達東京。7月13日晚，科工協會長設宴歡迎戴明。日本最有實力的21位企業家全部到場，無一缺席。“房間里人數不多，卻控制著日本當時80％的資本。”所以，當他回答“日本企業應該如何向美國企業學習管理”時，便直言相告：“不要復制美國模式。你們只要運用統計分析，建立質量管理機制，5年之后，你們產品的質量將超過美國。”戴明的故事5當時無人相信這一斷言，他們最大的夢想不過只是想恢復戰前的生產水平。但8月初戴明應邀舉辦為期8天的第一次培訓課，日本的工程師和高級管理人員來了230多人聽講。戴明接著告訴他們：“體制和質量都需要不斷改進，提高是無止境的。如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可降低成本，而勿需加大投入。”1951年，日本科工協會設立日本全面質量管理最高獎“戴明獎”，以獎勵質量管理方面的杰出企業及個人。1960年，日本天皇裕仁頒發戴明二等瑞寶獎。戴明的故事6此后30年，戴明在日本舉辦全面質量管理培訓及咨詢，日本各地自發組織“戴明研究學習會”，戴明成功地影響了日本戰后新起的一代青年商業領袖。但是在一個問題上，日本人證明戴明錯了：他們的產品質量不是在5年后超過美國，而是在4年后。到了70—80年代，不只是產品質量，而是整個日本工業打得美國公司在地上翻滾掙扎。1991年，當豐田汽車主席Toyoda先生代表公司領取“戴明獎”時，簡直是聲淚俱下：“沒有一天我不想到戴明博士對于豐田的意義。戴明是我們管理的核心。日本欠他很多!”戴明的故事71980年6月24日，美國廣播公司向全國播出電視紀錄片——《日本行，我們為什么不能?》1980年的美國經濟，處于崩潰邊緣——美國產品在國際市場飽受冷遇，在國內市場被日本產品風卷殘云，“日本制造”成了優質低價的代名詞。何以求生、災難原因是什么，成為美國朝野的焦慮。匯集了大量日本企業第一手資料的《日本行，我們為什么不能?》一片，率先給出令人震驚的答案：站在“日本經濟奇跡”后面使美國產品蒙受恥辱的，是一名美國人——戴明。一夜之間，美國人重新發現了戴明。他們在華盛頓特區的一間潮濕發霉的地下室里找到了他。那里是他的辦公室。美國重新發現戴明戴明的故事8現在，身陷絕境的美國企業愿意聽他說話了。《日本行，為什么我們不能?》播出后的次日，戴明地下室里電話鈴聲不斷。其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔、貝爾電話公司等首席執行官們的緊急求救電話。受福特汽車總裁邀請，戴明來到底特律。那時的福特公司，正處于破產邊緣——不只是市場上遭受日本汽車的打擊，由于一場空前嚴重的質量事故曝光，上下人心慌亂，被人們稱為“大面積內出血”。戴明幫助他們開始長期的質量和管理體制改革。摩托羅拉等公司也在戴明持續10年的幫助下發動“全面質量管理運動”。甚至美國宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服務機構、商業院校、醫院也對戴明全新的管理理念與方法，產生了濃厚興趣。他成為美國人競相追逐的圣賢。戴明的故事91983年，他人選美國工程院。1986年，他入選美國科技榮譽廳。1987年，里根總統親自向他頒發國家技術獎。1988年，美國國家科學院向他頒發杰出科學家獎。自1980年后，14個大學向他頒發榮譽博士學位。“他對日本和美國都產生了難以估量的影響。雖然在祖國屢遭拒絕，但他是一個特別愛國的美國人。”著名管理大師彼得·德魯克贊美他。摩托羅拉宣稱：通過戴明指導的質量運動，公司在最近5年至少節省了7億美元。10年后，即20世紀90年代初期，不但瀕臨破產邊緣的美國三大汽車公司開始穩穩排名世界企業前10位，傳統經濟重新煥發生機，并且以信息技術為突破口的美國新經濟也開始蓄勢待發。戴明的故事10日本行，我們為什么不能?IfJapancan,whycan’twe?學習+改善=縮短差距5S管理TQMTPM管理水平硬件水平管理水平硬件水平差距不大管理水平差距在10—20年中國企業日本企業11第一節全面質量管理概述本節主要內容：一、全面質量管理的產生二、全面質量管理的概念三、全面質量管理的特點四、全面質量管理的指導思想五、全面質量管理與ISO9000族標準12一、全面質量管理的產生1.時代背景生產力的快速恢復與發展；科技進步迅速，生產手段現代化，產品復雜化；管理思想和研究非常活躍，新管理理論層出不窮。2.直接推手提高產品可靠性和安全性的要求；工業民主化浪潮的推進；保護消費者利益運動；等等。13一、全面質量管理的產生3.日本的質量管理實踐（1）日本企業文化的特點“和”魂“洋”才、人、家（2）日本質量管理的的特點全企業、全員參與的質量管理；質量管理小組活動（QC/QCC）；質量管理診斷統計方法的應用質量教育與培訓14全面質量管理指出：“全面質量管理是為了能夠在最經濟的水平上并考慮到充分滿足用戶需求的條件下進行市場研究、設計、生產和服務，把企業各部門的研制質量、維持質量和提高質量的活動構成一體的有效體系。”費根堡姆1994年版的ISO9000標準中：全面質量管理是指一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。二、全面質量管理的概念15三、全面質量管理的特點“三全一多樣”：全面的質量概念。質量是廣義的，既指產品質量，也包括與產品質量形成有關的工作質量和工程質量。全過程的質量管理。包括市場調查、預測、計劃、設計、試制、制造、檢驗和銷售。全員參加的質量管理。從各級管理者，到生產、后勤、服務等各類工作人員都要在自己的崗位上對產質量量負起責任，參與質量改進。方法、手段多種多樣。綜合應用數理統計方法、工程技術和組織手段。16四、全面質量管理的指導思想1.質量第一質量第一，就是要求企業全體員工，特別是領導層要有強烈的質量意識，并將之融入企業的經營理念和價值觀中。質量第一并非“質量至上”。企業既要防止質量不足，又要防止質量過剩。17案例1：日本企業的質量管理世界公認：“日本之所以能夠后來發展成為超級經濟強國是同它的優質產品密不可分的。”無論從廣度還是深度，上世紀日本的質量管理活動都是一個典范。日本企業結合自身實際和日本文化出發，形成了有自己特色的質量管理模式。他們把產品質量看成是“企業的生命”、“國家興衰”的大事，各企業普遍重視產品質量管理。首先，日本企業樹立了“零缺陷”的質量管理觀念。在日本公司的質量圖表上，廢品率不是以百分之幾表示，而是以百萬分之幾表示，長遠目標是零。日本企業還宣傳“每個廢品都是寶”的觀念，對廢品進行仔細研究，找出質量管理中存在的問題。三、TQM的指導思想18事實上在上世紀五十年代初以及之前的日本，產品質量很糟糕，可以查閱到的描述：“他們出口的玩具玩不了多久就會出現質量問題；他們出口的燈具壽命短得讓人無法接受。”最開始進行革新的是日本的通訊設備制造業，他們從美國引入了現代質量管理的概念和方法，并特別重視質量控制過程中應用的統計方法。在日本科工聯盟的宣傳和推動下，日本掀起了質量管理的熱潮，定于每年的十一月為“質量管理月”。在頭十年，質量管理和統計技術的應用僅限于制造和檢驗領域，盡管已經取得了良好的效果，但很顯然，對于實現顧客滿意這一主要質量目標而言，它并非充分條件。為實現這個目標，日本從60年代初開始將質量管理的概念拓展為全公司質量管理（CWQC）。三、TQM的指導思想19伴隨著CWQC活動的深入，人們日益認識到一線工人的重要性，于是第一個具有創造性的QC小組于1962年5月在JUSE注冊誕生，到90年代中期，共產生了約40萬個QC小組，注冊參與者超過300萬人。發軔于50年代的日本質量革命是在全公司范圍內應用統計質量控制的概念和方法的結果，最終導致日本的產品質量在70年代全面追上了西方世界。進入新世紀，去除過剩質量而“達到顧客能接受的質量門坎即可”已經成為部分企業的質量新觀念。總結半個多世紀的質量管理歷程，日本對來源于美國的質量管理方法進行了發展創新，提出了全公司質量管理，首創了QC團隊質量改進方法、田口質量工程學、5S現場管理以及TPM全面生產維護、QFD質量功能展開和JIT豐田生產方式等，歸納了“老七種”、“新七種”工具并普遍用于質量改進和質量控制，使質量管理涵蓋了大量新的內容。從此質量管理的手段不再局限于數理統計，而是全面地運用各種管理技術和方法。三、TQM的指導思想202.用戶至上確立“下道工序就是用戶”認識。對內，表現在上道工序為下道工序服務——內部用戶原則。對外，表現在為消費者服務。客戶滿意包括產品滿意、服務滿意和社會滿意三個層次。三、TQM的指導思想21案例2：割草的男孩一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？”陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工。”男孩又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草。”陳太太回答：“我的割草工也做了。”男孩又說：“我會幫您把草與走道的四周割齊。”陳太太說：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人。”男孩便掛了電話。此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？”男孩說：“我只是想知道我做得有多好！”。三、TQM的指導思想22啟示：要“用戶至上”、“以顧客為關注焦點”，只有不斷地探詢顧客的評價，才能知道自己的的長短，才知道顧客的需要。只有時刻關注我們的“顧客（服務對象）”，我們的產品質量和工作質量才可以不斷改進。三、TQM的指導思想233.質量是設計、制造出來的，不是檢驗出來的（以預防為主的思想）強調全過程的質量管理；全面質量管理要求把管理工作的重點，從“事后把關”轉移到“事先預防”上來,從“管結果”變為“管因素”，實行“預防為主”的方針，將不合格消滅在產品實現過程之中。三、TQM的指導思想24案例3.扁鵲妙答魏文王魏文王問扁鵲：“你們家兄弟三人都精于醫術，到底哪一位最好呢？”扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差。”文王又問：“那為什么你卻最出名呢？”扁鵲答：“長兄治病于病情發作之前，診療前后無甚感覺，一般人不知他事先已除病因，所以名氣全無；中兄治病于病情初起之時，一般人以為他只能治小病，所以他的名氣只及本鄉；而我治病于嚴重時，人們總看到我在經脈上穿針放血，在皮膚上開刀敷藥，以為我的醫術最高，因此名氣響遍全國。”文王說：“你說得好極了。”啟示：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，這就是所謂的“防患于未然”。三、TQM的指導思想254.一切用數據說話全面質量管理強調一切用數據說話，就是要求在質量管理工作中，要有科學的作風，深入實際掌握客觀準確的情況，要對問題進行定量分析，要掌握質量變化的規律，以便采取真正有效的措施，解決質量問題。偉大領袖毛主席教導我們：“沒有調查，就沒有發言權。”——《反對本本主義》“不作正確的調查同樣沒有發言權。”——《毛澤東選集》第一卷三、TQM的指導思想26案例4.為什么買香草冰淇淋，汽車就會“秀逗”？有一天，美國通用汽車公司的Pontiac部門收到一封客戶抱怨信，上面是這樣寫的：這是我為了同一件事第二次寫信給你，我不會怪你們為什么沒有回信給我，因為我也覺得這樣別人會認為我瘋了，但這的確是一個事實。我們家有一個傳統的習慣，就是我們每天在吃完晚餐后，都會以冰淇淋來當我們的飯后甜點。由于冰淇淋的口味很多，所以我們家每天在飯后才投票決定要吃哪一種口味，等大家決定后我就會開車去買。但自從最近我買了一部新的龐帝雅克Pontiac后，在我去買冰淇淋的這段路程問題就發生了。你知道嗎？每當我買的冰淇淋是香草口味時，我從店里出來車子就發不動。但如果我買的是其它的口味，車子發動就很順。我要讓你知道，我對這件事情是非常認真的，盡管這個問題聽起來很豬頭。為什么這部龐帝雅克當我買了香草冰淇淋它就“秀逗”，而我不管什么時候買其它口味的冰淇淋，它就一尾活龍？為什么？為什么？三、TQM的指導思想27事實上龐帝雅克的總經理對這封信還真的心存懷疑，但他還是派了一位工程師去查看究竟。當工程師去找這位仁兄時，很驚訝的發現這封信是出之于一位事業成功、樂觀、且受了高等教育的人。工程師安排與這位仁兄的見面時間剛好是在用完晚餐的時間，兩人于是一個箭步躍上車，往冰淇淋店開去。那個晚上投票結果是香草口味，當買好香草冰淇淋回到車上后，車子打不著火了。這位工程師之后又依約來了三個晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，車子沒事。第二晚，草莓冰淇淋，車子也沒事。第三晚，香草冰淇淋，車子“秀逗”。這位思考有邏輯的工程師，到目前還是死不相信這位仁兄的車子對香草過敏。因此，他仍然不放棄繼續安排相同的行程，希望能夠將這個問題解決。工程師開始記下從頭到現在所發生的種種詳細資料，如時間、車子使用油的種類、車子開出及開回的時間……，根據資料顯示他有了一個結論，這位仁兄買香草冰淇淋所花的時間比其它口味的要少。三、TQM的指導思想28為什么呢？問題出在這家冰淇淋店的內部設置上。由于香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最暢銷的口味，店家為了讓顧客每次都能很快的取拿，將香草口味特別分開陳列在單獨的冰柜，并將冰柜放置在店的前端；至于其它口味則放置在距離收銀臺較遠的后端。現在，工程師所要知道的疑問是，為什么這部車會因為從熄火到重新激活的時間較短時就會“秀逗”？原因很清楚，絕對不是因為香草冰淇淋的關系，工程師很快地由心中浮現出，答案應該是“蒸氣鎖”。因為當這位仁兄買其它口味時，由于時間較久，引擎有足夠的時間散熱，重新發動時就沒有太大的問題。但是買香草口味時，由于花的時間較短，引擎太熱以至于還無法讓“蒸氣鎖”有足夠的散熱時間。三、TQM的指導思想29啟示：

仔細觀察“不可能”這個字“impossible”，你也許可以看到“我可能”“I’mpossible”，這個差別的關鍵乃在于我們在看待一件事情的“態度”及“理解力”。首先要相信顧客的投訴,沒有誰閑的無聊,找人投訴玩兒!“請三思而后行！不要輕易下結論”就是這個故事給予我們的！

三、TQM的指導思想30要滿足顧客的不斷變化的需要，企業就要不斷提高管理水平，改進質量。這就要求企業領導和全體員工具有高度的質量意識，善于發現產品、服務、活動和總體目標上存在的問題，并進行持續的改進和提高。5.持續改進奧運精神：

“更快、更高、更強”《禮記·大學》：“大學之道；在明明德；在親民；在止于至善。”三、TQM的指導思想31質量的形成與每個人的工作有關。在質量管理中，人是最積極、最重要的因素。產品是人造出來的，質量也是人造出來的。要抓好質量管理，應樹立以人為主體的管理思想。偉大領袖毛主席教導我們：“兵民是勝利之本”——《論持久戰》“群眾是真正的英雄，而我們自己則往往是幼稚可笑的，不了解這一點，就不能得到起碼的知識。”——《〈農村調查〉的序言和跋》6.全員參與，以人為本三、TQM的指導思想32案例5

惠普的野餐會和就餐野餐會是惠普公司讓員工有福同享最具代表意義的形式。20世紀50年代初，美國惠普公司在鄉間購買了一塊土地，把其中的一部分改建成娛樂區，可供2000多人舉行野餐，還可以在全年中接待惠普的雇員及家屬來此露宿，并將它命名為“小盆地”。每年野餐會時，公司購買食品和啤酒，平時員工自助餐廳的師傅們照例燒烤牛排和漢堡包肉餅，其他物品則由員工自備，惠普的許多行政人員都盡量參加進去，與員工交流。惠普公司有自己的自助餐廳，公司員工都在此用餐，員工在此花費不到3美元就可以享受到一頓豐盛的午餐，在笑聲洋溢中，使人仿佛有置身在大學餐廳的感覺。公司每天還免費供應兩回咖啡和油炸圓餅，下午還有不定期的啤酒狂歡。在公司里歡欣鼓舞的事屢見不鮮，最常見的景象就是，只要你四處走動一下，總會看到一群人在慶祝某人生日，或慶祝某種特殊的事情。啟示：員工不是創造產品的機器，而是應該作為企業的財富，是企業持續發展的命脈。三、TQM的指導思想33五、TQM與ISO9000族標準1.兩者的一致性基本原理一致。基本要求是一致的。指導思想與管理原則相同。強調領導作用。不斷改進質量。2.兩者的差異性控制要素范圍不同。執行標準不同。檢查方不同。動力機制不同。34第二節全面質量管理的實施本節主要內容：

一、全面質量管理的基本內容二、全面質量管理的工作程序三、全面質量管理的推行步驟35一、全面質量管理的基本內容1.設計過程的質量管理制訂產品的質量目標保證先行開發的工作質量0金額Q1Q2Q3質量水平S（銷售收入）虧損區C（成本）盈利區虧損區設計質量與成本關系曲線設計審查和工藝驗證工作新產品的試制和鑒定36嚴格執行工藝規程，加強工藝管理組織好技術檢驗，合理選擇檢驗方式建立一支專群結合的檢驗隊伍

掌握質量動態，加強不合格品管理

2.制造過程的質量管理一、全面質量管理的基本內容373.輔助和服務過程的質量管理要符合相應的質量標準要求供應及時，手續簡便，儲備合理,利于資金周轉物資供應的質量管理

包括標準工夾量具的外購和非標準工夾量具的制造

設備質量的好壞直接影響產品質量

工具供應的質量管理設備維修的質量管理一、全面質量管理的基本內容384.使用過程的質量管理1.積極開展技術服務工作編制詳盡的產品使用說明書或技術說明書協助用戶安裝、試車，負責技術咨詢、指導保證提供易損件制造圖樣設立維修網點或技術服務站認真處理產品出廠后的質量問題2.對產品使用效果和用戶要求進行調查研究重大產品采用普遍調查量大面廣的一般產品，采用典型調查加強工商銜接、產銷掛鉤通過各種渠道，系統收集其他有關產品質量信息一、全面質量管理的基本內容39二、TQM的工作程序——PDCA循環PDCA循環又叫戴明環，是美國質量管理專家戴明博士提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。PDCA是計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、處理(Action)的簡稱，是全面質量管理循環往復的4個階段。PDCA循環又包括8個具體步驟。P