企業如何選、育、留人主講人鐘渝目錄1、企業如何用人2、企業如何留人3、企業如何育人1、企業如何用人用人的前提：1、如何理解知人善任？2、用人的什么？3、如何用？把握人的心理和行為規律心理活動與行為的不統一性心理與行為關系的規律性心理活動的內隱性與外顯性行為的復雜性與可預測性關于人的定律1人們將按照他們所受到的禮遇行事。你的主導思想最終將改變你自己思想的東西總會表現出來只要對一個人的能力表示有信心，就可以在實際上增強他的信心人的所有行為都是有目的的每個人只能在某種程度上受到激勵關于人的定律2人的思想方法和行為方式總帶著生活經歷的烙印滿足別人對自尊的欲望，別人自然會變得更友好，更討人喜歡。人的期望是隨環境的變化而變化的人的自我評價更多受環境的影響道理上能接受的東西感情上不一定接受關于人性人的欲望是永無止境的人的本性是自我中心的每個人都渴望得到贊許每個人都很關注別人對自己的看法每個人都在尋找機會表現自己每個人都認為自己很重要，或與眾不同沒有滿足的“自我”是充滿敵意的。關于能力的命題人的能力在理論上是無限的，實際上是有限的。一個人不可能勝任太多的工作一項工作不可能任何人都勝任每個人都有自己最擅長的工作和最不擅長的工作人的行為機制

環境需要動機目標導向行為目標行為目標實現刺激挫折獎懲價值觀個性能力七種能力舉例知覺的特性選擇性整體性理解性恒常性你看到的是什么？你看到的又是什么？說明什么？眼見不為實我們看到什么取決于我們注意什么我們聽到什么取決于我們想聽什么。MBTI(Myers-BriggsTypeIndicator共有100個問題僅在美國本土每年就有二百萬人接受MBTI測驗。使用MBTI的組織包括蘋果電腦、AT&T、施樂、GE、3M等公司以及美國空軍。MBTI的四個維度外向的(extroverted)或內向的(introverted)(E或I)，領悟的(sensing)或直覺的(intuitive)(S或N)，思維的(thinking)或情感的(feeling)(T或F)，感知的(perceiving)或判斷的(judging)(P或J)MBTI舉例INTJ型人是幻想家，他們有創造性思想,并有極大的驅動力實現自己的想法和目標.他們的特點是懷疑、批判、獨立、決斷、甚至常常有些頑固。ESTJ型人為組織者,他們很現實,很實際,實事求是,有著從事商業和機械工作的天生頭腦，善長組織和操縱活動.

MBTI舉例ENTP型人則為抽象思考家,他們敏捷、聰明、擅長處理很多方面的事務。這種人在解決挑戰性任務方面資源豐富，但在常規工作方面則較為消極。對13位著名公司的創始人和企業家包括蘋果電腦公司、聯邦快遞公司、本田汽車公司、微軟公司、和索尼公司的調查發現這13個人物均為直覺思維型。這一結果十分有趣，因為直覺思維型人僅占總人數的5%。五維度模型大五與績效相關研究發現這些人格維度與工作績效之間有著重要關系。研究對以下五類人員進行了調查：專業人員（包括工程師，建筑師，會計師和律師），警察，管理者，推銷員，半熟練和熟練工人。研究結果對于所有人員來說,責任心可以預測工作績效。對于其它人格維度,其預測力取決于績效標準和職業群二項因素。外傾性可以預測管理和銷售職位的工作績效。經驗的開放性在預測培訓有效性方面也十分重要。目前尚不清楚的問題是為什么情緒的穩定性與工作績效無關。A型人格

有些人總愿意從事高強度的競爭活動，并長期有種時間上的緊迫感。這些人就擁有A型人格。A型人格者“總是不斷驅動自己要在最短的時間里干最多的事，并對阻礙自己努力的其他人或事進行攻擊。”北美的文化高度推崇這種特點，而且它與進取心和物質利益的獲得有直接的相關。中國文化則相反。A型人格表現為1運動、走路和吃飯的節奏很快；2對很多事情的進展速度感到不耐煩；3總是試圖同時做兩件以上的事情；4無法處理休閑時光；5著迷于數字，他們的成功是以每件事中自己獲益多少來衡量的。B型人格Ｂ型人格“很少因為要從事不斷增多的工作或要無休止地提高工作效率而感到焦慮。”B型人格的表現1.從來不曾有時間上的緊迫感以及其它類似的不適感；2.認為沒有必要表現或討論自己的成就和業績，除非環境要求如此；3.充分享受娛樂和休閑，而不是不惜一切代價實現自己的最佳水平；4.充分放松而不感到內疚。A型人的特點A型人常處于中度至高度的焦慮狀態中。他們不斷給自己施加時間壓力，總為自己制定最后期限。A型人是速度很快的工人，他們對數量的要求高于對質量的要求。從管理角度來看，A型人表現為愿意長時間從事工作，但他們的決策欠佳也絕非偶然，因為他們做的太快了。A型人很少有創造性，因為他關注的是數量和速度，常常依賴過去經驗解決自己當前面對的問題。他們很少根據環境的不同挑戰水平改變自己的反應方式，因而他們的行為比B型人更易于預測。工作與人格類型盡管A型人工作十分勤奮，但B型人常常占據組織中的高層職位。最優秀的推銷員常常是A型人格，但高級管理人員卻常常是B型人格。原因在于A型人格傾向于放棄對質量的追求，而僅僅追求數量，然而在組織中“晉升常常授予那些睿智而非匆忙，機敏而非敵意，有創造性而非僅有好勝心的人。”人際行為互動模式由管理、指導、教育等行為導致尊敬和順從反應由幫助、支持、同情等行為導致信任和接受反應由贊同、合作、友好等行為導致協助或友誼等反應由尊敬、贊揚、求助等行為導致勸導或幫助等反應人際行為互動模式（2）由懦弱、禮貌、服從等行為導致驕傲或控制等反應由反抗、駭異、厭倦等行為導致懲罰或拒絕等反應由攻擊、懲罰、責罵等行為導致仇恨和反抗等反應由夸張、拒絕、自惱等行為導致不信任或自卑等反應人際知覺首因效應與近因效應（第一印象）刻板印象暈輪效應推理效應投射效應了解管理定律“南風”定律：也稱“溫暖”定律，源于法國作家拉封丹寫過的一則寓言：北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先來一個冷風凜冽寒冷刺骨，結果行人為了抵御北風的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因為覺得春暖上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。這則寓言形象地說明一個道理：溫暖勝于嚴寒。領導者在管理中運用“南風”定律，就是要尊重和關心下屬，以下屬為本，多點“人情味”，盡力解決下屬日常生活中的實際困難，使下屬真正感覺到領導者給予的溫暖，從而激發工作的積極性。“金魚缸”定律：金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度觀察，里面的情況都一清二楚。“金魚缸”定律運用到管理中，就是要求領導者增加各項工作的透明度。各項工作有了透明度，領導者的行為就會置于全體下屬的監督之下，就會有效地防止領導者濫用權力，從而強化領導者的自我約束機制。帕金森定律英國著名歷史學家諾斯古德·帕金森通過長期調查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領導體系。250定律美國著名推銷員拉德在商戰中總結出了“250定律”。他認為每一位顧客身后，大體有250名親朋好友。如果您贏得了一位顧客的好感，因為人們一般把自己受到的優良服務認為是理所當然的，所以，可能只給25個人提及。反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。因為人們會把自己的不滿告訴更多的人！這一定律有力地論證了“顧客就是上帝”的真諦。由此，我們可以得到如下啟示：必須認真對待身邊的每一個人，因為每一個人的身后，都有一個相對穩定的、數量不小的群體。善待一個人，就像撥亮一盞燈，照亮一大片。“阿喀硫斯的腳跟”定律希臘神話里有英雄叫阿喀硫斯，他的母親在生他后，捏著他的腳跟在冥河浸泡，從而使他全身刀槍不入，戰無不勝，但最終還是被敵人發現其被捏住而沒有被浸泡的腳跟，這一致命的弱點，使他的腳跟最終在戰斗中被射中而命喪沙場。作為企業的管理者們，固然宏觀上掌握大局是正確的選擇，但細節上往往不去注意，不拘小節，不修邊幅，疏忽自己的細小的弱點，便會被利用。內在的力量往往要靠外在的行為來體現的，小小的弱點就會導致管理者的權威喪失。因此，作為一個管理者，一定要注意：自己是否也存在“阿喀硫斯的腳跟”。

用人的困境用人不疑疑人不用用人要疑，要靠制度來防止疑人要用，重在考察用人與育人并重用人靠制度育人靠文化依據：秦國改革家商鞅：變法以治；更禮以教制度與文化的雙重作用制度允許人們以合理合法的方式惟利是圖文化引導人們以自覺自愿的方式從善如流用人的四個原則賢者居上能者居中巧者居下智者居側用人的六個要領職責明確人職匹配權力充分利益到位監督及時獎懲相陪2、企業如何留人A：什么是留人如何理解留人要留心？什么是心？B：認識人心人心不足嗎？人心叵測嗎？員工為什么會留下？待遇吸引感情吸引人格吸引事業吸引理念吸引理想吸引感情是什么？感情是客觀事物是否符合自己內心需要的主觀體驗感情以人的需要為轉移感情的反應方式和強度有差異工作中的情緒管理正在引起人們的普遍關注！職業留人關于職業生涯的小案例：在20世紀90年代，中國某民營企業的20多名中高層管理人員普遍變得缺乏激情，對工作的興趣不象前幾年那么高漲了，不僅董事會發現了這種現象，連這些人自己也覺得打不起精神，卻也說不清為什么。其中多數人對于整天忙忙碌碌發出了疑問：為了什么呢？錢也不少了，位置也沒得升了，還有什么希望呢？由于看不到任何升遷機會，這些人員的士氣大為挫傷，進而引發組織承諾的降低、工作績效的下降以及辭職率的升高。職業高原：“職業高原”是指職業生涯發展過程中職務晉升可能性非常小或沒有晉升機會的境況。職業高原產生的原因職業高原軟件問題市場與銷售原因生產與安裝質量配件質量研發組織問題項目管理工程的不穩定特性客戶個性化要求太多個性化補丁通用化盲目跟進競爭對手缺少立項論證缺少研發過程控制不同產品兼容性差單機軟件不穩定整體規劃不夠項目組間溝通障礙缺少文檔化、模塊化管理數據庫不穩定非正常使用或要求換型測試不夠求成本不求質量采購檢驗少生產測試不夠安裝沒有記錄生產質量檢驗不夠網站信息功能利用少售后人員素質不夠項目人員安排欠佳項目考核標準不合適魚骨圖工作滿意度低的原因導致工作不滿的原因人的性格特征任務與角色管理者與同事報酬與福利工作不滿工作撤出工作撤出的表現行為改變身體上的工作撤出心理上的工作撤出從工作不滿到工作撤出的模型職業開發與人的全面發展人力資源管理的一個基本假設就是，組織有義務最大限度利用人力資源的能力，并為每個人都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和創造職業成功的機會。這是留住人才的有效途徑這種趨勢得到強化的一個信號是，許多組織越來越重視職業開發。什么是職業開發？職業開發是在確保個人職業目標與整個組織目標一致的基礎上，以期實現個人與組織需求之間的最佳匹配。職業開發的目的在于確保個人與組織需求之間的匹配。職業規劃和職業管理職業開發包含兩個過程：職業規劃和職業管理。職業開發圖示員工個人發展目標組織發展目標職業開發目標目標：追求自我實現自我適性評價未來職務設計生涯發展規劃自我啟發、成長員工個人需求目標：有效利用人才把握人才需求動向實現量才實用目標計劃性人才培育掌握經營策略重點組織發展需求員工個人不斷成長組織不斷發展職業規劃職業規劃強調個人在職業生涯發展中的主觀能動性，是個人為了了解和控制自身的職業生涯而實施的一項行動，它包括個人評估和了解自身的優勢與劣勢，組織存在的機會與限制，從而選擇和確定自己的職業目標，并為了實現這些目標而進行的一系列準備工作，如接受培訓，積累工作經驗等。職業規劃技能：著名的職業開發專家霍爾（Hall）教授將個人應該掌握的職業規劃技能概括為如下六個方面：知道是什么—即要了解組織中存在的機會、威脅和要求；知道為什么—了解自己追求職業生涯的意義、動機和興趣；知道在哪里—了解職業生涯體系內部的進入、培訓和提升的位置和邊界；知道是誰—了解該如何構建有利于自己職業生涯發展的人際關系；知道什么時候—了解職業生涯發展的時間表和活動選擇；知道怎樣做—了解和掌握有助于有效承擔任務和職責的技能和智慧。職業開發中領導的責任對組織和員工個人的發展目標與員工進行溝通分析員工個人的潛能和技能發展情況對員工的職業發展進行指導和支持—參照組織目標，協助員工確立生涯發展目標和行動計劃—為員工創造學習和提高的環境—協助員工解決培訓和教育問題留什么人？華為的分類：核心員工；骨干員工；一般員工海爾的分類：優秀員工；合格員工；臨時工高價值低價值普遍性核心人才特殊性人才輔助性人才一般性人才稀缺性

人力資源管理系統康奈爾大學的SNELL教授對人才的分類管理方式：提升核心能力支撐戰略核心人才：協商式管理一般人才：任務式管理特殊人才：對外合作式輔助人才：命令式管理提升企業核心能力留人的反面-合理的淘汰該淘汰的人不淘汰，就是對該留住的人的最大懲罰通過淘汰不合格的員工，可以穩定合格和優秀的員工如何淘汰？績效指標合理績效標準明確系統的晉升和考核制度完善的退出制度解決后顧之憂績效的個體差異模型個性能力背景習慣背景知識背景技能任務習慣任務知識任務技能背景績效任務績效管理者的績效維度管理者工作任務績效個體特質績效人際績效決策跟蹤、檢查和監督解決問題人員配置授權組織、計劃考核和獎懲指導培養下屬激勵建立制度和規范審核創新行為敬業行為學習自律行為公正行為維護公司利益承擔責任容忍行為勇氣行為追求目標實現樹立威信凝聚下屬支持下屬溝通反饋協調關系協作維持良好工作關系指標的界定概念與定義操作性定義以人力資源管理為例所以：考核指標與對工作的期望與要求密切相關。成就動機概念（C）的維度(D)和成分(E)成就動機工作驅使緊張不能忍受低效率尋求中度挑戰尋求反饋持續工作即使遇到挫折也堅持不懈當出現很小的錯誤時馬上保證不再犯更愿意從事有挑戰性的工作而不是常規工作愿意承擔中度風險的工作而不是高風險的工作從工作中擠出時間做任何事情都很勉強即使在家里也思考工作沒有什么愛好不喜歡和慢而無效率的人一起工作尋求關于工作做得好壞的反饋需要立即反饋EEEEEEEEECD1D3D2D4D5EE淘汰的具體方法通過競爭淘汰通過考核淘汰通過文化淘汰什么時候淘汰從公司成立開始建立競爭和淘汰的文化每年都要淘汰淘汰的前提創業者的理念和決心不講個人交情的文化公開的制度留人的具體措施1、獲得成功時的滿足感；2、優秀的工作得到承認；3、改善和促進工作；4、參與決策；5、增強責任感；6、自主地計劃和組織他們自己的工作；7、挑戰和個人成長。留人的思路讓優秀人才的個人成長速度與企業的成長速度同步，是保留人才的最好途徑。培訓專題123、企業如何育人為什么要育人？人需要引導從社會人到組織人提高對組織的認同改進技能與改變態度職業生涯發展什么是勝任力？勝任力就是將圓滿完成工作所需要具備的知識、技能、態度和個人特質等描述出來。是業績優秀者的行為表現。“勝任力模型”（competencymodel）是指組織當中特定的工作崗位所要求的與高績效相關的一系列素質或素質組合，這些素質是可分級的、可被測評的。事實與數據：沒效果4%目前還不知道23%消極作用4%積極作用69%

資料來源:AmericanCompensationAssociationN=26重視人才開發有助于組織獲取競爭優勢人力資源培訓給組織中的新成員或在職者傳授完成本職工作所必需的基本技能或態度的過程。人力資源培訓與開發的定義人力資源開發是指由組織設計的一系列系統性和規劃性的活動，旨在為組織中的成員提供學習必要技能的機會，從而滿足當前或將來工作的需求。培訓與開發的作用1、提升員工的勝任能力，進而提高工作績效2、提高員工的工作滿意度和安全水平3、建立優秀的組織形象，吸納和維系人才

培訓與開發的職責2、人力資源部門1）中長期培訓開發規劃與年度培訓計劃的編制與管理；2）以專業知識和經驗，支持各個部門進行人員的培訓開發工作；包括：A）提供培訓資源上的保證；B）培訓管理，包括培訓方案評估、培訓過程監控、培訓效果評估、培訓檔案管理等；3）培訓制度、程序的制定與監控；4）培訓成本與費用管理。企業管理人員的勝任力戰略性思考能力理解和領悟能力資源整合能力學習和應變能力人際關系能力實施執行能力人力資源管理的增值角色請問對成人進行培訓

有哪些特點？成人學習理論成人需要知道他們為什么要學習成人有進行自我指導的需求成人可為學習帶來更多的與工作有關的經驗成人是帶著一定的問題去參與學習的成人受內部和外部的激勵而學習成人的特點項目設計應考慮的因素1.自我意識實踐所學習到的內容在輕松沒有壓力的環境中學習2.更多經驗學員需要參與:與過去,現在和將來的經驗聯系在一起需要幫助和指導3.學習需求成人必須知道為什么他們要學習當培訓能夠滿足他們需求的時候,他們就會很積極如果他們能夠看出用處的話,將來他們會考慮這些方法和工具依據成人的特點培訓項目

設計應考慮的因素入職培訓項目設計有效培訓體系（ETS）的建立需求分析績效評價戰略設計實施開發培訓開發系統運作流程圖培訓需求分析為什么培訓（WHY）培訓什么（WHAT）培訓誰（WHOM）培訓準備培訓誰（WHO）在哪里培訓（WHERE）培訓時間（WHEN）根據培訓標準衡量和比較培訓效果確定培訓目標制定培訓計劃確定評估標準培訓實施（HOW）過程控制結果反饋培訓需求分析與培訓計劃制定培訓組織實施與過程監控培訓效果評估與反饋培訓需求分析組織分析工作任務分析人員分析

組織分析

組織的戰略導向領導者和同事對培訓活動的支持培訓資源：培訓經費、培訓時間、與培訓相關的專業知識培訓的外包(Outsourcing)你們在設計和實施培訓方面有哪些經驗？你組織的人員任職資格要求是什么？你能夠舉一個你曾經開發過的培訓項目嗎？你能否提供一些你所服務過的客戶的參考資料？你有哪些證據可以證明你提供的培訓項目是卓有成效的？

任務分析的步驟工作任務分析記錄表工作任務分析記錄表第一欄：列出某項工作的主要任務和子任務。第二欄：說明執行任務和子任務的頻率。第三欄：說明每項任務和子任務的完成標準。第四欄：說明在什么條件下完成任務和子任務。第五欄：列出每項任務和子任務所必需的技能和知識。第六欄：說明最好是在崗學習還是脫產學習。人員分析人員培訓需求==理想化的(規范化的)工作績效-實際的工作績效差距(GAP)分析

不同級別的領導關注的重點高層領導中層領導辦事人員組織分析人員分析任務分析培訓對實現我們的組織目標重要嗎？培訓將會如何支持戰略目標的實現？哪些部門需要培訓？我們具備一定知識、技術、能力的公務員嗎？我愿意花錢搞培訓嗎？要花多少錢？哪些人需要接受培訓？在哪些工作領域內培訓可以有效地提高工作效率？我有資金來購買培訓產品和服務嗎？領導會支持培訓嗎？我怎樣確定出需要培訓的人員？哪些任務需要培訓？該任務需要具備哪些知識、技能或其他特點？技術優點缺點觀察法調查問卷閱讀技術手冊和記錄訪問專門項目專家得到有關工作環境的資料將評估活動對工作的干擾降至最低費用低廉可從大量人員那里搜集信息易于對數據資料進行歸納總結有關工作程序的理想信息來源目的性強獲取新工作所包含的任務信息利于發現培訓需求的具體問題，問題的原因及解決辦法需要水平高的觀察者雇員的行為方式有可能因被觀察而受到影響時間長回收率可能會很低，有些答案不符合要求不夠具體你可能不了解技術術語材料可能已經過時費時分析難度大需要水平高的訪問者培訓與開發的方法個別指導案例研究行為示范工作輪換有計劃的教學仿真模擬培訓管理游戲開會研討角色扮演職務實習OJT培訓計算機輔助培訓培訓課程項目設計系統方法確定培訓需求進行培訓方式分析明確可衡量的培訓目標進行受訓者背景分析進行培訓資源分析開發培訓內容教材進行培訓試驗設計培訓途徑方略設計培訓媒體方略設計培訓評估方略培訓師資甄選標準

1.TrainingExperience培訓經驗2.SubjectMatterKnowledge專業知識3.WorkingExperience實際工作經驗4.CommitmenttoTrainingCourses對培訓任務的承諾5.AvailabilityandLongTermCooperationPossibility長期任教的可能性

培訓成果轉化培訓成果轉化——要成功地完成培訓項目，受訓者必須要有效且持續地將所學技能運用于工作當中,這被稱作培訓轉化。（Transferoftraining)培訓成果轉化過程模型受訓者特點動機能力培訓項目設計營造學習環境應用轉換理論使用自我管理戰略

學習保存

推廣維持維持與推廣維持——指長時間持續應用新獲得的能力的過程。推廣——指受訓者在遇到與學習環境類似但又不完全一致的問題和情況時，將所學技能（語言知識、動作技能）等應用于工作上的能力。培訓轉化理論理論強調重點適用條件同因素理論培訓環境與工作環境完全相同工作環境的特點可預測且穩定例子：設備使用培訓激勵推廣理論一般原則運用于多種不同的工作環境的特點不可預測且變化劇烈工作環境例子：人際關系技能的培訓認知轉換理論有意義的材料和編碼策略可增強