管理學大師彼得·德魯克指出，我們正處于一個“巨變的時代”，知識成為最關鍵的社會經濟資源。企業所面對的是全球化的競爭，創新和處理速度成為企業成長的關鍵因素。

一、

知識先導型企業的產生背景與內涵

在全球經濟一體化、客戶需求多樣化和產品生命周期縮短的背景下，激烈的市場競爭在深度和廣度上推動了信息技術的應用，使企業組織向數字化、網絡化、知識化、虛擬化和全球化方向發展。這些趨勢對傳統的經濟管理理論提出了挑戰：（l）在目標模式上，企業組織從單純追求利潤最大化的經濟目標轉向更注重創造客戶價值等社會目標，承擔企業組織的社會責任，實現雙重目標的統一。（2）在組織模式上，精簡管理層次，從金字塔式的縱向層次結構轉向橫向網絡結構。（3）在效益模式上，從規模、質量型效益轉向速度型效益。（4）在管理對象上，從有形生產要素為主轉向更加注重無形生產要素的管理。（5）在管理方式上，從以前的“監督控制”轉向為雇員提供合適的知識、數據和支持業務流程的工作環境，充分發揮雇員的創造性，最大限度利用其知識和專長，而不是強求雇員適合某些固定、僵化的管理模式（如表1所示）。

其中，管理對象上的變化尤其值得關注。很多資料表明，產品制造成本中原料和人工成本所占比例呈現逐漸下降的趨勢。如在傳統的鋼鐵業，美國鋼鐵公司在1980年雇傭12萬工人，到1990年時產量不變，但只雇用2萬工人。另據統計，在高科技的集成芯片制造業屬于原料和能源的成本只有2％，絕大部分屬于研發投資。很多有實力的企業的無形資產和有形資產的比例達到2：1或3：1甚至更高。知識資產和無形資產等讓很多企業短時間內創造了傳統方式無法比擬的價值，越來越多的企業開始意識到科技知識等無形生產要素對其生存和發展的重要性。

知識先導型企業，是指那些把知識看作獲取長期競爭優勢的關鍵因素的企業。這些企業能清晰認識屬于自己核心能力的知識、現有知識和實現企業戰略目標所需知識的差距，從而有意識地增強對知識的管理和培育，通過運用集體智慧提高組織應變能力和創新能力。從某種意義上來說，希望獲得長遠發展的企業都應該是知識先導型企業，通過知識的學習、創新和應用實現企業遠景規劃和長遠戰略。

國內外的管理實踐都出現了這種趨勢。有調查表明，1999年度《財富》雜志評選的全球500強企業有26％已設立知識主管（Chief

Knowledge

Officer，CKO）職位，預計2～3年后這個比例會超過80％。這樣企業管理層開始從傳統的以交易過程、后勤統籌和工作流為主要核心的管理，轉變為重點建設一個能支持溝通、建立人際網絡、在工作中學習等知識管理內容的系統上來。國內以華為公司為代表的高科技企業也開始有意識地圍繞知識組織管理。在進入第二次創業的時候，華為公司對過去10年的經營管理實踐進行了總結，制定了指導公司發展的綱領性文件《華為公司基本法》，“知本主義”的概念被明確提出并貫穿其中，這部公司法的基本觀點包括：知識是高科技企業的核心資源和價值創造的主導要素，主張給創造價值的知識勞動以合理回報，通過知識資本化和知識職權化實現知識的價值等。

二、

識管理的微觀經濟學基礎：知識資本理論

羅默（Romer）提出的新經濟增長理論，將知識作為一種內生變量引入經濟分析框架，闡述了知識在宏觀經濟增長中的作用，反映了經濟增長范式的轉變。知識資本理論試圖從微觀經濟層面上闡述企業組織內部知識資本化的過程，并以此為基礎來解釋一些知識密集型企業的賬面價值和市場價值間存在的巨大差額。

知識資本，是指“由企業擁有或控制、可用于獲利的、不具有實體性的資本投入”。這個定義把知識資本從傳統意義上的無形資產拓展開來，將員工創造力和素質、企業領導能力、企業形象、甚至企業文化等各種決定企業競爭能力的因素包括其中，因而也就能較好地反映企業經營狀況和股東利益。

知識資本理論的代表人物，是美國《財富》雜志的編輯斯圖爾特和瑞典財務服務公司的艾德文森。前者很早就致力于知識資本理論思想的研究，并在1991年率先提出了知識資本概念，指出知識資本已經成為美國最重要的資產。隨后又具體到企業，指出知識資本是企業最有價值的資產。他的主要貢獻在于，將長期以來被大家忽視的知識資本及其重要性揭示出來。他認為微軟、英特爾等知識企業的價值在于聘用的知識員工、企業內部機制以及這兩方面綜合形成的獨特的識別市場和開發新產品的能力。艾德文森則從實踐角度，提出了知識資本管理禾目評估模型。他在1992年提出了第一份資本報告，1997年發表了第一部關于知識資本管理和評估的專著，指出應著眼于顧客、流程、產品更新與開發、人力因素和財務等方面對知識資本進行動態評估。

總的看來，企業知識資本可分為四類：人力資本、市場資本、知識產權資產和其他結構資本。

（1）人力資本。體現在員工身上、能轉化為市場價值的知識，即企業中每個員工優秀品德采購能力的總和。具體包括員工的技術專長、創造性解決問題的能力、管理層的領導能力和洞察能力、管理技巧和團隊精神等。人力資本的價值主要體現在隱性知識上，這種知識很難交換和共享，不為股東掌握。傳統方法采用教育程度評價的方法能從一定程度上反映組織人力資本的存量，但缺乏精度。實際上知識員工的工作業績與其工作熱情和滿意度直接相關，在評估人力資本時必須考慮這些因素的影響。

（2）市場資本。企業通過其擁有的、與市場等外部環境相關聯的、有助于企業獲得潛在利益的無形資

產的總和。這里的‘怖場”是廣義上的市場，不僅包括企業的客戶、供銷網絡，還涉及政府部門、專家網

絡等對企業經營存在重大影響的外界因素。這樣，市場資本包括企業品牌價值與知名度、商譽、顧客信任

度、客戶滿意度、供應商和分銷商的關系程度、營銷網絡的規模，還包括與政府部門的關系、專家網絡

等。

（3）知識產權資產。包括商標專利權、版權、技術訣竅、計算機軟件和商業秘密等。這部分資產在～定程度上受到法律的保護。

（4）組織結構資本。包括企業采用的技術、生產流程和用以保證企業正常運轉的知識因素，如企業制度、組織結構、激勵機制、企業文化和管理哲學、治理結構、信息系統和網絡體系、財務結構和融資關系等。

從以上分析可看出，知識資本的管理必須遵循以下原則：

（l）人力資本是最重要的資源。要改善人力資本，必須通過樹立團隊精神來提高企業整合知識的能力，同時改善企業集體運作環境和學習系統，形成“邊干邊學”的機制。在技術密集型行業，幾乎沒有一家企業有能力壟斷、開發贏取競爭優勢的所有技術。充分的市場競爭也提供了良好的環境，企業可通過直接購買、獲取授權、合作聯盟和自主開發等形式提高企業知識和技術能力，提供具有市場生命力的產品和服務。比較而言，自主開發的技術易轉化為產品，但投入較大。而合作聯盟不失為一種好形式，既能通過市場分攤高額開發費用，有效降低市場風險，又能縮短上市前置期，擴大企業在同行業的影響。深層次聯盟甚至會產生企業文化的碰撞促進管理方式的進化和變革。

基于這樣的優點，對于成長中的中小型企業，一種有效策略是緊跟國際潮流，瞄準先進技術，以市場為導向，在開發自主版權的核心技術的同時，積極跟代表市場發展方向的大企業結盟，向企業聯盟成員學習，通過有效知識交叉，加速企業知識創造和進化，培養核心競爭力。作為大企業則要積極參與國際經濟大循環，并遵循“有所為、有所不為”的原則，將一般性的外圍工作外包給其他小企業，將主要資源集中在虛擬價值鏈和知識鏈的關鍵部分，主導技術進化，保持企業聯盟中的核心領導地位。要通過合作性競爭把握市場機會，加強與科研機構的合作、深化技術創新，同時要與價值鏈的上下游企業保持緊密的合作關系，加速產品進化和知識傳播，增強企業價值。

四、知識先導型企業的戰略

1．

戰略的特征

知識先導型企業把知識看作產品和服務的重要組成部分，認識到對知識實施有效管理將對企業贏利產生直接影響，因此會全力推行知識管理戰略，主要表現在以下三方面。

（l）在投資戰略上。從過去主要投資于廠房、設備等有形資產轉向投資于人才培訓和創新激勵，為員工創造良好的知識信息工作環境，形成“在于中學、邊干邊學”的機制；再分配向知識工人傾斜，提高員工滿意度。

（2）在競爭戰略上。注重知識產權的獲取和保護，把蘊藏在產品和服務中的知識量作為競爭中取得優勢的關鍵，注重了解客戶需求，推動知識傳播，承擔企業組織的社會責任。

（3）在成長戰略上。從以經濟規模和產品質量取勝轉向依靠知識產權等無形資產的創造和增值來實現企業成長，依靠信譽的增強、創造更多客戶價值吸引客戶，培養客戶忠誠度。

這些知識管理戰略以推動知識的創造、傳播和應用為目的，采取有效的整合手段，使技術、組織結構、人力資源、企業文化更好地適應于知識管理體系的要求。從這種意義上說，知識管理戰略，是企業對核心業務活動實施知識管理的指導綱領。

2．

戰略的實施

如圖1所示，實施知識管理必須根據外部環境的變化，特別是知識資產重要性的凸現，進行組織結構重新設置、企業戰略調整和企業文化的重定位，滿足知識管理的需求，最終提高企業創新能力和應變能力。

（l）企業戰略的轉變是實施知識管理的前提。戰略的轉變要求領導轉變觀點和做事方法，為知識管理戰略的實施提供物質基礎和精神動力。知識管理的一項重要任務，是建設企業知識庫。傳統文檔形式的知識，不利于共享、重用和保存。實踐證明，計算機網絡環境是知識共享和交流的有效工具，高層領導的支持首先表現在信息基礎設施上的大量投資，建設信息技術平臺、數據庫和圖書館等，通過知識倉庫、知識地圖和檢索系統來充分利用已有的知識。高層領導的支持，還表現在對知識工作的承認，知識提供者在與他人共享知識的同時期望能獲得合理的回報，領導肯定就是一個很重要的方面，有了領導的支持更容易創造知識共享環境。

（2）組織結構的調整為知識管理戰略提供了組織保證。知識具有專業性和分布性，要建立一套有效的組織體系以支持企業的知識管理活動。在這一體系中，一是要有負責知識管理活動的領導人，承擔制定管理計劃和協調企業的各種知識活動。二是成立專門的小組完成與知識管理活動有關的任務。企業內部的

“非正式團體”和“實踐社區”是知識最密集、應用最有效的形式。三是組織結構的調整還表現在成立專門組織，負責開發支撐知識管理的信息技術。迅猛發展的英特網和企業內部網技術，是知識管理活動的催化劑，為知識的識別、獲取和利用提供了強有力的工具，只有專門組織才可能建立起支撐知識管理的基礎設施。

（3）企業文化的轉變是實施知識管理戰略的必要條件。實施知識管理要求高層領導重視，改造傳統企業文化，使員工認識到知識的價值和學習的重要性，建立對知識管理友好的企業文化，包括培養良好的職業道德、樹立企業榮譽感、增強團隊精神和合作精神，推動知識創造未回流通，并迅速整合到服務產品中，讓員工建立知識發現、共享和應用的主人翁責任感，創造尊重知識、尊重人才和共享知識的環境。1997年，在《哈佛商業評論》75周年紀念刊上，開展了關于“走向下世紀企業管理會碰