HLS中國分公司發展戰略研究

摘要

進入新世紀后，中國各行業迎來了高速發展期，而電氣機械與器材制造業也是如此，行業擴張速度非常快，當下此行業的市場規模年均增速超20%的水平。在諸多因素的推動下，電氣機械與器材制造業高速發展，并且加劇了行業競爭。HLS中國公司，其是一家主業為電子配件的研發、生產，并且在產品當中運用了許多先進工藝技術，由此也在行業內打造出了一定的知名度，當下公司是在擴張發展關鍵階段，然而，其當下的發展戰略具有一定的模糊性。因此，本課題當中，基于HLS中國公司實際，探析其當下的發展環境，并根據分析結果設計出了其未來發展戰略，從而幫助公司更好的實現擴張發展，促進公司有序發展，增強其持續發展動力。開展本文研究，核心在于助力HLS公司設計出匹配其實際的發展戰略，讓其從容應對復雜、多變的實處環境，并實現持續發展。對于本課題，第一步就公司發展實際開展調查，探析出了其發展目標、方向的模糊性問題，這十分不利于其持續發展，同時在模糊性的發展戰略下，顯然很難從容應對激烈、復雜的市場競爭。同時還就公司的內外發展環境做出分析，分析結果顯示，在外部方面的市場競爭很激烈，在內部方面創新能力十分缺乏。總體來看，在外部環境分析方面，此時就各因素開展了矩陣分析。在內部環境分析方面，此時主要是從人力、業績、創新等因素出發開展矩陣分析，還應用SWOT分析法挖掘出了公司在發展當中的機會、威脅、優劣勢方面。在綜合分析的基礎上，設計出了公司未來發展戰略目標，從而加速公司的未來發展。最后，還就發展戰略的實施提出了具體化的管控措施，從而確保發展戰略的有效性。研究結果顯示，當下的HLS中國分公司的發展適合應用成本領先發展戰略，此戰略匹配當下公司各方面實際，通過管理、技術、研發等方面的持續創新，來適應公司未來發展需要，幫助其在未來取得更大發展空間。同時，因為本文所探析公司是行業內的典型，這也使得研究成果可用于其他同行的啟發性思索。關鍵詞：電線電纜，戰略管理，競爭分析，環境分析RESEARCHONTHEDEVELOPMENTSTRATEGYOFHLSCHINAABSTRACT

Afterenteringthenewcentury,China'sindustrieshaveusheredinaperiodofrapiddevelopment,andsohastheelectricalmachineryandequipmentmanufacturingindustry.Theindustryisexpandingveryfast.Atpresent,theaverageannualgrowthrateofthemarketscaleofthisindustryismorethan20%.Drivenbymanyfactors,theelectricalmachineryandequipmentmanufacturingindustrydevelopsrapidly,andintensifiestheindustrycompetition.HLSChinacompany,whosemainbusinessistheR&Dandproductionofelectronicaccessories,hasusedmanyadvancedtechnologiesinitsproducts,whichhasalsocreatedacertainpopularityintheindustry.Atpresent,thecompanyisinthekeystageofexpansionanddevelopment.However,itscurrentdevelopmentstrategyissomewhatambiguous.Therefore,thistopic,basedontherealityofHLSChinacompany,analyzesitscurrentdevelopmentenvironment,anddesignsitsfuturedevelopmentstrategyaccordingtotheanalysisresults,soastohelpthecompanyachievebetterexpansionanddevelopment,promotetheorderlydevelopmentofthecompany,andenhanceitssustainabledevelopmentpower.ThecoreofthisstudyistohelpHLSdesignitsdevelopmentstrategytomatchitsactualsituation,sothatitcancopewiththecomplexandchangeablerealenvironmentandachievesustainabledevelopment.Forthistopic,thefirststepistocarryoutaninvestigationontheactualdevelopmentofthecompany,andanalyzethefuzzinessofitsdevelopmentgoalanddirection,whichisnotconducivetoitssustainabledevelopment.Atthesametime,underthefuzzydevelopmentstrategy,itisobviouslydifficulttocalmlydealwiththefierceandcomplexmarketcompetition.Atthesametime,italsoanalyzestheinternalandexternaldevelopmentenvironmentofthecompany.Theanalysisresultsshowthattheexternalmarketcompetitionisveryfierce,andtheinternalinnovationabilityisverylack.Generallyspeaking,intheaspectofexternalenvironmentanalysis,matrixanalysisiscarriedoutforeachfactor.Intheaspectofinternalenvironmentanalysis,matrixanalysisismainlycarriedoutfromhumanresources,performance,innovationandotherfactors,andSWOTanalysismethodisalsoappliedtodigouttheopportunities,threats,advantagesanddisadvantagesofthecompanyinthedevelopment.Onthebasisofcomprehensiveanalysis,thispaperdesignsthecompany'sfuturedevelopmentstrategicobjectives,soastoacceleratethecompany'sfuturedevelopment.Finally,itputsforwardspecificcontrolmeasuresfortheimplementationofthedevelopmentstrategy,soastoensuretheeffectivenessofthedevelopmentstrategy.TheresearchresultsshowthatthecurrentdevelopmentofHLSChinabranchissuitablefortheapplicationofthecostleadershipdevelopmentstrategy,whichmatchestherealityofallaspectsofthecompany.Throughcontinuousinnovationinmanagement,technology,R&Dandotheraspects,itcanadapttotheneedsofthecompany'sfuturedevelopmentandhelpitgainmoredevelopmentspaceinthefuture.Atthesametime,becausethecompanyanalyzedinthispaperistypicalintheindustry,thisalsomakestheresearchresultscanbeusedforotherpeers'enlighteningthinking.KEYWORDS:wireandcable,strategicmanagement,competitiveanalysis,environmentalanalysis目錄TOC\o"1-3"\h\u第一章緒論 11.1研究背景和研究意義 11.1.1研究背景 11.1.2研究意義 21.2研究內容 21.3研究方法和思路 31.3.1研究方法 31.3.2研究思路 3第二章相關理論綜述 42.1戰略管理理論體系 42.1.1發展戰略的概念 42.1.2戰略管理理論 42.1.3波特基本競爭戰略 52.2文獻綜述 72.2.1國外研究現狀 72.2.2國內研究現狀 92.2.3研究現狀述評 11第三章HLS中國分公司外部環境分析 123.1外部宏觀環境分析 123.1.1政治環境分析 123.1.2經濟環境分析 133.1.3社會文化環境分析 133.1.4技術環境分析 143.1.5PEST分析總結 143.2行業現狀 153.2.1行業生命周期分析 153.2.2行業規模及發展趨勢 153.2.3行業內戰略集團分布分析 153.3產業競爭環境五力模型分析 153.3.1潛在進入者的威脅 163.3.2替代品的威脅 163.3.3賣方的威脅 173.3.4買方的威脅 173.3.5行業間競爭對手的威脅 173.4外部因素的EFE評價矩陣 17第四章HLS中國分公司內部環境分析 204.1主要業務模式 204.1.1組織架構 204.1.2企業文化 204.1.3贏利模式 204.1.4主要產品 214.1.3經銷商的信任與支持 214.2價值鏈分析 214.2.1公司基本價值鏈 214.2.2基本經營活動分析 214.2.3輔助經營活動分析 224.3主要內部資源分析 234.3.1市場資源 234.3.2人力資源 234.3.3財務資源 244.3.4知識資源 244.4主要內部能力分析 254.4.1市場拓展能力 254.4.2銷售管理能力 254.4.3研發管理能力 254.4.4采購管理能力 264.4.5生產保障能力 264.5公司內部資源IFE矩陣分析 26第五章HLS中國分公司發展戰略制定與選擇 295.1戰略規劃 295.1.1公司愿景 295.1.2企業使命 295.1.3企業戰略目標 295.2總體戰略分析 305.2.1優勢分析 305.2.2劣勢分析 315.2.3機遇分析 325.2.4威脅分析 325.2.5戰略匹配 335.3發展戰略 345.3.1發展戰略方案 345.3.2發展戰略選擇 35第六章HLS中國分公司發展戰略實施 376.1資源的整體配置 376.1.1人力資源開發 376.1.2財務資源優化 376.1.3市場資源拓展 376.2能力的培養提升 386.2.1銷售管理能力提升 386.2.2研發管理能力提升 386.2.3采購管理能力提升 386.2.4生產保障能力提升 396.3基本經營活動的競爭優勢打造 396.3.1物流優化 396.3.2生產與運營 396.3.3營銷策略 396.3.4售后服務 396.4支持活動的競爭優勢打造 406.4.1組織架構調整 406.4.2人才隊伍建設 406.4.3核心技術開發 416.4.4企業文化保障 416.5戰略評估與控制 426.5.1戰略評估過程 426.5.2戰略控制措施 43第七章研究結論與展望 457.1研究結論 457.2研究展望 45參考文獻 46 第一章緒論1.1研究背景和研究意義1.1.1研究背景 在中國經濟持續發展下，我國經濟的快速發展以及工業化，城鎮化的進一步推進，電線電纜行業作為國民經濟的基礎性產業，被譽為“神經”和“血管”，發展十分迅速，電線電纜制造業已經成為僅次于機械行業的第二大產業，其產品廣泛應用于基礎性行業，按國內行業習慣可分為裸線，電氣裝備用電線電纜，電力電纜，通信電纜與光纜及繞線組。其發展深受國內外的宏觀經濟狀況，產業政策和國家經濟政策走向及相關行業發展動態的影響。因此，電線電纜行業的發展與國民經濟發展密切相關。隨著外部環境的變化以及內部競爭的影響，電線電纜企業只有集中資源，促使人才，資金，產品的重新整合，才能做大，做精，做強。 HLS是世界上最大的電子和電氣連接線生產商只之一。HLS集團總部位于英國倫敦的外商獨資企業。在歐洲，美洲，亞洲各主要地區設立了28個生產基地，近七千五百名雇員遍布全世界各個角落。這些基地向世界上主要的計算機，電信系統和網絡設備廠商提供全球支持。此外，集團還生產用于消費電子電器產品，以及交通，國防及航空等方面的產品。隨著科技水平的不斷進步，HLS公司開始不斷的完善自身的電線電纜生產技術，在經營當中打造出了專業研發團隊，開展電線電纜產品的生產、研發，在創新發展理念下，公司擁有了許多特色專利技術。1999年，HLS公司正式創立，其是一家分公司，在歷經多年發展后，當下已是國內一家重要的外貿出口公司，并且連續多年在地區出口中表現優異。在發展當下，公司的產品質量非常高，將產品瞄準發達國家，并積極進入發達國家市場。當下整個電線電纜行業發展競爭非常激烈，因為行業規模在持續增長當中，這有利于HLS實現拓展發展，由此也讓公司步入到了發展的關鍵期。在公司持續發展下，區域負責人積累了大量經驗，并發展出強大研發能力，然而，其發展戰略還是比較模糊，發展目標、方向不清晰，只是在被動的跟隨市場來調整經營方式。因此，當下HLS公司需設計出一個匹配實際的清晰發展戰略，這樣才能實現擴張發展，這要求部門間的密切配合協作，保障發展戰略的順利施行，走上發展的快車道。全文的研究，是利用對公司發展環境的分析，來掌握其發展目標，設計出匹配實際的發展戰略，同時制定出實施策略，最終形成清晰的發展戰略，讓公司朝著正確方向持續發展進步。1.1.2研究意義 1探析出匹配公司實際的發展戰略，具體化發展目標。利用本文的研究，可以確定出清晰化的發展方向，同時設計出長期發展目標，還有短期發展目標，在對當下實際的分析后，由此設計出匹配實際的發展戰略，促進公司發展戰略的施行，指引各部門開展密切的合作，從而讓發展戰略有效落實，促進公司朝著前方發展。在確定出發展目標、方向后，在總體發展戰略的指引下，部門間開展協作，幫助公司在規模、利潤方面實現突破性發展。在清晰、正確發展戰略的引導下，公司的發展將行穩致遠，在競爭中從容應對，在競爭中創新發展，在競爭中獲取到更大市場份額。 2突破當下發展的限制，增強公司發展競爭力。本課題的研究，可以助力HLS中國分公司探索到匹配自身實際的發展戰略。對于發展戰略，其展示出的是公司發展的方向，在內外部要素變化發展下，此時行業要求也在變化，所以需設計出匹配、高效的發展戰略，提升內部管理效率，幫助公司獲取到更大的發展利益。在具體、明確的發展方向下，此時產品的生產、研發將更加有序、高效，從而在行業競爭中占據主動地位。1.2研究內容 對于本課題，其內容總體是基于現狀、分析、結論、實施章節來編寫，脈絡還是比較清晰、具體。 1企業發展現狀調研 利用調查、搜集資料，來掌握HLS中國分公司發展情況，還有行業發展情況，從而準確掌握現狀情況。調查顯示，當下的電線電纜行業發展非常激烈，同時行業規模在穩步增長當中，然而因為許多市場主體進入其中發展，行業內卷化也是比較嚴重，每年都會有許多企業走向了倒閉。從HLS中國分公司的發展來看，通過對其發展現狀的分析顯示，公司當下的發展目標、戰略都比較模糊，這制約著公司的快速發展，給未來發展帶來了更多的不確性，同時也沒有設計出匹配自身、行業實際的發展戰略，如果放任不管，那么最終將造成公司的破產倒閉。 2企業發展環境分析 對公司的內部、外部發展環境開展分析，實現宏觀+微觀的綜合分析，從而準確、全面的掌握當下公司的發展現狀情況，設計出匹配實際的發展方向。此外，開展宏觀分析，可幫助公司更加從容的應對競爭挑戰。開展內部分析，可發現公司的資源優勢所在，并在發展戰略當中最大限度的去利用這些優勢，從而助力公司的創新發展。 3企業戰略制定及研究結論 綜合前面探析結果，來設計出匹配公司實際的發展戰略，樹立起創新發展目標，設計出了成本領先戰略。同時還獲得了研究結論，讓全文研究畫上句號。 4實施與保障 對于此章節，其是為實施發展戰略提供保障，這些措施是基于政策、資金、人員等方面所提出，并且將落實工作下放到了部門、員工，還有各環節，由此讓發展戰略實施可實現量化分辨。1.3研究方法與思路1.3.1研究方法 1文獻研究法 從知網、萬方等數據庫上面搜集與研究主題有關的文獻資料，并進行相應的閱讀、整理、分析，從而充分掌握研究主題的發展情況、未來趨勢等，同時還掌握這方面研究所需的理論知識。然后綜合這些資料，開展細致分析，對前面的研究成果進行總結，并得出研究結論，給全文研究提供理論支持，指明研究的方向所在。 2調查研究法 對于此方法，其有許多種，如，訪談、實地調查等。本課題當中，主要是就公司的員工、部門、客戶、競爭對象進行了細致調查，并獲取到了許多一手資料，從而增強了研究的說服力，豐富了研究的內容。1.3.2研究思路 為讓全文研究順利開展，本課題中主要運用了文獻研究法，將理論、實踐結合，開展歸納等，并基于HLS公司的實際現狀、行業發展，來將先進管理理論進行應用，這樣可讓科學理論指導實踐的開展，并在實踐當中有效的去檢驗科學理論的正確性，加深對理論的認識，提升理論知識的應用能力。第二章相關理論綜述2.1戰略管理理論體系2.1.1發展戰略的概念 對于發展戰略，其具有很強的系統性，介紹的是公司怎樣去發展。當公司處于不同發展階段時，會設計出對應的發展戰略，設計出匹配的發展速度，對發展規劃作出總體性的描述。設計發展戰略，其核心目的是為了解決公司發展問題，促進公司健康、持續的發展。然而，在制定發展戰略時需綜合考慮多個因素，總體有四方面，分別是，發展愿景、戰略目標、業務層戰略，還有職能戰略，各部分存在著緊密聯系，一起共同促進企業的發展，給企業發展指明清晰的方向。企業愿景：基于企業當下的經營、管理發展需求，來就未來發展做出的期望、預測，以及定位。企業戰略目標：在企業發展當中，經營所追求的長期結果，在核心領域方面使命的詳細計劃。其展示出了企業在特定時期內的經營想要達到的效果和水平，可為定性方面的，也可為定量方面的，如，競爭地位、業績、發展速度等。職能層戰略：往往也被稱為是職能支持戰略，其是基于總體戰略的思維，對企業各職能所作出的謀劃。通常情況下，其可劃分成三種，其一為生產運營型戰略，其二為資源保障型戰略，其三為戰略支持型職能戰略。例如，當企業明確了創新發展方向后，此時需將核心用于創新培養工作，而創新的關鍵在于人才，此時需對人力資源高度重視，并對其創新進行鼓勵、支持、培養、學習，并將創新貢獻加入到員工考核指標當中，制定出差異化的薪酬，從而激勵員工大膽的開展創新，勇于開展創新。在企業發展當中，發展戰略是重要的方向指引，同時也是符合企業發展實際的系統規劃。在設計發展戰略時，企業一定要綜合自身實際、行業實際，全面考量內外部因素，在實施當中設計出科學、高效的管控措施，從而讓發展戰略順利實現。2.1.2戰略管理理論1戰略管理具有全局性，其長期發展目標，是企業處于一定發展階段的總體政策，對資源、管理所作出的總體性規劃。分析來看，戰略管理主要有兩大部分，其一為戰略制定（此時主要工作是設計出發展戰略），其二為戰略實施（此時主要工作是給實施提供多方面的保障）。基于層級方面看，戰略管理具有自上而下的特征，并且對高級管理層的綜合能力要求非常高。2戰略制定。其是制定企業任務，分析發展當中的外部機會、威脅，還有內部方面的優勢、劣勢，制定出長期目標，發展戰略，還有實施戰略的具體步驟。分析來看，戰略制定是戰略管理的一個部分，其既有很強的科學性，也有很強的藝術性，需持續的進行完善發展。在制定戰略時，此時技術因素要注重考量，同時分析其應用所帶來的機會、威脅等方面。在技術發展下，將對企業的產品、市場、地位等產生巨大影響。3戰略形成。其是企業基于所處發展環境，結合發展使命、戰略，來選擇最佳的經營戰略，設計出具體的戰略方案，同時進行評價，最終做出決策，逐步形成經營戰略的過程。基于發展目標，對內外部環境作出科學、全面的評估，探析出可能的戰略方案，選擇出最佳的戰略，設計出體系化的發展戰略。對于此戰略體系，其有兩部分組成，其一為總體戰略，其二為業務戰略。4戰略實施。其是戰略管理的第三階段，其意義重大，直接影響到發展戰略能不能實現。將制定出的發展戰略意圖變成實際的組織行動，實現預期的發展目標。對于新戰略的實施，其涉及到組織內部的眾多方面，需從文化、資源、獎懲、制度等多方面入手，采取有效行動，并開展戰略評估，從而保障發展戰略的順利實現。2.1.3波特基本競爭戰略1聚焦戰略對于聚焦戰略，其是企業基于特殊顧客群體、產品線、區域市場為主要發展目標的戰略思想。分析來看，此戰略核心是基于特殊目標服務，滿足特殊對象的需求，同時降低發展成本。深入來看，此戰略既有著成本領先戰略的理念，也有著差別化戰略的理念，從而滿足特殊顧客群體的需求。簡言之，聚焦戰略在效率、效果方面更好，服務的是那些特殊對象，實現對競爭對手的超越，在成本、差異方面都實現，或實現其中一個。例如，那些給石油開采提供專用配件的企業，此時利用充足的產品、網點來快速的給客戶提供服務，急需時甚至可用直升機來進行送貨。對比之下，成本領先戰略顯示出了很大不同，聚集戰略并非基于整個產業，其面向的特定目標市場來安排經營活動，從而獲取到比競爭對手更好的優勢，滿足目標顧客群體的切實需求。由此可見，對于特定目標市場，企業可利用成本領先戰略、特殊戰略來贏得競爭優勢。基于這一點而言，聚焦戰略本質層面就是特殊的成本領先戰略、差異化戰略，是其中的一種特殊情況。在企業發展當中，昂運用了聚焦戰略時，此時也許無法在全市場打造出成本、差異方面的優勢，然而，在特定市場當中可以形成成本、差異方面的優勢，在特定市場中占據發展的主動性。深入來看，聚焦戰略是基于特定目標人群所設計，服務的是那些特定目標顧客群體，此時的各職能方面均是基于此目標進行設計。2成本領先戰略對于此戰略，其很容易從字面上看出其意義所在。基于此戰略理念，企業需采取措施發展成產業當中低成本廠家。當企業經營業務比較廣泛時，此時業務比較分散。對于某一業務，公司的產品、服務要想脫穎而出，此時可打造出成本優勢，用低成本來吸引顧客，吸引大家的購買，最終在這一市場當中占據優勢。分析來看，當產業結構不同時，成本優勢的打造存在著不同。一些是利用規模來打造出成本優勢，一些是利用專利技術來建立起成本優勢，一些是利用原料優惠來建立起優勢。然而，成本領先與最低價有著本質方面的區別。當企業進入到價格戰時，此時會認為自身產品并非最低價，然后陷入到持續性的價格戰當中。當產品降價時，此時競爭對手也會進行降價，并且自己也隨之降價，持續的壓縮價格，同時也壓縮了利潤空間，最終造成了兩敗俱傷的局面。例如，從電視機業務來看，要想成本領先，此時需形成很大規模，用規模效應來獲取到低成本優勢，在生產、研發、生產方面實現更加有力的分攤。對于安全保衛服務業，此時要求管理費、廉價人力，同時還需設計出專業、高效的培訓制度，從而提升生產效率，用高效率的生產來降低單位產品的生產成本，在實踐中探索出降低成本的科學措施。當企業可以獲取到全面的成本領先地位時，此時其產品的價格基本上是小于或等于市場平均價格，由此對比多數行業企業建立起成本優勢。對于成本領先企業，如果產品價格比其他競爭對手低時，此時的成本優勢地位會幫助企業獲取到更高的收益水平。但是，作為成本領先的企業，此時也需注重產品特色的打造，這樣就算其他競爭對手追上了價格優勢，此時也可利用產品特色繼續銷售，無需被動的去降低產品價格，促進產品的銷售。整體而言，成本領先戰略也需關注多個點，用優勢成本來獲取到更加市場份額，獲取到更高的產品毛利潤。3差異化戰略對于此戰略，往往也稱作是特色優勢戰略。其內涵為：企業關注于顧客廣泛重視方面，從而形成行業內的特色優勢。此戰略關注于用戶重視的特征，這樣可提升顧客的消費體驗，更加充分的滿足顧客需求。其可為先發制人戰略，也可為后發制人戰略。當構建出產品差異時，可幫助企業獲取到高額收益，讓企業、消費者同時從中受益。如果客戶對產品價格并不敏感，那么差異化戰略顯然是一種非常好的戰略，可幫助企業培養出大量忠實消費者，同時就算市場當中出現了替代品，此時在競爭中的有利條件也要比不利條件多。當差異化戰略成功實施后，此時將從產業中獲取更高收益，這主要是由于其構建出了相應的防御征地，這樣可消除競爭對手的一些競爭手段影響。波特的觀點是，實行差異化戰略過程中，一些情況下會與獲取更大市場份額的目標相偏離，此種矛盾的存在需進行考量。實施差異化戰略，此時要求企業對此戰略的排它性進行考慮，并采取積極措施進行應對。分析來看，此戰略與市場份額的提升無法同時獲取，因為二者的方向、理念存在著差異性。從實踐來看，差異化戰略在實施當中，此時往往會抬升成本價格，就算打造出了企業產品特色，一些顧客在消費能力的限制下也會放棄購買公司產品。2.2文獻綜述2.2.1國外研究現狀對于企業戰略管理理論，在歷經大概1個世紀發展后，理論體系逐步完善，然而，這方面的研究還是很多，許多學者也依然熱衷于這方面的研究，究其原因，這是因為戰略管理在企業發展中擁有無法替代的作用，既有隱性方面的作用，也有有形方面的作用。在此理論的不同發展時期，其都形成了一些典型特征，并助推著理論的發展，從而讓此理論在企業發展實踐中發揮著更大作用。在企業戰略管理理論發展過程中，起點基本上始于上世紀三十年代。萌芽期（1930s-1960s），此時期的研究剛剛起步，同時也吸引著許多學者去探索。巴納德（1938）推出了著作——《經理的職能》，其中就戰略思維應用于企業發展實踐進行了介紹和分析，并取得了一些積極成果，構建出現代組織理論的基本架構。錢德勒（1962）開啟了企業戰略經營研究，并推出了著作——《戰略與結構:工業企業史的考證》，其中就組織環境、戰略的匹配關系開展了探析，最終創新性的提出了“結構匹配戰略”的重要觀點。根據此觀點，企業在設計經營戰略時，此時必須考慮到所處發展環境，結合市場需求，同時企業結構需與戰略保持一致，有利于戰略的順利實施，同時還要在戰略調整后作出及時的匹配性調整。在學術界，錢德勒是大家普遍認為的首位開展戰略、環境研究的學者。奠基期（1960s-1970s），這一階段研究意義重大，直接對后面研究產生了影響。在此階段當中，戰略研究側重于概念、構成要素等理論層面的研究。安索夫（1965）推出了著作——《公司戰略》，其中就概念、方法等諸多方面作出了系統介紹，由此構建出了企業戰略管理的理論架構，為后續研究指明了清晰方向。探索期（1970s-1980s），此階段的研究側重于戰略管理方面。安索夫先后推出了兩部著作，分別是《戰略管理論》、《從戰略計劃走向戰略管理》，二部著作均就戰略管理開展了系統性探析，并展示出了戰略管理理論的發展情況。上世紀八十年代，戰略管理研究步入到了百家爭鳴、反思的時期。此時西方經濟高速發展，同時企業競爭進一步加劇，這使得競爭戰略理論成為了研究熱點，受到了許多學者的關注，成為前沿性研究，這極大促進了企業競爭戰略理論的發展。在上世紀八十年代，全球經濟格局變化很大，這驚醒了許多學者，并且大家均認為需就前期發展形成的戰略管理模式進行創新發展，并從側重理論研究轉變到側重實踐雅杰，研究戰略管理中的各要素，如，文化、人力資源，還有一些非理性要素，由此使得非主流學派快速發展。在主流研究方面，代表人物有邁克爾·波特，他創立出的競爭戰略理論，對于整個理論發展起到了促進作用。波特的觀點是：①企業盈利能力的核心影響因素是產業結構；②競爭優勢的一大來源是價值鏈活動，企業可利用此活動來對發展戰略進行及時性、匹配性的調整優化；③企業可利用制定、選擇最佳的競爭戰略來優化其產業結構，提升其競爭水平，在市場中占據發展的優勢地位。雖然波特理論創立時間比較長，然而，其依然被廣泛應用，并獲得了學術界的廣泛認可，其是探析發展環境、選擇發展戰略的核心研究模型，其地位突出。在上世紀九十年代，誕生出了三大主流學派。普拉哈拉德、哈默爾（1990）發表了文章——《企業核心能力》，其中側重于核心能力的探析和介紹，這也開啟了學術界關注核心能力的大量研究。DavidJ.Collins、CynthiaA.Motgomery（1995）發表了文章——《資源競爭：90年代的戰略》，其中創新提出了企業資源觀，這引起了許多人的關注，并為此開展了許多研究。對于三大研究學派，具體介紹如下：其一，行業結構學派。對于此學派，其中的典型是邁克爾?波特，他的觀點是，行業結構為制定戰略的起點，開展行業結構分析是必不可少的，也是使得所制定出的競爭戰略科學、正確的關鍵所在。波特創新性的構建出了五種競爭力量分析模型，同時他還表示，在一個行業當中，企業的競爭、盈利能力主要是受到了五種基本競爭力量的影響和作用，同時其他許多因素又對這五種力量產生了直接或間接性的影響。根據此思想，波特制定出了獲取競爭優勢的有效戰略，分別是，總成本領先戰略、集中戰略，還有一個為差異化戰略。其二，核心能力學派。對于核心能力，其是企業在競爭中獲取優勢的強項，而這些是其他競爭對手很難達到、形成的能力。根據此學派的觀點，企業間的競爭，實際是核心能力的競爭，同時核心能力關系到企業的長期發展，關系到企業競爭優勢的保持，關系到新事物的創造和發展。核心能力，其是難以被其他競爭對手所模仿的，同時往往需要創新打造，有利于發展戰略目標的實現，增強企業的發展競爭力。C.K.Prahalad、CaryHamel表示，核心競爭力實際上是組織內部知識、技能的高度整合，涉及到許多方面。其三，戰略資源學派。在企業發展當中，資源=資產+能力，主要有二種，其一為內部資源，其二為社會資源。在企業內部，既有知識產權等方面的無形資源，也有著機械設備等的有形資源，在企業外部，高管的社會關系、企業文化、供應商、知名度等這些均是外部資源。根據此學派的觀點，不同的企業，其擁有的資源不同，如果充分利用好資源優勢，那么將有利于建立起競爭優勢。分析來看，企業競爭力是特殊資源，其具備多種特性，如，稀缺性，還有無法復制性，其影響著企業的可持續發展，是企業發展成功的關系要素。企業要想經營成功，此時需充分的利用好所擁有的各類資源，高效的整合利用，由此形成特色競爭力，服務于競爭戰略的實施。對于企業核心競爭力理論，其誕生于美國，普拉哈拉德、哈默爾(1990)推出了著作——《企業核心能力》中表示，企業發展成功是多方面因素共同影響的結果，是長期積累的結果，其并非偶然形成的。在一個行業發展當中，企業間的競爭往往是朝著激烈化的方向發展，此時企業要想脫穎而出，需持續提升產品質量，賦予其中更多科技含量，融入文化因素等，由此在于競爭對手的競爭當中占據主動地位，分析來看，此理論極大促進了企業的發展。瑪麗·庫爾特(2009)主要是就企業戰略定位開展了多視角探析，在研究后得出，企業戰略是給企業發展指明了清晰方向，是企業發展下去的基礎所在，如果一家企業沒有一個科學、合理的發展戰略，此時極易在長期競爭中被淘汰，這也凸顯出了企業戰略的重要作用。發展戰略，其展示出的是長期價值，同時也是管理者智慧的綜合。在企業發展當中，需基于發展戰略這一核心，最大限度的開發、利用所擁有的資源，由此來提升發展競爭力。對于競爭戰略理論，核心在于競爭中獲取優勢，在實施此戰略當中，需將資源用于行業競爭，基于競爭環境的變化來做出及時性的調整。然而，深入來看，競爭戰略很是激進，如果在實踐中進行應用，此時往往造成兩敗俱傷，這也就決定了此戰略的運用需注重度的方面。2.2.2國內研究現狀對比國內外的企業戰略研究，國內顯然起步更晚，這是由國內經濟社會發展水平所決定的。然而，在許多學者專家的努力研究下，國內的企業戰略理論、實踐也取得了很大發展，所得成果有助于國內企業的整體發展。從理論成果方面看，視角比較多樣，數量也比較多，如：陳玉秀（2018）基于發展目標的視角提出了戰略管理的概念：企業基于自身所處發展環境、條件，設計出的發展戰略目標，為促使這些目標的順利實現，采取了許多積極具體化措施，還有對實施過程開展動態化管理的過程。分析來看，戰略管理具有一些特點，如，動態性、整體性等。在制定戰略、實施戰略當中，此時均需考慮到所處外部環境的發展情況，對其開展綜合性分析，結合內部條件、能力的實際，由此設計出具體化的戰略目標，找到一個最佳的平衡點。對于戰略管理工作，其要保障制定、實施當中的動態化平衡，最終促使戰略目標的順利實現，加快企業的發展。王雙瑩（2019）在研究后表示，戰略分析工作核心有兩方面，一個是環境，另一個是競爭定位。核心目的是為了探析出企業發展當中的一些重要因素。戰略分析工作有三部分：（1）設計企業目標。此時需綜合考量多方面因素，同時正確、科學的企業目標是設計發展戰略的基礎支持。（2）綜合了解企業的外部環境。在設計發展戰略之前，需充分、細致的了解企業的發展環境，分析環境的變化情況，同時探析這些變化對于企業機會的影響。（3）企業內部環境分析。此工作是分析企業的資源、利益，還有設計發展戰略時的各利益相關者表現，充分考慮其中的影響方面。謝侃興（2019）主要就發展戰略選擇步驟開展了研究，最后成果顯示，主要步驟有：（1）制定戰略方案。開展戰略目標的分析，還有綜合部門協調，利用內外部發展環境的分析來科學的配置企業所擁有的資源，并就主打產品、服務做出取舍，分解發展目標、戰略任務，并制作出戰略方案書。（2）評估戰略方案。對于這一評估工作，此時關鍵在于評估方案能不能最大限度的利用好企業優勢方面，并盡可能的避免劣勢，從而降低發展威脅水平。而戰略評估工作，還需考慮到收益、可行性、財務等方面。王偉民（2020）主要是就戰略評價的價值開展了探析。研究結果顯示，戰略評價工作是利用對戰略實施作出評價，從而明確戰略的有效情況。結合戰略方案，根據評價結果來就發展戰略作出及時性的調整，這樣可更好的保障發展戰略實施的有效性，并促進發展戰略的完善。基于戰略評價對發展目標、方向、任務作出及時、必要的調整。從企業戰略管理實踐來看，戰略制定工作非常重要，然而，戰略實施過程也具有很大的價值。良好的發展戰略，這是保障成功的基礎，同時良好的戰略實施，這是促進發展戰略實現的有效措施。此外，當企業無法設計出匹配的發展戰略時，此時就算實施過程很高效、高質量，這依然無法使得發展戰略成功。顯而易見，只有當戰略制定、實施都在正確軌道時，此時企業才能走向成功，才能在激烈、多變的市場中存活和發展下去。張銳(2018)綜合企業戰略管理理論，在重塑后進行了細化操作，由此讓戰略管理的具體化程度提升，同時實踐應用價值也得到提升。當企業在應用戰略管理咯量時，此時需基于自身實際，來選擇最佳的戰略理論，不可盲目的選擇新穎、偏離企業實際的理論。藍海林(2018)主要就企業的發展戰略選擇開展了深入探析，并選取了一些實例企業進行介紹，最后的結果顯示，在企業發展當中，需基于發展實際來選擇發展戰略，然而這并非一成不變，需培養創新能力，同時基于經營環境變化來做出一些調整，只有這樣才可以保障發展戰略的長期有效性。劉安方(2019)表示，在新時代背景下，企業管理者需提升認識水平，注重發展戰略，持續的創新發展戰略，并將戰略理論知識用于指導發展實踐，這樣有助于理論的發展，同時也發揮出了理論的價值。馮海龍（2020）就國內企業的戰略選擇進行了介紹分析，并表示，企業在選擇發展戰略時，此時必須考慮到國內市場的實際，靈活的去運用國內外的戰略理論知識，構建出高度匹配國內企業的特色化發展戰略，從而讓發展戰略起到最大化的作用，實現了本土化的發展。李佳鵬(2018)基于實際層面開展了企業戰略的研究工作，研究結果顯示，企業在制定發展戰略時，必須考慮到自身實際，絕不可以偏離實際，充分尊重員工利益、員工個體，從而使得員工主動、積極的加入到戰略實施工作當中，形成一股強大的發展合力，加快發展戰略的實現。2.2.3研究現狀述評綜合來看，全球學者和開展了大量的企業發展戰略的研究，研究的視角多元，研究的成果很多。對于戰略制定工作，此時必須考慮企業實際、環境實際、國情，如果偏離了這些實際，那么發展戰略注定無法實現。對于企業發展戰略選擇、實施，這方面也取得了許多成果，擁有很多的方法，要綜合性考量。概括這些成果可知，理論的發展促進了實踐的發展，同時實踐的發展也反過來促進了理論的發展。這方面的研究必須考慮企業實際，基于應用方向來開展研究工作。今后的理論研究工作需進行創新，利用創新來加快理論的發展，更好的指導企業發展實際。第三章HLS中國分公司外部環境分析3.1外部宏觀環境分析3.1.1政治環境分析法規的完善程度，這會影響到企業發展的穩定性，在遵守法規的情況下開展經營活動，此時企業的發展才是真實的，才能有所保障。在經濟社會高速發展下，電氣機械與器材制造業迎來了發展黃金期，這激活了市場經濟，同時也加快了外貿的發展，為經濟發展做出了重大貢獻。為保障電氣機械與器材制造業的規范發展，政府基于市場變化、需求制定出了許多政策措施，完善了相關的法規，由此來促進整個行業的持續發展。為加快電子行業的發展，政府制定發布了《鼓勵電子制造業發展政策》，隨后又發布了《關于進一步鼓勵電子制造業發展政策》，利用多方面政策的推出，促進了行業的規范化發展，并且形成了一些規模化企業，許多政策的推出，展示出了政府對行業發展的肯定和支持。在鼓勵發展過程中，政府從法規方面入手，制定出了一些保護性法規，從而引導行業朝著正確、創新的方向發展，并保障行業內的企業健康發展，保障它們發展的合法利益。國內的電子制造行業的快速發展不離開政府政策的支持，相關法規、政策在實踐發展中完善，地方政府基于中央的號召，在資源、條件方面提供更多支持，這促進了電子配件企業的發展，并且規模在持續擴大，許多市場主體也在發展成生產企業。從出口方面分析，政府給予企業以很高的補貼，這樣在國際市場也就形成了更大優勢；在客源方面，政府投入資金構建出信息化平臺，從而方便企業、客戶間的溝通交流，促進雙方的合作；用地方面。政府提供了園區支持，將大量行業內的企業集合在其中，從而形成完整的產業集群，有效提升發展競爭力。從HLS中國分公司來看，其也同樣得到了政府的大力支持，發展速度很快，發展勢頭良好。因為產業扶持政策的出臺，加快了電線電纜行業的發展，同時行業也更加規范化。在新能源產業的高速發展下，電線電纜行業也從中受益，并且發展潛力巨大。為應對全球氣候變化，我國向世界做出了承諾，在2030年實現碳達峰，在2060年前實現碳中和，這既是世界發展的需要，也是國內發展的需要。在高端制造業、新能源產業的飛速發展下，電線電纜行業迎來了又一發展黃金期。當下，怎樣促進電線電纜行業的發展，提升行業的抗風險能力，保障行業的健康、持續發展，這是政府、企業需認真思索的問題。同時，要想實現行業的做大做強，此時需利用市場競爭來建立起戰略聯盟，或是進行重組發展，從而發展出大規模、高質量的電線電纜集團，獲取到很大的市場份額，具備強大的核心競爭力，加快行業的發展，提升整個行業的綜合實力，在國際市場競爭中掌握更多話語權。HLS中國分公司在發展當中，一個重點是為風電技術裝備配套的項目，其也是對于《國務院關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》的一種響應。此外，各地區規劃，需是促進HLS中國分公司的發展。從區位方面看，HLS中國分公司處于多個重要經濟帶當中，同時也處于深度改革實驗區，可以獲取到更多政策扶持。3.1.2經濟環境分析在經濟持續發展下，民眾的收入持續增長，這使得市場對電子配件產品的需求在高速增長當中，由此也促進了行業的發展。民眾收入的增長，使得民眾總體收入增長，并且對電子配件產品的消費更多。在此種大的經濟環境下，HLS公司的產品銷售高速增長，在2018-2020年期間，公司產品的銷售增速均高于同期市場平均水平，并且在2018年超出同期10%的水平。整體而言，民眾收入在提升，也開始追求更加美好的生活，這給HLS中國分公司的發展帶來了發展契機。在十四五期間，國內的各行業都保持著高速發展，同時各行業投資都高速增長，這給電線電纜行業發展帶來了許多機遇，同時未來也是有著很大發展希望的基礎產業。對于此行業市場需求的變化信息，從下表3.1中可具體看出，可見總體增長還是很快。表3.1 2016-2020年國內電線電纜市場需求量增長趨勢表根據上表顯示可知，在2016-2020年期間，國內的電線電纜市場需求保持著高速增長，行業發展機遇很多。然而，從全球發展經營環境來看，國內此行業的效益、規模、技術、管理能力雖然取得了很大發展，然而對比國外還是有著不小的差距。從整個行業發展來看，其缺乏整體性規劃，由此造成了相應的無序局面。行業發展模式比較模糊，沒有一個統一性的行業規范。因為原材料價格在變化當中，如果波動過大，此時必然會對公司的發展造成很大影響，需創新經營理念，樹立起創新意識，這方面還需進行提升。3.1.3社會文化環境分析社會環境，也就是對社會各層面開展分析，因為地區文化、風俗等方面的差異性，由此使得產品的認知、接受程度也存在差異，在諸多客觀因素的影響下，由此對企業發展產生很大影響。在企業發展當中，社會環境的穩定性是發展的基礎，當下國內的經濟發展比較穩定，社會整體穩定性比較好，在恐怖襲擊、動亂等事件方面比較少，這給企業發展創造出了良好條件。此外，HLS中國分公司在2015-2017年一共向電競行業供貨4.68億元，在經濟高速發展下，帶動了電競行業的發展，由此也使得游戲配件行業高速發展，給公司發展帶來了機遇。3.1.4技術環境分析從技術環境方面看，電線電纜行業擁有良好的發展環境，同時技術方面國內進步很快，在全球內處于較為先進的水平。進入新世紀來，國內線纜出口高速增長，然而，在全球貿易中的份額占比還是比較小，在全球貿易中的份額僅為5%的水平，同時在經濟全球化的深入發展下，電線電纜行業也走向了全球化，一些行業內的優秀企業開始利用兼并來擴張自身的規模，實現本地化的生產和銷售。然而，對比那些勞動密集型產品，公司在發展當中也意識到產品無法與低收入國家的廉價勞動力進行抗衡，由此也將一些市場讓給發展中國家企業。從國際市場來看，中東、東南亞、澳大利亞，這些均是國內電線電纜出口的主要市場，同時這些地區的金融機構給基礎設施建設投入了大量資金，對大型設備、輸變電設備的需求很大，倘若可以在性能、質量、技術等方面形成競爭力，那么將有利于加快國內電工產品出口的發展。對于十四五期間的發展，國內各行業將加快轉型升級，整體經濟實力將增強，同時外貿出口的競爭力、結構也將持續優化調整，在國際市場需求持續增長的環境下，國內電線電纜的出口將高速增長，然而，還是基于國內市場發展為主，主要目標定位于滿足國內市場需求。從歐洲風能協會目標所發布數據來看，2010年時，歐洲地區風能裝機總量為7500萬千瓦，在整個電力中的占比在10%的水平。到2020年時，風電累計裝機達到1.8億千瓦，此時在歐洲地區電力中的占比將達到20%的水平。綜合這些可知，未來全球風電市場需求將保持高速增長，這時配套的電線電纜需求也將保持高速增長。然而，從國內風電技術來看，大部分用的是國外技術，出口數量比較少，往往只是采取低價策略來實現對外銷售。在技術的發展提升下，國內風電行業必然會走向國際市場發展，這時的電線電纜需求也會增長，有利于擴張發展。所以，怎樣發展國際市場，這就需要持續提升發展競爭力，這是當下公司面臨的重要問題。3.1.5PEST分析總結分析可知，當下HLS中國分公司面臨著很大的外部競爭，然而，從政治、經濟、社會以及技術環境方面分析，今后風電、交通、游戲等行業的配件市場增長空間大，市場需求也會高速增長，由此給公司發展帶來了巨大機遇。然而，需要指出的是，外部競爭非常激烈，此時公司要想實現發展，必須創新技術，構建出核心技術，設計出具體化的發展戰略，從而避免被外部環境所淘汰，實現自身的高速發展。3.2行業現狀3.2.1行業生命周期分析當下，國內的電子電氣接線行業依然發展很快，同時十四五發展規劃的推出也有利于促進行業的進一步發展。此行業的高速發展，也會更好的滿足市場需求，助力社會生產效率的提升，幫助民眾追求美好的生活。在中國經濟發展當中，企業致力于追求成本領先，從而實現高質量發展。小康社會的建成和發展，將促進民眾收入的提升，促進面的消費升級，帶動諸多行業的發展，各行業內需都將實現增長。但是，要想建成成本領先國家，此時需開展科技創新發展，用創新來提升產品質量、打造產品差異。在新興產業的高速發展下，國內的配套電氣接線行業將迎來發展契機，并且擁有更大發展空間。3.2.2行業規模及發展趨勢許多行業的的發展需要用到電氣連接線，這也使得其成為了重要的原材料，同時如電機、通訊、電競等行業的發展也直接影響到了電氣連接線行業的發展。在大眾創新的背景下，消費在發生變化，升級趨勢明顯，同時新一輪的基礎設施建設也在穩步的開展，這使得電氣連接線產品的實處需求高速增長。在快速增長下，行業規模在增大，同時一些關鍵技術也取得了突破性發展，這使得客戶需求產生了一些變化，加快了整個行業的升級發展。3.2.3行業內戰略集團分布分析在電線電纜行業高速發展當中，市場競爭也在加劇，一方面加快了行業的創新發展，另一方面也淘汰了一些落后企業。當下，從國內統計來看，行業生產企業數量超千家，規模以上的企業大概在200家，而年產能超5萬噸的少于10家。從多數企業發展來看，往往是先利用模仿來起步發展，然后持續學習，這使得產品的種類、技術存在著同質化問題，這顯然不利于行業的健康、持續發展。同時也有一些大型企業，它們擁有專業的研發隊伍，擁有先進的生產工藝，然而對比國外企業來看，差距還是比較明顯。3.3產業競爭環境五力模型分析從行業競爭情況分析，電線電纜企業發展難度比較大，基于波特所創立的無力競爭模型理論，在此產業當中，主要有五種競爭，分別是，潛在進入者、替代品、賣方、買方以及行業競爭對手，并且此時的競爭既有當下已有企業，還有那些外部加入者。在五種作用力的影響下，行業的利潤率、企業利潤受到了直接或間接的影響。基于戰略視角分析，往往是其中的一種或集中強作用發揮著決定性作用。對于五力模型圖，可從下圖3-1中具體看出。3.3.1潛在進入者的威脅對于這一威脅，主要為新加入的市場主體，由此帶動了行業產能擴張，為爭奪市占率，大家紛紛采取降價銷售的策略，并加劇了行業競爭，同時業務成本也在增長，最終造成了行業利潤率整體下滑。從前面對行業的PEST分析可看出，電線電纜是重要的利潤點，然而，在激烈競爭的環境下，企業的毛利在下滑，同時上游企業的交貨期、質量要求等都在提升，所以行業形成了一定的準入壁壘，剛進入的新企業難以在短期內快速發展。當下，從新進入行業的市場主體來看，許多是資金實力強大的大型企業、國外資本，因為它們對行業都比較熟悉，同時擁有強大資金的支持，這方便了它們進入到此行業中發展。綜合這些分析，后續在比較長的時期內行業內的潛在進入者威脅比較小，處于可控的狀態。在因素方面，劃分成了10個劣勢因素，主要劣勢（打分為1分）、次要劣勢（打分為2分）、次要優勢（打分為3分）、主要優勢（打分為4分）。基于各因素的占比、公司實際，來確定出一定的權重，然后讓高管去填寫，根據這些算出最終的權重。在管理會議上面，一共列出了40項，共有20人進行了打分，最后選出了20項，從下表可知。此處的指標，其與技術、生產流程有著密切的關聯，在嚴格生產流程，大力的創新助推下，公司產品在持續發展。創新組織解耦股模式、管理方法，在企業發展當中，管理方式需進行與時俱進的創新，同時去除傳統管理模式中的弊端方面，按照市場、企業實際來靈活的創新管理方式，從而使其更加匹配企業的發展需求。實行成本領先戰略，其對HLS中國分公司發展十分有利，同時此戰略的實行可給公司增添發展動力，促進產品的升級換代發展，提升整體運作效率，增強研發能力。在電子行業高速發展下，電氣機械與器材制造業將隨之帶動發展，因為電子產品的換代非常快，并且不少電子產品的電子配件比較固定，這對電子配件企業是一個很大的挑戰，需持續的開展創新，快速的跟隨市場需求的變化來更新產品，只有這樣才能持續的生產和發展下去。實行創新戰略，可以幫助HLS中國分公司建立起技術優勢，更加從容的去應對競爭，并且快速的產品更新可幫助公司發展成行業中有重大影響力的企業，甚至發展成行業的龍頭企業。分析來看，創新戰略側重于創新產品，然而，同時也需配合使用職能戰略。一是要提升創新能力，在運作當中，需對市場發展方向進行快速分析，從而精準的去創新技術，與市場同步去更新產品，成為行業的優秀企業，用創新產品來在競爭中獲取到優勢。二是積極招聘成本領先技術人才，基于成本領先戰略理念，需大量招入技術成本領先人才，由此提升研發能力，掌握一些生產核心技術，由此來實現自主發展，培養出一批忠實的長期客戶。三是創新生產流程。當下公司在生產當中，并未實現完全自動化，處于半自動化的水平，還是需要許多人工參與其中。當實施成本領先戰略后，此時企業需加強戰略管理工作，構建出一個高效、強有力的執行領導小組，從而對整個戰略實施開展有效的監控，有效的調節戰略實施過程，促進戰略的有效實施，同時也發揮決策方面的作用。對于戰略管理小組的成員，可從各部門主管、高管中進行選擇，對于各部門領導，他們展示出的是所處部門的視角，對于高管，他們展示出的是企業整體視角，通過此戰略管理小組，可設計出全面、高效的發展戰略，同時有效的管控整個戰略實施過程，協調好各部門、人員的參與，讓所有人員、部門密切配合，形成強大的合力，高效的去執行戰略。在市場經濟深入發展的大環境下，企業的發展與人才的關聯性越來越大，新型人才意義重大，從電線電纜行業發展來看，也需大量的人才支持，這是企業贏得未來競爭的關鍵所在。從HLS中國分公司來看，其建立起一整套的人力開發措施，利用這些措施來挖掘每個員工的潛能，提升他們工作的主動性，促使他們主動的加入到經營管理、未來發展當中，最終讓所有人都找到適合自身發展的崗位，讓員工在崗位上充分發揮自身的才智。考慮到電線電纜行業的人才缺乏問題，所以對于人才可從兩方面入手解決，一種是內部培養，另一種是外部引入，從而滿足公司發展當中對于專業人才的需求。首先，外部招聘，用良好的待遇、發展機會來吸引人才加入到公司發展。對于此方法，此時主要是由人力部門負責對外發布招聘信息，并讓內部領導去進行挑選，從而幫助企業找到符合公司發展需要的高端人才。從公司未來發展分析，重點方面是風電、鐵路軌道，因此在引入專業人才時，應重點招入營銷、研發、管理方面的人才，利用這些人才來幫助公司開拓發展新業務，所以需提供良好的薪酬、發展機會，由此提升崗位吸引力，讓更多人才愿意加入到公司發展。從外部招入人才時，需關注當下的人才結構情況，不可以盲目的追求一方面的人才，需對當下已有的管理機制進行完善發展，從而有效避免人才結構方面的風險發生。其次，內部培養人才。對于外部引進，其具有很強的不確定性，同時當引入后的整體流失率也很高，這也就給公司發展造成了不利影響。因此，公司也需積極行動去培養內部人才。當下，HLS中國分公司已建立起了完備的人才隊伍，特別是管理、銷售、生產方面，累計了豐富經驗，利用當下的已有資源來對管理者、員工開展專業知識的培訓工作，傳遞一些新的知識，這樣可幫助公司員工實現成長發展。此外，每年可招入一批儲備人才來開展專門性的培養。邀請行業專家到公司舉行講座，從而幫助專業的成長發展。公司選擇的是成本領先戰略，用技術、管理、業務等創新來實現發展，在實施當中，需注重于技術創新，用核心、先進技術來打造出產品的優勢。在開展技術創新當中，可成立一個技術創新小組，成員可選擇公司內的技術骨干，從而助力公司長期的技術創新發展，持續的站在技術發展的制高點。利用技術創新小組，來保障公司的穩定運作，研發出先進的電子配件技術，賦予產品以更多的技術含量，提升產品的技術競爭力。在公司發展當中，必須加大技術創新投入，在生產當中應用型技術、管理方法，靈活的銷售手段，從而有效的降低生產成本、銷售成本，此時關鍵在于提升高管的決策能力。在戰略實施當中，高管團隊的意見統一很重要，直接影響到戰略方案能不能順利實現。從高管方面看，他們對于戰略的態度、理解會直接或間接的影響到戰略實施過程。當下，公司的高管團隊對行業競爭非常熟悉，他們擁有良好的專業素質，擁有豐富的工作經驗，這些均是支撐公司長期發展的主要動力，同時也關系到決策的專業性、有效性。當下的高管層整體實力比較強，有著務實的態度，有著發展的活力。公司的領導層，需對戰略有著清晰的認知，要統一意見，科學的執行戰略，利用主觀能動性來切實提升工作效率、質量，形成良好的工作氛圍。所以，高管層對公司未來發展，要加強溝通交流，由此達成統一共識，加強創新發展。在實行成本領先戰略當中，要建立起一個戰略控制平臺，一方面可方便信息的溝通，另一方面可快速、高效的傳遞執行方案、思想，加強管理層、員工間的聯系，提升溝通的效率、效果，使得戰略實施有條不紊的開展下去。對于平臺主體應是總經理，還有他的助理，利用平臺來方便員工間的交流、指令的傳遞，讓指令高效的執行、傳遞，最終有效提升整體的工作、管理效率。在2019年3月，公司正式使用了戰略控制平臺，在試用2個月后，于同年5月正式開啟運用。為滿足長期發展需求，公司投入許多資源用于信息化系統的建設工作。從行業發展來看，其中的一項核心工作是內部成本控制工作。從行業內的優秀企業發展來看，它們的信息化建設水平都很高，所以HLS中國分公司也應基于自身實際，加強內部成本控制工作。對此，HLS中國分公司在信息化建設方面，可分成下面五大階段：第一階段，構建出基于ERP的財務管理系統。用財務管理信息化來切入，穩步的實施其他環節的信息化管理，這主要是由于財務是企業的核心數據，公司運作的各方面數據往往都會形成財務數據。先建設重點方面，然后拓展到局部，這樣的穩步推進可更好的保障系統建設的穩定運作。當第一階段順利建成后，這也就給其他階段建設打下了基礎，積累了經驗。第二階段，構建出基于銷售的管理系統，這樣可穩步實現整個銷售流程的信息化管理，提升銷售的效益與質量，降低銷售成本。第三階段，構建出基于生產的標準化作業系統，對所有工序實現信息化檢測，從而提升生產效率，讓生產出的產品整體質量更有保障，同時也可有效的降低生產成本。對于當下的標準化作業流程，其信息化水平低，無法實現網上管理，后續需加強這方面的發展。第四階段，構建出基于電商的網絡系統，這樣可讓公司資源實現高度共享，加快管理工作的信息化發展。圖3-1五力模型示意圖3.3.2替代品的威脅對于替代品，也就是行業中有著同樣功能的其他產品。而此行業中的替代品，主要是局部用的燒組線新材。當下，對于電線電纜，其替代品主要為主材方面，如，用鋁替代銅，然而現階段市場中還沒有同類產品，所以還很難對行業經營造成實質性的威脅。3.3.3賣方的威脅對于電線電纜行業的生產當中，其主要原料是銅材、絕緣紙、絕緣漆，而這些原料基本占到了產品售價的超九成水平，這也就導致當這些原料出現價格波動時會對生產企業成本帶來很大影響，并影響到產品價格，而價格的變化也會對客戶需求帶來很大影響。在全球范圍內，銅材是有限的，其價格變化很大。當下的成熟電線電纜企業是利用套期保值來消除銅價的波動風險，然而，因為企業缺乏議價能力，這也給企業發展帶來了很大困擾。此外，絕緣紙、絕緣漆，其供應商在國內也只有2-3家，此時公司也難以與它們進行議價談判。綜合可知，從電線電纜企業方面看，面臨著巨大的供應商壓力，無法與供應商開展有效的談判，處于明顯的弱勢地位。3.3.4買方的威脅對于買方威脅，主要有產品的交貨期、技術水平、質量、售后、管理等方面的需求。電線電纜的供應主要為輸變電設備制造、電機、電器、通訊、電子等行業，由于顧客相對比較分散，集中度不高，但是考慮到電線電纜行業的生產商極度分散且數量眾多，客戶有著很多選擇，所以此時客戶可很容易的實現廠家轉換，這對于公司而言是一個主要的威脅。3.3.5行業間競爭對手的威脅在行業發展逐步走向成熟的背景下，國內電線電纜市場也發展出了一些品牌，此時的品牌競爭也快速發展。在同行當中，優秀企業多在江浙地區，在資金、市場等多方面的影響下，許多行業內的企業被市場所淘汰，這給HLS公司的發展帶來了一定的契機。綜合可知，當下國內電線電纜行業發展比較穩定，競爭格局大體形成，后續競爭將會持續激烈化。因為技術、資金等方面的限制，此時行業的準入門檻在提升，一些品牌由此建立，在工業化、城鎮化的快速發展下，助推著市場需求的高速增長，這有利于此行業的長期發展。3.4外部因素的EFE評價矩陣外部因素評價矩陣，其是外部環境分析工具，應用于許多研究。4分（應對很好），3分（應對超過平均水平），2分（應對為平均水平），1分（應對很差）。對于各因素的比例確定，可基于公司實際來匹配對應權重，并讓公司高管填寫比例，最后綜合統計出具體權重。在管理會議上面，確定出了選項，從40項中挑選出了20向，制作出了下表信息，從中可具體看出。1=公司對外部因素的反應很差2=公司對外部因素的反應等于平均水平3=公司對外部因素的反應稍高于平均水平4=企業對外部因素的反應顯著高于平均水平表3-2HLS中國分公司的EFE矩陣上表3-2，展示出的是HLS中國分公司的EFE矩陣。在行業發展當中，高端電子配件和電子配件授權是發展的關鍵因素，其權重水平均為0.32，“技術對電子配件的提升”做的很好。最后總的加權分數為2.91分，高于平均值2.5，這展示出了HLS中國分公司做的非常好，充分抓住和利用了外部機遇，同時管控和規避了發展威脅。然而，依然具有提升空間，這一旦可從總加權平均分最高只有4.0分看出。第四章HLS中國分公司內部環境分析4.1主要業務模式4.1.1組織架構HLS是世界上領先的電線電纜以及電子電氣連接線生產廠商鼻祖之一。產品廣泛應用于消費電子電器產品、數據交互、醫療設備和工業自動化等方面的產品。全球范圍有15間生產工廠和46銷售辦事處，覆蓋了世界范圍內的22個國家，超過7,500名員工,收入約15億美金。HLS中國分公司在發展當中，一直關注人才培養工作，從人力架構方面看，負責人是總經理，同時此架構與產品的研發、銷售進行了很好的對接，投入了許多資源來培養公司擬所缺乏的人才。在人力架構當中，分工非常明確，同時招聘流程明確，設置了招聘專員、主管，也設置了績效專員、主管，基于分工的差異來設置相應專員。中國分公司總經理A某，碩士學歷，中國國籍，1970年生；1989年至1992年，就讀于華東理工大學工商管理專業；2014年從長江商學院工商管理專業順利畢業；1993-2010年，就職于ZX科技電子有限公司，歷任銷售專員，銷售科長，副總經理職務；2010年至2016年，為深圳市HLS中國分公司副總經理；2016年至今，為深圳市HLS中國分公司總經理。4.1.2企業文化在公司團隊方面，建設出了多支核心團隊，如，銷售、技術、生產、管理，通過大家的協同配合工作，累積了大量客戶資源、專利，大家對電子配件的生產、銷售都掌握的非常深入，可靈活的去面對客戶，獲取到經銷商的認同。在公司內部，每個員工都擁有良好的發展機會，空間廣闊，福利、工資等方面的都很不錯，績效制度得到了員工的普遍認可。在員工當中，多數是老員工，他們擁有很強的學習能力，掌握了大量專業知識，即便是在這一優勢條件下，公司在運營當中還是堅持實施人才儲備計劃，從而為未來的長期發展做準備。通過積極的人才培養，讓公司可以在行業競爭中占據優勢地位。4.1.3贏利模式在技術研發方面，公司的能力突出，已取得了10項專利技術。同時還獲得了ISO質量認證、UL認證等。在產品方面，質量過硬，贏得了許多用戶的認可和稱贊。公司在發展當中，十分注重用戶需求，最大限度的去滿足用戶期望，全方位的服務老客戶，將自身打造成了產品服務商。在硬件設施方面，公司建設了蘇州吳中區建設基地，其建筑總面積超6.1萬平米。同時還行購買了175套生產設備，還專門從外國進口了3套先進的專業設備。從區位方面看，有著良好的區位優勢，配套處于國內先進水平，這十分有利于公司的長期發展。4.1.4主要產品對于HLS中國分公司，其母公司有著悠久的歷史，創立于1897年，同時在1993年進入我國市場發展，由此創立出了中國分公司，在深圳、蘇州都建設了大型工廠，是華南地區的行業龍頭企業。當下公司的生產、檢測設備超200臺套，擁有的固定資產總價值超2億元。從員工方面看，當下的員工總數為450人，專業技術員超50人，15人擁有高級職稱。在主要產品方面，主要有電線電纜、相關材料、銅桿、新技術、消費電子產品、工業自動化產品、工程建設與安裝。同時，公司還給風電建設、高鐵建設提供相應的專用電線電纜，當下200級以上漆包線是核心產品。4.1.3經銷商的信任與支持在技術、工藝方面的優勢，這提升了客戶體驗，贏得了許多粉絲客戶。因為產品質量好，經銷商愿意去銷售產品，好評率非常高，經銷商對公司也很是信任。從HLS中國分公司的統計數據來看，經銷商的回購率高達87%的水平，在2018年的公司經銷商當中，合作1-2年的企業占比為21%；合作2-5年的企業占比為56.7%，合作超5年的企業占比為80%，而其他部分的占比為14.3%。由此可知，公司的經銷商回購率水平很高，由于電子行業更新換代很快，此時企業的平均生產時間相對比較對，這也就要求公司擁有過硬的產品和服務。在優質產品+全方位服務的支持下，公司在與經銷商的合作當中比較愉快、深入，透過經銷商的好評率也可看出公司在技術、生產方面的突出能力。4.2價值鏈分析4.2.1公司基本價值鏈對于企業價值鏈，其是基于企業內部價值活動所發展形成的。分析來看，