13三月2024【實例】XX電信人力資源部KPI設計方法HR貓貓你喜歡績效管理嗎？你喜歡嗎？這個重要嗎？YESNONOYES約會閑聊與女朋友購物？價值創造價值評價價值分配創造要素的價值定位誰創造了企業的價值，價值創造理念的整合知識創新者和企業家是企業價值創造的主導要素（2：8原則）依據戰略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質模型為核心的潛能評價系統以任職資格為核心的職業化行為評價系統以KPI指標為核心的績效考核系統以經營檢討及中期/年終述職報告為核心的績效改進系統以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環系統分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習分權的機制與分權手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內在結構與差異確定富有競爭力的薪酬水平核心是組織權力和經濟利益分享績效管理體系的核心企業人力資源價值鏈條一、KPI的基本概念與關鍵原則二、崗位KPI設計7步法三、崗位績效考核表模板分享目錄contentsKPI的基本概念CSF/KPA：強調“做什么”KPI：強調“如何衡量”

“量化”要求指標具有可操作性，易于獲得，并能夠被定量的（Quantitative）或定性的（Qualitative）衡量。可衡量的工作任務類的指標也應屬于KPI的范疇之內。目標值：強調了“做到什么程度”制定KPI的關鍵原則1. KPI來自于對公司戰略目標的分解A、KPI指標最終來源于公司的戰略目標。B、部門和個人KPI是對公司戰略目標的進一步分解和細化。下級的績效指標必須是上級指標的分解，并且支持上級指標。C、KPI指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。2. KPI衡量的是重點經營活動A、KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。B、KPI反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素，只針對那些對企業戰略目標實現起到不可或缺作用的工作產出進行衡量。制定KPI的關鍵原則3. KPI應該是量化的，并具有可操作性A、指標獲取難度和成本較低。B、指標應能被定量的或定性的衡量。4. KPI應該為組織上下所認同A、KPI的制定過程是一個員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程。B、通過設置KPI時的溝通以及在KPI上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的溝通。KPI是進行績效溝通的基石。一、KPI的基本概念與關鍵原則二、崗位KPI設計7步法三、崗位績效考核表模板分享目錄contents一個原則，七個步驟七個步驟：梳理考核指標（重點）界定指標解釋確定指標目標（重點）分配指標權重制定評分規則定位數據來源區分考核周期一個原則（SMART）：S（明確性）M（可衡量性）A（可達到性）R（實在性）T（時限性）注：1、以SMART原則為七個步驟的基本準則。2、先主要實施兩個重點步驟，其中指標目標值的優化從“多（數量）、快（效率）、好（質量）、省（成本）”四個維度梳理。崗位KPI設計7步法歸納考核項目界定項目內涵確定項目目標分配項目權重制定評分規則定位數據來源區分考核周期戰略目標和經營重點企業級KPI部門級KPI個人業績KPI個人行為KPI職業化行為要求行為標準任職資格部門職責崗位職責個人KPIKPI的承接關系KPAKPI本部門和跨部門的工作任務及項目上級主管的KPA個人任務及項目工作目標個人承接的KPA崗位職責崗位基本職責領域員工KPI包括業績指標、行為指標、防范扣分指標三類來源選擇原則：直觀表現并可評價的直接影響績效結果的通過上級的反饋與輔導可改進的

關鍵業績指標部分關鍵能力指標業績指標行為指標防范扣分指標扣分指標選擇范圍：執行公司各項規章制度履行崗位職責基本要求KPI的來源建議：可對一些通用類的工作或行為設置一些共性指標業績指標主要是由部門目標分解得出的，但是分解過程往往要同崗位應負責任分析、工作模塊分析結合在一起。分解得出的指標要經過篩選，確定出確實能夠反映崗位績效的指標，作為崗位的KPI進行評價。確定流程總體如下圖所示。部門目標崗位1崗位2崗位KPI確定工作模塊1工作模塊1工作模塊1工作模塊1指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X業績指標的確定自上而下目標分解自下而上職責補充部門目標部門指標1部門指標2部門指標3部門指標4崗位1崗位1崗位1在這個過程中，部門應該召開會議。在會議上的一項主要工作就是指標的分解（當然，有時候部門并不以指標的形式進行分解，而是以布置工作的形式進行），另外就是對一些工作的界面進行劃分和澄清。這樣能使得員工在與部門領導的溝通中認真思考要干什么和怎么干，即使最終結果沒有完全達到預期的目標，搞清楚這兩個問題本身就很有價值。各個崗位依據崗位應負的責任對部門的任務/目標進行分解。但通常一個部門的任務/目標并不是由一個崗位承擔完成的，而是由幾個崗位共同承擔。兩種主要方法之魚骨圖法兩種主要方法之一一對應法工作模塊1工作模塊3工作模塊4工作模塊2指標X指標X指標X指標X指標X指標X崗位X員工在制定計劃和確定指標的時候，除了對部門落實到本崗位的指標進行細化外，還應當對本崗位的工作進行分析，因為越是基層的員工越難與企業或部門的KPI建立直接的聯系，有些崗位甚至根本無法與企業或部門任何一個指標有直接的聯系。分析的依據是什么？崗位說明書！（有效的文檔或交附件）KPI梳理：職責分析法職責客戶需求指標庫KPI崗位職責分析（以某績效管理職責為例）職責輸出（交付件）客戶客戶需求可衡量指標負責組織、指導全省開展績效管理工作，并持續優化，不斷提升員工和組織績效考核結果指導意見執行效果領導及時獲得決策參考信息信息或通報及時有效性薪酬管理室及時得到準確的考核結果績效結果及時、準確性各單位（部門）得到充分的指導意見及信息指導意見及時有效性員工被公平公正考核，及時了解考核結果并獲得反饋，以利于提升績效員工滿意度、績效溝通滿意度等績效管理業務經理職責列表（例）指標整合：KPI的有效性測試原有KPI整合＋原有KPI新增KPI用SMART原則測試其是否有效（主要從是否有明確標準、是否容易衡量、是否能獲得考核數據/信息、是否可日常觀察、是否基本以月度為頻率等方面切入）擬設置KPI1、用矩陣測試篩選出更關鍵、更可控的指標；2、將目標一致或接近的指標進行合并；3、抽取部分內容相關的工作，轉換為過程性指標。驗證本次設置KPI1、充分討論，用SMART原則再次測試其有效性；2、模擬評分，根據KPI所涉及工作1－4月的完成情況進行評價，驗證是否有可信的交附件與考核信息以及考核結果是否有區分度與客觀性。指標整合的案例指標篩選：KPI的有效性測試1全面性測試SMART原則2有效性測試3內部邏輯關系測試4關聯度測試5矩陣測試平衡計分理論重要程度可控程度與公司指標關聯全面性測試：KPI體系反映到部門或崗位的定位及主要職責領域。

有效性測試

q

該指標是否可理解？是否用通用商業/職業規范語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？q

該指標是否可控制？對該指標的結果是否有直接的責任歸屬？績效考核結果是否能夠被基本控制？有效性測試

q

該指標是否可實施？

是否可以用行動來改進該指標的結果？

員工是否明白應該采取何種行動對指標結果產生正面影響？q

該指標是否可信？

是否有穩定的數據來源來支持指標或數據構成？

數據能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？

數據處理是否引起績效指標計算的不準確？q

該指標是否可衡量？

指標可以量化嗎？

指標是否有可信的衡量標準？有效性測試

q

支持該指標的數據是否可低成本獲取？

有關指標的數據是否可以直接從標準報表上獲得？

獲取指標的成本是否高于其價值？

該指標是否可以定期衡量？q

該指標是否與目標一致？

該指標是否與某個特定的戰略目標相聯系？

指標承擔者是否清楚企業的戰略目標？

指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰略目標實現？q

該指標是否與整個指標體系一致？

該指標和組織中上一層的指標相聯系嗎？

該指標和組織中下一層的指標相聯系嗎？內部邏輯關系測試與關聯度測試內部邏輯關系測試：平衡計分卡四個維度的KPI之間存在邏輯關系，最終保證財務維度指標的達成。注：這里僅指組織KPI關聯度測試：KPI的達成能夠保證部門業績指標或公司關鍵成功因素的實現。矩陣測試從崗位對指標的可控程度和戰略優先級兩個維度分析其可控性和優先程度，重點應關注的是優先程度高同時又為崗位任職者可以控制和施加影響的指標。

崗位KPI設計7步法歸納考核項目界定項目內涵確定項目目標分配項目權重制定評分規則定位數據來源區分考核周期打鳥的故事——誰對誰錯？采購供應及時率——誰對誰錯？為什么需要界定項目內涵？如何界定項目內涵？確定需要界定的疑問點列出各疑問點不同的理解方式擬定各疑問點的內涵對照常規和現行做法，避免沖突讓相關人員都理解界定的內涵崗位KPI設計7步法歸納考核項目界定項目內涵確定項目目標分配項目權重制定評分規則定位數據來源區分考核周期這些可以作為KPI的目標嗎？提高市場占有率達到預算目標對市場情況進行分析……三種方法：內部歷史數據法外部競爭數據法假設求證法（注意資源匹配問題）目標設置既是科學，即數據的分析和論證；同時又是藝術，即公司與員工就業績目標共識的達成都必須遵循SMART原則定性指標可以用雙方都能理解的標準（階段目標、階段效果、時間節點等）衡量定量目標設置的數據采集分析表（A）：取自“績效指標匯總表”（B）：根據當年1－8月的指標數據預估全年的指標數（C）：取自公司歷年最佳運作指標值統計表（D）：取自電信行業內最佳實踐表或行業競爭數據表（E）：取自行業外最佳實踐表（F）：取自根據全面預算計算出的績效目標（G）：由全部制定人員以公司下達的目標值為指南，根據（A－F）的結果，綜合平衡后制定（H）：根據A、B、C的變化趨勢，G項的結果以及公司下達的戰略目標，綜合平衡后制定績效指標名稱歷史數據借鑒數據預算目標目標值一月二月三月四月五月六月七月八月預計全年本公司同行業行業外短期長期

ABCDEFGH指標1

指標2

指標3

…

指標目標的四個維度舉例（“多、快、好、省”）指標維度舉例招聘渠道開發1數量開發渠道的數量：目標：開發X個渠道計分辦法：每少1個渠道扣20分2時間完成時間：目標：X月前完成計分辦法：每超1天扣10分3質量得到領導認可：目標：領導認可全部渠道的效果計分辦法：領導每不認可1個渠道扣20分4成本預算控制：目標：預算控制在X元內計分辦法：每超10％預算扣10分考核表示例考核項目權重目標值計分辦法結果得分招聘渠道開發在6月30日前內完成3個招聘渠道的開發，確保渠道效果得到領導認同，并將預算控制在本月上報財務部的預算額度內每遲1天扣10分，每少1渠道扣20分，領導每否決1渠道扣20分，每超10％預算扣10分三個目標，二個要求，一個支持1、三個目標：1）最低目標2）基準目標

3）挑戰目標2、二個要求：1）可達成2）有挑戰性3、一個支持對于極具挑戰性的指標，企業/部門/直線經理應該提供資源支持。目標的分解：剝洋蔥法像剝洋蔥一樣，將大目標分解成若干個小目標，再將每個小目標分解成若干個更小的目標，一直分解下去，直到知道現在該干什么大目標小目標更小目標即時目標目標的分解：多杈樹法樹干代表大目標每一根樹枝代表小目標葉子代表即時的目標，即現在要去做的每一件事多杈樹的畫法寫下一個大目標寫出實現該目標所有的必要條件及充分條件，作為小目標，即第一層樹杈寫出實現每個小目標所需的必要條件及充分條件，變成第二層樹杈如此類推，直到畫出所有的樹葉-即時目標為止，才算完成該目標多杈樹的分解檢查多杈樹分解是否充分、即反之從葉子到樹枝再到樹干，不斷檢查如果小目標均達成，大目標是否一定會達成，如是則表示分解已完成；如不是則表明所列的條件還不夠充分，繼續補充被忽略的樹枝符合SMART原則目標常用格式要干什么結果是什么條件是什么什么時間縮短生產周期18%本年年底開發一種功能軟件包達成3.5級或更高級別2006年8月底前銷售完成解決編寫出生產出提高修建達到降低執行明白知道有效地認識到成為實現合理的精確地符合SMART原則目標簡化格式好的目標目標項目完成標準目標滯銷品減少30％目標鋼琴考級3級，今年7月績效目標設定誤區目標不能舍本逐末目標不能全而雜目標不能太復雜目標不能“鞭打快牛”職能部門如何確定目標？新目標=憑證填寫錯誤一年不超過4次原目標：盡可能減少財務差錯數字化具體化服務崗位如何確定目標接轉電話來客接待信件收發接受傳真復印迅速(電話振鈴不超過3次)聲音親切、清晰標準用語：“您好，這里是XX公司”周到（在分機人員不在座位時，準確記錄來電人員姓名、電話，以便回復）崗位職責工作規范崗位KPI設計7步法歸納考核項目界定項目內涵確定項目目標分配項目權重制定評分規則定位數據來源區分考核周期權重設定的經驗最佳實踐每個指標的KPI權重一般不高過30％每個指標的KPI權重一般不低于5％權重一般取5％的整數倍權重要體現差異，盡量避免平均化過高的權重會導致員工“抓大頭扔小頭”，對其他與工作職責相關的工作指標不加關注；且過高的權重會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則全年的薪酬會受很大影響太低的權重會使員工不關注該指標的完成，使該指標形同虛設可以簡化計算的難度差異化使員工清楚其最重要的工作是什么，使他在需要平衡和取舍時容易做出選擇原因權重設定的方法（一）：經驗法這是一種主要依靠歷史數據和決策者直觀判斷確定權重的簡單方法。從“硬件”上講，這種方法需要企業有比較完整的考核記錄和相應的結果評價；從“軟件”上講，它是決策者個人根據自己的經驗和對各項評價指標重要程度的認識，或者從引導意圖出發，對各項評價指標的權重進行分配，也可以是集體討論的結果。缺點：片面性，數據的信度、效度不高，要求決策者能力非常強。優點：決策效率高，成本低，經過溝通后達成共識，容易為人接受。權重設定的方法（二）：權重因子判斷法專家評分集體性的意見共識：充分論證權值因子判斷表示例序號評價指標評價要素要素1要素2要素3要素4要素5要素6評分值1指標1×44332162指標20×3243123指標301×12264指標4123×33125指標51021×266指標621212×8權值統計計算表示例序號評價指標計算過程12345678評分總計平均評分權值調整后權值1指標1151416141616151612215.250.254170.252指標2168101212121188911.1250.185420.203指標386556798546.750.112500.104指標4810101212111288310.3750.172920.205指標556776558496.1250.102080.106指標68161210898128310.3750.172920.15合計6060606060606060480601.000011.00具體指標凈營運資產貢獻率營銷收入預算網絡成本貢獻率應收帳快周轉次數營銷成本大客戶收入/總收入大客戶滿意度團隊人員流失率60%對經濟效益影響25%可控性15%可測性加權得分權重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.9權重計算公式指標權重＝（對經濟效益影響×60％＋可控性×25％＋可測性×15％）×附加權重該類所有指標的總加權得分亦可采用月亮圖表示：附加權重70％20％10％崗位KPI設計7步法歸納考核項目界定項目內涵確定項目目標分配項目權重制定評分規則定位數據來源區分考核周期標準計分法以指標內容中所規定的標準為單位進行計分，又分為遞減計分與加減計分。加減計分：達到基準目標得基準達標分（可定為權重分的80％）；未達到基準目標的，在基準達標分的基礎上進行扣分，扣完為止；在完成基準目標的前提下，在基準達標分的基礎上進行加分，加至該項指標權重分為止。形式舉例計分辦法線形增減月產量達到基準目標得X分，每多（少）完成M噸加（扣）N分，最高得分為該項指標的權重分，最低得分為0分難易折線銷售目標達成率（假設挑戰目標為A，基準目標為B，最低目標為C）（1）B<實際達成<=A時，實際得分＝（權重分－基準達標分）×（實際達成－B）÷（A－B）＋基準達標分（2）C<實際達成<=B時，實際得分＝基準達標分×（實際達成－C）÷（B－C）等級計分法將指標目標的程度分為若干等級進行計分。注意：由于是以等級作為計分的基礎，因此必須明確何種等級是作為該指標的基準目標，何種等級是作為該指標的挑戰目標。等級計分法又有彈性計分與剛性計分、連續計分與間隔計分等具體形式。考核指標等級1（挑戰目標）等級2等級3（基準目標）等級4團隊凝聚力部門人員團結，相互間工作配合性好，團隊凝驟力強部門人員較團結，相互配合性較好，團隊凝聚力較強部門人員團結，相互配合性一般，團隊凝聚力一般部門人員團結，相互配合性較差，團隊凝聚力較低得分30282418考核指標權重評價標準A（挑戰目標）BC（基準目標）D銷售預測準確率30分90％≤銷售預測準確率≤100％80％≤銷售預測準確率＜90％60％≤銷售預測準確率＜80％銷售預測準確率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分分散計分法將指標的內容/目標分成幾個點分別計分，一般為累積計分制。積分分為正向積分與負向積分兩種。有時候，這種計分辦法可能是多種計分辦法的融合。崗位KPI設計7步法歸納考核項目界定項目內涵確定項目目標分配項目權重制定評分規則定位數據來源區分考核周期解決數據來源問題，需注意：避免數據來源與被考核對象為同一個人。分子分母的每一個數據都有具體來