人力資源規劃培訓講義框架及方法1.人力資源規劃在人力資源治理中的位置。HRP的意義、分類、內容、程序。2.HR需求推測3.HR供給推測4.HR供求平穩5.人力資源審計及成本核算方法：差不多知識，重點提示人力資源治理概述第一節概述一、人力資源規劃的含義案例：Sharpco公司營銷經理馬克在每周經理例會上說，〝我有個好消息，我們能夠與MEDORD公司簽訂一大筆合同。我們所要作的是在一年而不是2年內完成該打算。我告訴過他們我們能夠做到〞。然而人力資源部付經理LINDA的話卻使每個人必須面對現實：〝在我看來，我們現有的工人并不具備俺MEDORD公司的要求生產出產品的專業知識。在原先2年的打算進度表中，我們曾打算對現有工人進行培訓。但按新時刻表〔1年〕，我們不得不到勞動市場上聘請具有專業知識的工人。因此那個新的時刻表必須研究。假如我們要在1年而不是2年完成這一打算，人力資源成本將會大幅度上升。因此，1年是最理想的，然而，由于有約束條件，新的打算實施的后果會理想嗎？〞分析：人力資源打算的重要性。含義：依照企業進展戰略，使人力資源的供給和需求平穩。包括數量上的平穩和結構上的平穩。這種平穩應該是動態上的平穩。廣義和狹義之分：在不同的場合使用。國外HRM常指后者。狹義：HR供需推測，使之平穩。廣義：包括人力資源供需打算、人事調配晉升打算、職員技能開發和儲備、工資及鼓舞打算、定崗定員打算等。對整個人力資源治理過程的規劃。歸納：三個層次的含義：1.對環境變化的推測2.制定措施使需求得到滿足3.使企業獲得長期的利益二、人力資源規劃的目的和意義目的：1.滿足變化的企業對人力資源的動態需求；2.開發覺有人力資源的潛力。意義：是實現企業總體戰略的保證檢驗企業各種人力政策的成效〔舉例〕。及時填補空缺。減少以后的不確定性。三、人力資源規劃與企業規劃是企業規劃的組成部分和保證。企業規劃的內容：是一個彼此和諧的過程。人力資源規劃要將人、財、物充分和諧起來，實現企業的整體戰略。四、人力資源規劃的種類先看人力資源治理的層次性：能夠看出，企業人力資源治理是分層次的，那么人力資源規劃也必定是分層的。1.按時刻跨度來分：長期、中期、短期，大致是3年以上，1-3年和一年。規劃期的長度要緊和企業面臨的環境因素的不確定性程度有關。不確定因素多，那么往往只能進行短期規劃，假如環境和穩固，那么可進行較長期的推測。中國的情形。不確定性和打算期長度短期規劃：不確定長期規劃：確定競爭專門多的競爭者強大的競爭地位社會環境多變的社會環境社會政治環境穩固產品需求不穩固的市場需求穩固的需求企業規模企業規模較小規模大，強大的信息系統治理水平治理方式落后治理水平先進2.按性質可分為戰略規劃、戰術規劃和治理規劃。這種劃分和長期、中期、短期劃分在某種程度上是吻合的。3.安范疇：企業規劃、部門規劃和項目規劃。五、人力資源規劃的內容簡單來說包括：人力資源的供求；相關的方針政策；人力資源投資預算。人力資源規劃內容表打算類別目標政策步驟預算總規劃總目標：〔績效、收縮、保持穩固〕差不多政策：〔擴大、收縮、保持穩固〕總步驟〔按年安排，如完善人力信息系統〕總預算：××××萬元人員補充打算類型、數量、層次，對人力素養結構及績效的改善等人員素養標準、人員來源范疇、起點待遇擬定補充標準，廣告吸引、考試、面試、筆試、錄用、教育上崗聘請選擇費用人員分配打算部門編制，人力結構優化及績效改善、人力資源能位匹配，職務輪換幅度。任職條件，職位輪換范疇及時刻略按使用規模、差別及人員狀況決定的工資、福利預算人員接替和提升打算后備人員數量保持，提高人才結構及績效目標全面競爭，擇優晉升，選拔標準，提升比例，未提升人員的安置略職務變動引起的工資變動教育培訓打算素養及績效改善、培訓數量類型，提供新人力，轉變態度及作風培訓時刻的保證、培訓成效的保證〔如待遇、考核、使用〕略教育培訓總投入產出，脫產培訓缺失工資鼓舞打算人才流失減少，士氣水平，績效改進工資政策，鼓舞政策，鼓舞重點略增加工資獎金額預算勞動關系打算降低非期望離職率、干群關系改進、減少投訴和不滿參與治理，加強溝通略法律訴訟費退休解聘打算編制、勞務成本降低及生產率提高退休政策及解聘程序略安置費、人員重置費六、人力資源規劃的程序1.調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。阻礙企業戰略決策的信息有：產品結構、消費者結構、企業產品的市場占有率、生產和銷售狀況、技術裝備的先進程度等企業自身的因素；企業的外部環境包括社會、政治、經濟、法律環境等。這些外部因素是企業制定規劃的〝硬約束〞，企業人力資源規劃的任何政策和措施均不得與之相抵觸。例如，?勞動法?規定：禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。企業擬定以后人員聘請打算時，應遵守這一原那么。否那么，將被追究責任，打算亦無效。2.依照企業或部門實際確定其人力資源規劃的期限、范疇和性質。建立企業人力資源信息系統，為推測工作預備精確而翔實的資料。3在分析人力資源供給和需求阻礙因素的基礎上，采納以定量為主，結合定性分析的各種科學推測方法對企業以后人力資源供求進行推測。它是一項技術性較強的工作，其準確程度直截了當決定了規劃的成效和成敗，是整個人力資源規劃中最困難，同時也是最關鍵的工作。4.制定人力資源供求平穩的總打算和各項業務打算。通過具體的業務打算使以后組織對人力資源的需求得到滿足。5.規劃結果的監督、評估、反饋和調整。P9詳表，人力資源規劃的程序和方法。P9案例。七、人力資源規劃的層次這是依照活動內容范疇性質，將規劃進一步分為假設干各層次。每一個層次有不同的標準。1.環境決策層2.組織層次3.人力資源部門層次4.人力資源數量層次5.具體的人力資源活動層次第二節人力資源需求推測案例：Cynthia:人力資源部經理Richard:一線治理者〝Cynthia,你說過我要為增加一個排字工提供依據，是什么意思？我10名排字工中有1名剛剛辭職，現在需要一個人來頂替他。我到這兒13年，一直是10個排字工，也許專門久往常確實是如此。假如我們過去需要他們，那么我們今后也需要他們。〞Cynthia應該如何樣回答呢？一、人力資源需求的阻礙因素企業外部因素企業內部因素人力資源自身因素經濟戰略打算退休社會、政治、法律預算辭職技術生產\銷售推測合同終止競爭者企業擴張死亡工作設計休假最要緊的是生產情形，如，一家PC企業，每周裝配1000臺，每臺需要工時10個，共需10000個裝配工時。假如一個人每周工作40小時，就需要10000/40=250個裝配工人。從另外的角度看，阻礙因素能夠包括：二、人力資源推測技術定性和定量分析相結合。或者說，主觀判定和數理統計兩種差不多類型。不同的企業對推測精度要求是不同的。P14推測精度登記表。介紹各種方法。1.德爾菲法〔專家評估法〕是一種主觀評估，定性評估。在沒法采納定量推測時，能夠使用這種方法。專家能夠是一樣治理人員，也能夠是高層治理人員或者外部專家。舉例：估量采納某新技術后公司可能需要裁員的數量。①提出推測目標和要求，確定專家組②發放調查表，專家進行推測，統計整理推測結果③對推測結果再進行第二、第三輪推測④得出結論。2數學模型法一元線性回來推測：Y=a+bX利用相關的軟件進行分析。找到參數，求出方程，然后進行推測。多元線性推測。認為阻礙需求的因素有多個。使用軟件同樣十分簡單。Y=b0+b1X1+b2X2….+bnXn3.趨勢外推法。也稱時刻序列推測法。實際上和上述回來分析類似。只是找需求和時刻之間的關系。①直線延伸②滑動平均〔移動平均〕③指數平滑4.生產函數模型C—D模型5.勞動定額法N=W/q(1+r)Q是現行定額，R是生產率變動系數，W打算任務量。N,需要量。假如R=0,即生產率水平未變，那么：完成1000臺電腦裝配需要10000〔W〕個工作小時，周工時40〔Q〕,那么N＝10000/40=250個工人。但假如生產率提高了，提高系數為0.5，那么N=10000/40(1+0.5)=1676.體會比例法一些崗位工作量和職員數量之間有比較固定的比例。如平均一個伙夫能夠負責80個人就餐，假如工廠800個人，就需要10個伙夫。7.運算機模擬，變量專門多，企業規模專門大時，能夠依靠一些推測軟件進行模擬。建立模型，然后提出問題：假如在現有勞動力數量基礎上增加10%會如何樣？假如工人采取兩班制或3班制會如何樣？第三節人力資源供給推測案例：一家大制造公司下屬的一家新的工廠預備開工，分析家認定其新產品的需求是長期的、大量的。資金差不多到位。設備也預備就緒。能夠過了兩年，工廠依舊沒有開工。其治理者犯了一個關鍵性的錯誤：他們研究了人力資源需求，然而沒有研究人力資源供給。在當地勞動力市場上，沒有開辦新工廠所需要的合格工人。工人們在開始新工作之前不得不同意全面的培訓。分析：勞動力供給推測的重要性。框架：供給有內部和外部兩個來源。一、人力資源推測的概念1.對外部和內部勞動力來源情形進行推測。和需求推測不同：要進行內部和外部的推測。而需求推測只推測內部。步驟：①內部人力資源現狀，人事調動的現狀，以后可能的人員變動的情形，得出企業內部人力資源供給推測。②分析外部人力資源供給的地域因素：公司所在地人力資源現狀；公司所在地對人才的吸引程度；公司的薪酬制度對人才的吸引程度，公司本身對人才的吸引力等。③分析阻礙外部人力資源供給的全國性因素：相關專業的大學畢業生數量，國家就業政策，全國人才共需情形，全國薪資水平。④內部和外部人力資源供給狀況匯總，得出企業人力資源推測。公司對人才的吸引力的大小：公司硬件引力指數運算表序號運算因素等次分值權數得分1公司規模和實力大32中2小12公司聲望高32中2低13公司位置大都市32中等都市2偏遠地區14公司性質外資31國企2其它15行業性質新型產業31傳統產業2限制性產業16工作和生活條件好31中2差17公司成長空間大31中2小18職業聲望高31中2低1得分———公司引力指數與人才治理策略1.假如一個公司硬件的引力指數專門高，那么它往往比較容易吸引和留住人才，而假如引力指數較低，那么往往要用更高好的軟件環境才能有效地吸引人才和防止人才流失。或者說，需要用軟件因素來補償硬件的不足。能夠用來補償硬件不足的軟件因素包括：薪資待遇，包括工資、傭金、獎金、職員保險及休假等，這是一種最常用補償方式。薪資是勞動所得，也是自己個人價值的表達。只要能提供足夠高的薪資和待遇，即使公司硬件引力指數較低，仍舊能夠吸引專門多頂尖的人才。效率工資理論是近年來經濟學的一個熱門話題，要緊意思是說通過實施高工資政策能夠有效地防止職員流失和和提高效率，因為高工資使職員跳槽和偷懶的機會成本大大提高。獲得較快的職位提升。職位提升是個人價值表達的一個重要方面。硬件環境較好的大公司往往是人才濟濟，因此要想獲得提升的機會是比較困難的。相反在硬件環境較差的公司，被提升的機會那么比較大。和諧和寬松的工作氛圍也能夠對人才產生吸引力。越是大的公司，等級制度和官僚主義現象越是嚴峻，但在較小的公司里，人們能夠找到一種溫馨的、家庭般的感受。2.還有一些公司，硬件環境專門差，而且不能用傳統的軟件因素補償硬件的不足。例如一家小公司，不僅沒有使職員自豪的公司聲望，也沒有優越的工作條件，甚至公司位置也十分偏僻，更要命的是公司還拿不出足夠高的薪水來補償硬件上的不足。那么是不是說這些企業將注定會門庭冷落呢？事實上也未必。關于這些公司來說，人才治理應該獨辟溪徑，出奇制勝。第一，這類公司必須十分清晰自己到底需要什么樣的人才，幸免在人才使用上向大公司攀比，迷信學歷和經歷，忽視實際工作能力。關于引力指數較高的公司來說，留住人才或許只要每月5000元工資就夠了，但對小公司來講，那么可能要10000元才能使他們真正的安心工作。關于公司來講，這意味著成本的提高。因此公司必須對人才使用的成本和收益進行正確估量：這么高的代價留住他，他到底能夠給我帶來多少收益？是否確實需要那些頂尖的人才，退而求其次行不行？需要記住的是，人才本身并不是目的，除非你是想把人才當花瓶。其次，實力小的公司用人上要采取〝不求所有、只求所用〞的柔性策略。可行的措施包括：①人才租賃。用人單位與個人之間只有使用關系，沒有聘用合同關系，一旦租賃期滿，租賃合同自行解除，權益與義務關系自然消逝。現在差不多有專門多都市的人才服務機構開始提供人才租賃服務。②吸引各地人才打項目工、打鐘點工。③遠程工作，人才不必親臨工作現場，而是以現代通訊工具為紐帶，完成公司制定的任務。第三，這類公司還能夠通過激發人才的情感訴求達到為我所用的目的。例如，人才對家鄉的愛戀，人才和公司里關鍵人物的共同愛好，老總的人格魅力，公司求賢假設渴的行動〔如三顧茅廬〕等等。公司還能夠通過關心人才解決個人實際困難的方法來打動他們的心。3.少數實力雄厚的大公司引力指數專門高，他們在人才使用上有著小公司無法比擬的優勢。即便他們提供的工資待遇比較低，也依舊有專門多人情愿投奔到他們的旗幟之下，因為大公司的工作經歷是一種重要的人力資本積存。如此這些大公司的人才使用成本反而比小公司要低得多。但大公司也并不是沒有人才流失之虞。因為公司優越的硬件環境差不多上相對的，而且獵頭公司的活動越來越猖獗，公司稍不注意，一些關鍵性的人才就給撬走了。專門是人才流淌的大環境在改善，高級人才的流淌率在急劇提高。有資料顯示，在硅谷，每年有20%的骨干人才跳槽，職員跳槽的顧慮比在公司內轉換工作的顧慮還要少。因此，以為公司硬件環境優越而忽視人才治理工作，最終會帶來難以想象的后果。這類公司的人才治理策略要緊是培養人才對公司的忠誠。能夠用利潤分享、終身雇傭、彈性工作制、升職、培訓等方法提高他們對公司的忠誠度，要使他們意識到他們是在為自己的事業而工作，從而以共同的事業為紐帶，將個人的利益與公司的利益牢牢地綁定在一起。4.最后需要說明的是，能夠對人才產生較大的吸引力的第一依舊硬件環境。盡管硬件環境是在短期內無法改變的因素，但只要公司采取得力措施，某些硬件因素依舊能夠得到改善，如公司的聲望、公司的工作和生活條件等。一些公司通過將部分機構轉移到大都市的方式來吸引人才，如公司的研發機構和銷售機構，都能夠轉移到合適的地點以有利于吸引人才。假如公司的硬件因素改善了，等因此栽起了一棵枝繁葉茂的梧桐樹，就不用擔憂沒有金鳳凰來棲身。二、企業內部人力資源供給推測內部供給的阻礙因素：自然流失〔退休、傷殘、死亡〕內部流淌〔晉升、降職、平調〕流失〔辭職、解聘〕公司假如較小，治理人員對情形了解多，能夠依照能力大小使其能力和公司的需要相適應。但隨著公司規模擴大，這種匹配越來越困難。需要用一些常規方法進行推測：人才信息庫現狀核查接替模型馬爾科夫模型1.人力資源信息庫即是對公司所有職員的信息進行登記。一是治理能力〔治理人員〕，二是技能〔一樣技術人員〕。從而能夠產生兩個清單：技能清單和治理才能清單。P26①專門是其中的治理人才儲備情形。貯備信息要包括：工作經歷教育背景優勢和劣勢評判個人進展需要目前及今后提升的潛力目前工作業績專業領域工作特長地理位置偏好職業目標追求估量退休時刻個人歷史，包括心理評判②技能儲備所需要的信息和以上是不同的。背景和生平資料工作經歷專業技能知識持有的執照和證明同意過的內部培訓往常的工作評判職業目標2.治理人員接替模型治理人員職位置換卡：記錄治理人員的工作績效、晉升的可能性、所需要的培訓，從而確定企業的重要職位空缺的合適人選。1990年曾經對美國400多家大企業董事會進行調查，大約四分之三的企業有繼任打算。隱秘：職業打算組織評判圖——1995年2月3日起編號：進展需要：合同治理訓練下屬進展需要：鼓舞他人堅持質量操縱委派能力潛在職位：分部經理行政經理副總經理可能替換：A.B.C.可能替換：E.F.這種接替打算能夠減少組織的不確定性。一個人對整個組織的阻礙！小概率時刻使大的局勢發生專門大的變化！3.現狀核查法對現有人力資源的質量、數量、結構以及在各崗位上的分布進行核查，以全面把握公司現有人力資源狀況。①對各種職位進行分類，劃分級別〔A治理、B技術、c服務、d操作〕②確定每一職位每一級別的人數。〔每一級別人數〕P284.人員接替模型和治理人員接替模型類似，但人員范疇更廣泛。使用范疇專門廣，專門常用。5.馬爾科夫模型一定時期人員流淌的概率現有人員數量推測以后各級人員的保有數量三、企業外部供給1.阻礙外部人員供給的要緊因素經濟形勢當地、行業勞動力供求企業、企業所在地對人才的吸引力勞動力市場發育程度、戶籍制度的制約社會就業意識及就業偏好2.外部人力資源供給的要緊渠道中學及各種職業技術學校，中專大專院校，研究生院競爭者的公司，其他公司失業者老年人軍人個體勞動者提示：外招依舊內部提升？〔治理人員對晉升人員的了解，適應及學習、內部人員的積極性〕從什么地區聘請，農村依舊都市？一個大型農業設備制造企業從位于農村的地點的學校聘請職員十分成功，他們認為，由于這些學生來自農村環境，能夠專門快適應企業的運行方式。一家遠離都市的地區醫療中心，發覺生長在小城鎮的護士比在大都市長大的護士更能適應該中心的環境。居住地的遠近？第四節企業人力資源供求平穩一、人力資源供求平穩的概念確實是要實現需求和供給在結構和數量上的一致。需求和攻擊之間有四種結果：1.供求平穩2.供不應求3.供過于求4.結構失衡企業進展時期與人力資源供求狀態：企業進展時期現象人力資源狀態擴張時期需求旺盛供不應求穩固時期數量上均衡結構失衡衰退時期需求不足供過于求案例：P34日元幣值—出口下降—需求減少—必定裁員〔日本終身雇傭制〕—建立出口中心，到世界各地建工廠，從而不受幣值阻礙，可不裁員。二、人力資源不平穩的調整〔一〕供不應求企業內部：提高職員生產效率增加工作時刻對現有職工培訓，使之適應新的工作工作的重新設計〔使用內部職工加班加點的好處〕企業外部：聘請正式職員臨時工人退休工人〔使用臨時公的好處，增加工作的彈性，非正規就業，內部勞動力市場。目前世界各國臨時工的比例都呈上升趨勢。中國也呈上升趨勢〕外包方式：工作整塊承包給外部組織去完成。在臺灣日本歐洲等地十分流行。能夠解決工作彈性的問題。臺灣兩頭在外的模式。〔二〕供過于求的調整產品和服務市場是不穩固的，經濟形勢時好時壞，生產打算不周密等都可能造成供過于求的情形。關于供過于求，并不是全部采納裁員的方法，因為裁員受到專門多限制。現在一樣將公司職員分成兩部分：核心職員和外圍職員。核心是不動的，外圍能夠隨訂單數量變化。1.減少職員數量：提早退休：部分職員可能同意，部分不同意。要提供足夠的條件。中國的買斷工齡。部分國家修改了勞動法，退休年齡不再整齊劃一。減少新職員的數量〔限制雇傭〕：即便因自然減員而空缺，也不補充新職員。臨時解雇〔臨時解雇〕。裁員。裁員也是經常使用的方法，用以減少成本開支，應對經濟危機。盡管會帶來專門多不良后果，但企業萬不得已也要裁員。中國的國有企業，負擔著專門的使命，什么緣故承諾虧損？確實是因為企業能夠解決專門多人的就業問題。失業的社會缺失要遠大于盈利的經濟收益。目前，全球經濟形勢不景氣，專門多企業不得不通過裁員來操縱勞動力成本，以提高競爭力。2.減少工作時刻。將工作時刻由原先的40減少為30.因此這只適于小時制工人。中國一些企業的輪休制度。或者能夠增加無薪的假期。中國減少工時的歷史。中國目前的工時數量。連續減少法定工時，讓更多的勞動者分享工作。中國盡管在上個世紀90年代將周工時縮短到40小時，同時又在近年增加了公共假日的數量，但中國的法定工時數仍舊遠遠高于西方發達國家。中國現在的制度工時數是每年1976個小時，而德國僅為1600小時，法國為1650小時，英美為1850小時。因此縮短制度工時仍有專門大的空間。制度工時的進一步縮短有利于騰出工作崗位給更多的勞動者分享。關于公司內部加班加點的現象,要嚴格執行勞動法有關延時勞動的規定，并適當提高延時勞動工資，改變公司對勞動力工資成本的權衡，既可愛護勞動者的權益，又能夠減少企業從內部增加勞力供應的激。〔三〕結構失衡的調整如高層人員短缺，底層人員富余；技術人員短缺，治理人員富余等。能夠通過培訓、人員調配。三、人力資源規劃的審核與評估人力資源規劃人力資源治理成效確實是人力資源治理的反饋過程。審查與評估的要緊內容：1.規劃者對問題的熟悉和認識程度2.數據提供者、規劃者、規劃的使用者之間的關系。3.信息交流的難易程度`4.人力資源規劃實施者對有關行動方案的重視程度5.治理者對人力資源規劃的重視程度人力資源治理過程中必須進行的對比〔反饋〕：1.推測值與實際值〔需求、供給、生產率等〕2.實際行動方案與打算方案3.打算方案的實施后果4.人力費用與人力費用預算5.人力資源治理成本與收益四、人力資源治理規劃的編制1、制定職務編制打算依照企業進展規劃，結合職務分析報告的內容，來制定職務編制打算。職務編制打算闡述了企業的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。制定職務編制打算的目的是描述企業以后的組織職能規模和模式。2、制定人員配置打算依照企業進展規劃，結合企業人力資源盤點報告，來制定人員配置打算。人員配置打算闡述了企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。制定人員配置打算的目的是描述企業以后的人員數量和素養構成。3、推測人員需求依照職務編制打算和人員配置打算，使用推測方法，來推測人員需求推測。人員需求中應闡明需求的職務名稱、人員數量、期望到崗時刻等。最好形成一個標明有職員數量、聘請成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的治理人員數量和層次的分列表。實際上，推測人員需求是整個人力資源規劃中最困難和最重要的部分。因為它要求以富有制造性、高度參與的方法處理以后經營和技術上的不確定性問題。4、確定人員供給打算人員供給打確實是人員需求的計策性打算。要緊闡述了人員供給的方式〔外部聘請、內部聘請等〕、人員內部流淌政策、人員外部流淌政策、人員獵取途徑和獵取實施打算等。通過分析勞動力過去的人數、組織結構和構成以及人員流淌、年齡變化和錄用等資料，就能夠推測出以后某個特定時刻的供給情形。推測結果勾畫出了組織現有人力資源狀況以及以后在流淌、退休、剔除、升職及其他相關方面的進展變化情形。5、制定培訓打算為了提升企業現有職員的素養，適應企業進展的需要，對職員進行培訓是專門重要的。培訓打算中包括了培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。6、制定人力資源治理政策調整打算打算中明確打算期內的人力資源政策的調整緣故、調整步驟和調整范疇等。其中包括聘請政策、績效考評政策、薪酬與福利政策、鼓舞政策、職業生涯規劃政策、職員治理政策等等。7、編寫人力資源部費用預算其中要緊包括聘請費用、培訓費用、福利費用等費用的預算8、關鍵任務的風險分析及計策每個企業在人力資源治理治理中都可能遇到風險，如聘請失敗、新政策引起職員不滿等等，這些事件專門可能會阻礙公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析確實是通過風險識別、風險估量、風險駕馭、風險監控等一系列活動來防范風險的發生。第五節人力資源治理審計和評估人力資源治理成效如何？要及時進行評估。要點有二：人力資源治理職能部門工作的檢查與評估企業人力資源治理成本效益評估。一、人力資源治理審計1.范疇：職能部門工作情形人事政策執行情形〔按規章辦情況形〕人力資源治理應改善的方面能夠通過設計人力資源治理審計表來實施。2.審計信息來源面談；問卷；分析人事活動記錄；與其他企業對比；人力資源治理活動實驗。3.寫出審計報告二、人力資源治理成本的核算(人力資源會計)1.人力資源治理是有成本的，必須進行成本收益對比。人力資源會計將人力資本當作企業資源，運算其成本和收益。作用：人力資源獲得、開發、配置、愛護、利用、評判。2.人力資源成本的幾個要緊概念原始成本與重置成本直截了當成本與間接成本可控成本與不可控成本實際成本與標準成本回憶：一、一個人力資源規劃的實例：Honeywell公司的人力資源規劃：制定人力資源規劃的過程：1.組織目標—人力資源需求推測2.職員信息—人力資源供給推測3.缺口分析和評判〔數量、結構、動態〕總量是否平穩結構問題：技能、治理和操作職位的供求科技進展、企業生產進展對勞動力的以后需求有什么阻礙？職位之間是否存在流淌有沒有需要廢棄的職業有沒有足夠的技能和治理人才儲備？是否存在關鍵能力短缺？4.制定和檢驗備選方案：人員配備、提升、均等就業機會、組織機構設計、培訓、薪酬5.方案的實施6.監控結果〔反饋及修改〕規劃實施情形如何是否具有較好的效益規劃的不足之處何在下一期規劃要注意哪些問題？二、幾個相關案例：1.讀表工的學位JUDY是一家電力公司的人事經理，90年代，公司購買了服務于鄰近都市的公用系統。這種擴張使JUDY感到擔憂。前一年公司勞動者增加了30%，JUDY發覺專門難聘請到足夠的合格的求職者。他指導新的擴張會加劇這一問題。JUDY對讀表工尤為關注。讀表的任務專門簡單：到客戶家—找到天然氣及電表—記下讀數—報告損壞情形。無需運算、決策。每小時8美元，共需37個，但專門難招滿心，盡管工作算高的。正當JUDY考慮如何樣吸引求職者時，人力資源部經理SAM來：〝我對工作條件中要求讀表工只有高中學歷就行這一條不中意。從以后進展考慮，我們公司需要更高學歷的人。我決定將讀表工的學歷要求提高到大學〞。JUDY：〝我們公司擴張迅速，需要足夠的人手充實到這些崗位。而大學學歷對此并不重要。這種條件是不切合實際的。〞SAM：〝我不同意你的意見。我們需要提高組織中所有崗位的用人條件，讀表工這件事只是整個工作的一個部分。我的這項決定差不多跟總經理說清晰了。〞問題：讀表工崗位是否需要有最低學歷要求？SAM關于提高組織中所有崗位的用人條件，你如何樣看待？在此問題上，應該考慮哪些細節問題，對學歷問題，應該作出如何樣的規劃？2.案例A公司是山東一家知名民營科技企業，近年來取得突飛猛進的進展。然而，隨著市場擴大，公司的各種資源被利用到了極限，市場營銷、產品開發、財務治理等各個部門都處于超負荷運行狀態。治理層明顯感到在用人上捉襟見肘、顧此失彼，公司進展后勁不足，進展速度趨于下降。分析A公司顯現上述癥狀的緣故在于缺乏戰略性人才儲備，以致于人才不能滿足組織膨脹的需要，即人力資源與公司進展脫節。這種癥狀是處于高速成長時期的企業的常見病。當公司經營活動以遠高于人才增長的速度進展時，就會產生人才缺口(包括數量和結構兩方面)，這時高速成長帶來的副作用也顯現出來：職員滿負荷工作，軀體透支、知識老化，效率下降；市場服務能力不足，產品質量下降；技術儲備缺乏人力推動，無法應對今后產品進入衰退期的市場戰略轉型；后續鼓舞不足，職員跳槽等等。人才