現代管理技巧張玉臣南澳大學國際商學研究生院2024/3/71組織變革與跨文化管理一、企業變革及變革類型二、企業變革過程與管理三、組織文化與跨文化管理2024/3/72一、企業變革與變革類型1、推動企業變革的外部力量哈默和錢皮認為有三種力量驅使企業變革:他們稱這三種力量為三“C”即:顧客customers、競爭competition、變化change。為了在環境不斷變化的情況下，提高效率、降低成本、鞏固優勢，企業必須變革。2024/3/73一、企業變革與變革類型2、推動企業變革的內部動力主要來自以下幾個方面：領導、機遇、業績。2.1、領導很多企業的變革是源于追求卓越、富有使命感的企業領導者，比如GE的變革就是由于富有洞察力的杰克·威爾許發動的。聯想的變革是由把聯想視為自己生命的柳傳志發動。2024/3/74一、企業變革與變革類型2.2、機遇當企業面臨新的發展機遇的時候，企業為了抓住機遇，必須進行變革，如發明了新技術、得到新的投資承諾等。2-3、業績企業業績不佳往往成為新的變革的動力，如，如新浪的變化。2024/3/75一、企業變革與變革類型3、企業變革的涵義為了提高企業在錯綜復雜環境中捕捉機會、與環境、協同共生的能力，培育企業核心資源、提升企業運行效率，對組織構成要素進行重構和調整。成功的變革，應該能夠帶來企業對未來發展趨勢的識別能力，并以未來驅動發展；將新趨勢轉化為戰略的能力，并將戰略轉化為行動。2024/3/76一、企業變革與變革類型4、組織變革的分類按變革內容有戰略變革、技術變革、結構變革、環境變革、人員變革、流程變革等。按變革程度區分:第一層次和第二層次變革。第一層次的變革（漸進式變革）指微小、緩慢、漸進的改革。第二層次的變革（革命式變革）指多維度、多層次、不連續、激進的變革。2024/3/77一、企業變革與變革類型一般說來，第一層次的變革具有一定的可計劃性，可以確定合理的變革目標與路徑；但這種變革不會造成組織成員價值觀的改變，也不會帶來組織功能的根本性提高。第二層次的變革往往難以控制，表現出很大的不確定性和風險性；這種變革要涉及到改變現行組織結構，動搖企業與環境的關系和企業原有的觀念等。2024/3/78第八講組織變革與跨文化管理一、企業變革及變革類型二、企業變革過程與管理三、組織文化與跨文化管理2024/3/79二、企業變革過程與管理1、認識企業變革過程企業變革是要素重構與調整過程，因此要堅持合理的變革步驟1-1、統覽企業整體，洞察變革動因通過對企業整體的審視，發現變革的需要，了解其基本驅動力量。這里特別強調企業的整體與系統觀，確定出需要變革的關鍵點。2024/3/710二、企業變革過程與管理1-2、創建企業愿景，明確變革目標要找出愿景與現狀之間的差距，明確企業需要變革的內容是什么？這些內容需要變革的層次和程度如何？是快速徹底轉型，還是持續改進，還是完善整修？1-3、分析變革格局，分清動力阻力哪些勢力會推動支持變革，哪些會反對變革？支持反對的理由是什么？2024/3/711二、企業變革過程與管理1-4、建立改革聯盟，排除變革阻力調動各種變革動力，特別是領導團隊、投資人、業績支持者等支持。對動力、支持力量進行多輪次的考核檢驗。1-5、制定變革計劃，確定變革方案確定如何推進變革，組織實施變革，要使變革有持續性。動力-阻力；先-后；長期-近期；局部-整體。2024/3/712二、企業變革過程與管理1-6、鼓勵員工參與，組織變革實施在變革實施過程中，讓比較多的人參與，以提高承諾度1-7、監控變革進程，適時進行調整對變革出現的問題要及時關注，及時解決，并及時進行調整。1-8、系統思考結果，整合各種變革用整體系統的觀點，對變革進行整合。2024/3/713二、企業變革過程與管理2、科特提出的變革步驟2.1、建立迫切感檢查市場與競爭對手，研究并討論危機，潛在的危機，或主要的機會2.2鼓勵團隊合作形成一個有力的領導集體，使得這個集體組成一個具有相當權利的團隊以帶領變革走向成功

2024/3/714二、企業變革過程與管理2.3建立愿景建立愿景以愿景幫助領導推進變革，發展可以達成該愿景的策略。2.4傳遞愿景以各種可能方法傳遞愿景與策略，通過領導集體的示范作用，引導組織內部新的行為模式

。2.5激勵他人依愿景行事2024/3/715二、企業變革過程與管理排除變革的阻礙，改變嚴重破壞愿景的系統或結構，鼓勵嘗試承擔風險、以及建立新的理念、開展新活動與作業。2.6計劃并建立近期的成功籌劃可見績效的變革方案，采用有效的變革方法，獎勵參與變革的員工與團隊。2024/3/716二、企業變革過程與管理2.7加強改進并制造更多的變革不斷提高變革的可信性，改變組織內部不符合愿景的系統、結構與政策；聘任、鼓勵并開發對該愿景有高度認同的員工；以新項目、新主題以及新的變革媒介使組織流程再運轉

2.8使新方法制度化將新行為模式與企業成功整合連結；研究可以確保組織持續發展與延續的方法2024/3/717二、企業變革過程與管理3、組織變革的阻力3-1、如何認識阻力阻力能使變革具有一定穩定性和可預見性阻力能帶來功能正常的沖突

3-2、阻力的類型個人阻力組織阻力2024/3/718二、企業變革過程與管理

選擇性習慣信息加工

個體抵制對未知安全的恐懼經濟因素2024/3/719二、企業變革過程與管理

對已有資源分配的威脅結構慣性對已有權力關系的威脅組織抵制有限的變革點對專業知識的威脅群體慣性2024/3/720二、企業變革過程與管理一般說來，組織的中層管理者是改革的“死亡之區”，難以成為改革的力量。為什么？一是中層管理者是資源的現有控制者、是現狀的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中層管理者最了解現有組織的升遷之道，改革將破壞這條路徑。2024/3/721二、企業變革過程與管理3-3、變革阻力的克服3-3.1、教育與溝通3-3.2、參與3-3.3、促進與支持3-3.4、談判3-3.5、操縱與收買3-3.6、強制2024/3/722二、企業變革過程與管理4、改革中的錯誤4.1、科特的研究4.1.1、缺乏足夠的緊迫感4.1.2、未能建立一個強有力的領導聯盟4.1.3、缺乏愿景規劃4.1.4、欠缺對愿景規劃的溝通2024/3/723二、企業變革過程與管理4.1.5、沒有掃清實現愿景規劃道路上的障礙4.1.6、沒有系統的計劃和奪取短期成功4.1.7、過早宣布大功告成4.1.8、未能讓變革在企業文化中根深蒂固2024/3/724二、企業變革過程與管理4.2、其他學者歸納的十大錯誤4-1、錯誤：實際沒有改革卻說在進行改革。告戒：改革之前確信知道改革的要義。4-2、錯誤：把改革不用在正確的方面。告戒：改革的對象一定要關注核心關鍵內容。4-3、錯誤：化過多的時間分析現狀分析。告戒：了解現狀是必要的，但過于仔細的分析是有害的，不僅浪費時間、還會妨礙改革。2024/3/725二、企業變革過程與管理4-4、錯誤：在沒有必須的領導力量情況下開始改革。告戒：沒有恰當的領導力量便進行改革是致命的錯誤。

4-5、錯誤：改革時縮手縮腳告戒：改革需要具有徹底、突破性想法，領導應鼓勵人們的創造力。4-6、錯誤：把改革設計方案直接付諸實施2024/3/726二、企業變革過程與管理告戒：把一個改革設計方案直接付諸實施前，要創設一個實驗室環境，以測試其有效性。

4-7、錯誤：改革步伐不夠快告戒：改革必須迅速進行，如果一年中拿不出結果，就會失去必要的支持。4-8、錯誤：限制改革范圍、對某些方面不改革。告戒：改革必須堅持系統觀點，注意牽一發而動全身，改革往往葬送在被忽略的暗處碉堡。2024/3/727二、企業變革過程與管理4-9、錯誤：不恰當地照搬別人的改革方式告戒：改革需要自己的風格快速、即興、反復，不要期求按部就班。4-10、錯誤：不注重組織中個人所思所想告戒：任何成功的改革都必須關注組織中及有關環境中人們的客觀需求，要關注他們的思想感情。2024/3/728二、企業變革過程與管理5、有效推進變革的方法5-1、勒溫的三步模型5-1.1、解凍：打破現在的平衡。如一個石油公司要合并在西雅圖、舊金山和洛杉磯的三個辦事處為一個大區辦事處。決定宣布前，謠言四起10%的人提出辭職為鼓勵員工接受變革：遷移的提工資、給遷移費等為減小阻力：傾聽意見，解決問題。如工人帶防護鏡5-1.2、移動。5-1.2、重新凍結：將暫時的鼓勵變為永久措施。2024/3/729二、企業變革過程與管理5-2、合理的改革步驟確定問題組織診斷提出方案選擇方案制訂計劃實施計劃評價效果2024/3/730二、企業變革過程與管理6、變革中領導的作用領導是保證組織變革成功的第一要素。第一、作出改革決定。對作出改革決定來說，領導要有激情、信心、使命感，還要有行動。第二、確保改革成功。領導要親自參與改革、成立改革小組，并提供必要的條件。第三、要創造有利于改革的環境。破除自滿、傲慢情緒、不畏懼失敗。2024/3/731第八講組織變革與跨文化管理一、企業變革及變革類型二、企業變革過程與管理三、組織文化與跨文化管理2024/3/732三、組織文化與跨文化管理在20年以前，組織被視為協調和控制一群人的工具。關注層級結構、部門、權力關系等。實際上，組織象人一樣還有個性。它可能是呆板、冷漠的，也可能是靈活、熱心的；可能是積極主動的，也可能是消極保守的。如一河之隔的哈佛大學和麻省理工學院（MIT）都有自己獨特的情感和性格；中國的清華大學和北京大學各具自己的風格。2024/3/733三、組織文化與跨文化管理1、組織文化的概念文化是“人類群體或民族世代相傳的行為模式、藝術、宗教信仰、群體組織和其他一切人類生產活動、思維活動的本質特征的總和。”組織文化有三個層面：一是不易覺察的較深層面，主要指組織成員的共同價值體系；二是較易覺察的層面，主要指組織的行為方式與經營風格。三是組織的標識。2024/3/734三、組織文化與跨文化管理2、組織文化維度2.1、組織對自身、以及組織與成員關系的定位個人第一，還是組織利益優先；自身和組織基本追求的定位：組織是追求卓越的，還是得過且過的。如GE不是第一，就是第二。2.2、組織及成員對創新與冒險精神的尊重組織在多大程度上鼓勵員工創新和冒險。如微軟:“用遠見打賭是公司存在的全部”2024/3/735三、組織文化與跨文化管理2.3、工作標準是數量取向還是質量至上組織在多大程度上期望員工做事縝密、善于分析、注意程序和過程，保證產品質量。2.4、組織對工作績效和結果的評定與重視組織在多大程度上依賴科學的標準評價工作績效，并以工作績效決定激勵；注重結果績效，往往是結果導向。2024/3/736三、組織文化與跨文化管理2.5、是團隊取向還是個人取向以團隊而不是個人來組織活動2.6、對組織成員個人的關懷程度多大程度上，指定組織決策時，能夠考慮對組織成員的切身影響。2.7、是追求長期目標，還是追求短期利益2024/3/737三、組織文化與跨文化管理2.8、對組織自身穩定的關注程度多大程度上組織重視現狀而非成長2.9、等級分明、還是自由平等組織及其成員對等級權力制度的認同程度2024/3/738三、組織文化與跨文化管理3、組織文化的構建設與維系組織文化不是自發的，其形成和保持受一系列因素影響3.1、注重組織文化與創始人個性特征的協調比爾·蓋茨的創新精神、自制力強等個性，在很大程度上決定了微軟公司“創造冒險”的組織文化，塑造了微軟帝國的特點。韓國現代的鄭周永被稱為“國王董事長”，形成了“家庭忠誠感和專制統治”的文化特征。2024/3/739三、組織文化與跨文化管理3.2、注重高層管理者言行對組織文化的影響施樂公司:1961年至1968年，約瑟夫·威爾森任CEO，他進取心強、富有創新精神。盡管當時美國的復印機市場處于空前盛世，但他預見到僅僅依靠914型復印機會使公司停滯不前。在他領導下，施樂營造了一種無拘無束洋溢著友誼和真誠、鼓勵冒險、提倡創新的組織文化2024/3/740三、組織文化與跨文化管理約瑟夫·威爾森的繼承人彼德·邁高樂是哈佛大學的MBA，具有正統的管理風格，建立了官僚控制體系，改變了公司的組織文化。到1982年下臺時，公司已滯重正統。戴維·克恩斯上臺后，意識到了公司文化阻礙了公司的競爭力，進行了大量改革。精簡機構、下放決策權，把公司文化簡潔地定位在“提高施樂公司產品和服務的質量”上，并通過努力把重視質量和效率的觀念灌輸給員工。1990年克恩斯退休時，公司仍面臨不少問題2024/3/741三、組織文化與跨文化管理后來的首席執行官保羅·埃萊爾，面對復印機行業已發展到頂峰，而施樂在計算機辦公系統上處于劣勢的局面，以全球性營銷部門為中心。對公司進行了重組，把產品開發與制造部門合并，聘用公司外部人員取代了一半的公司高級管理人員。他的目的是重塑公司重視創新與競爭的組織文化。2024/3/742三、組織文化與跨文化管理3.3、注重公司許多政策對文化的影響特別是人力資源政策會強化組織文化；如人員的甄選過程、績效評估標準、獎勵措施等。3.4、注重新成員的社會化新成員對組織文化的維系有重要影響社會化是幫助組織新成員適應組織文化的過