第一章管理概論§1-1管理的含義和意義§1-2管理職能*§1-3管理原理與管理原則§1-4管理組織及組織結構(組織結構類型)*§1-5管理理論的發展過程(亞當.斯密，發表《國民財富的性質和原因的研究》，簡稱《富國論》，了解一下他的管理思想)*§1-6企業及企業管理§1-1管理的含義和意義一、管理的含義二、管理的科學性和藝術性*三、管理的意義綜上所述，管理的含義可理解為：管理是根據事物的客觀規律，通過計劃、組織、領導和控制等職能作用于管理對象，使之適應外部環境，以達到預定目的的人類活動。在管理的含義中，涉及到兩個容易混淆的概念，需加以區分：二、管理的科學性和藝術性

1、科學性管理的科學性一是指管理是由一些概念、原理、原則和方法構成的科學知識體系，是有規律可循的；二是指管理作為一門科學知識，可通過學習和傳授而得到。

2、藝術性

管理的藝術性是指管理在運用時具有較大的技巧性、創造性和靈活性，很難用規律或原理把它禁錮起來。因為管理的根本問題是人。二、人本管理原理

強調以人為本，要求將組織內部人際關系的處理放在首位。

1、行為激勵原則：充分調動人的積極性，發揮人的主動性、創造性

2、控制適度原則：對下屬合理、適度控制。

3、權責對等原則：組織成員承擔的責任范圍與其職責范圍內的支配力量相輔相成。

4、參與管理原則：職工參與管理。二、組織職能

組織作為一項重要的管理職能，是指通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使人們為實現組織的目標而有效地協調工作的過程。內容：1、組織設計，結構設計

2、適度分權，正確授權

3、組織運用

4、組織改善，適應環境2、組織結構的類型

（1）直線制組織結構（圖很重要）

下級管理層C1下級管理層C2下級管理層C3中級管理層B3中級管理層B2中級管理層B1

最高管理層A直線制結構

特點和優缺點特點：信息溝通和傳遞渠道只有一條，一個下級只接受一個上級管理者的領導，不設專門職能機構。優點：結構設置簡單，權責分明，便于統一指揮，集中管理缺點：不適于規模較大的組織,當組織規模擴大、業務復雜、技術要求較高時，個人的知識、能力無法應付。（2）職能制結構*

最高管理層職能管理層1職能管理層2下層管理層2下層管理層3下層管理層1職能制結構優點和缺點

優點：可減少行政領導人的指揮工作，職能機構進行專業指揮較熟悉缺點：容易造成多頭領導，命令不統一，協調困難（3）直線職能制結構

高級管理層職能管理層1職能管理層2下層主管人員下層主管人員下層主管人員直線職能制結構優點和缺點

優點：集中領導，職責清楚，便于人、財、物的調整，提高效率缺點：部門間溝通少，組織環境適應性較差.

這可從一家公司中四位主管的對話中得到例證.生產部門主管說:“你看，除非我們生產產品，否則公司就什么也沒發生。”研發部主管評論道：“不對，除非我們設計出產品，否則公司就什么也沒發生。”“你們說什么？”市場營銷主管說：“除非我們賣掉產品，否則公司就什么也沒發生。”最后，被惹惱的財會主管反唇相譏：“你們生產、設計、銷售什么都無關緊要，除非我們核算出各種結果，否則誰也別想知道公司發生了什么。”(4)事業部制組織結構：

總經理職能部門職能部門事業部C事業部A事業部B職能部門職能部門車間車間車間事業部制結構優點和缺點優點：有利于組織專業化生產，發揮自身積極性與主動性，有利于培養訓練高級管理人才缺點：管理層增加，機構重疊，協調困難（5）矩陣型組織結構

矩陣型結構又叫矩陣制，是按職能劃分的部門和按項目（或產品）劃分的小組結合組成的矩陣型結構。

總經理

項目小組1項目小組2

項目小組3職能部門職能部門職能部門職能部門矩陣制組織結構圖優點和缺點

優點：加強各職能部門間的聯系，且有較強的適應性和機動性缺點：多頭領導，容易產生矛盾，增加工作難度二、行為科學的產生過程（一）霍桑實驗（1924-1932）美國西方電氣公司所屬的電話交換機制造工廠，雇員2.5萬，有較完備的娛樂設施、醫療制度和養老金制度，但工人仍有許多不滿情緒，經常消極怠工。

1、實驗室研究：主要意圖是分析工作環境中的單項要素對員工工作效率的影響。包括：（1）照明實驗（2）繼電器裝配：福利研究

2、訪談研究階段

1927年5月哈佛大學教授梅奧帶領一批專家來到霍桑工廠,開始第二階段的實驗。在兩年多時間里訪問了兩萬多職工，了解工人對工作、工作環境、監工和公司當局的看法、意見，并研究其對生產效率的影響。得出了重要結論（1）工人絕不愿意超額完工而成為“快手”，也絕不因完不成定額而成為“慢手”；（2）工人中還存在“非正式團體”§2-2個體激勵理論

激勵就是從人的需要出發，采取有效的措施，激發人的動機，從而調動人的積極性和創造性。激勵理論是西方行為科學理論的核心。

（一）需求層次理論—馬斯洛*

(主要指什么？)生理需要:生存、饑餓、干渴、安全需要：人身和工作安全社會的需要：尊重的需要自我實現的需要最原始的基本需要高級需要低級需要自我尊重受人尊重實現個人理想和抱負感情、友誼、歸屬人的需要是先天的、內在的、下意識的，低級需要是由人的本能決定的，高級需要受到后天環境的影響。低級需要比較客觀，容易發覺，是從外界的物質方面獲得滿足；高級需要難以辨別，不易發覺，是從內在的精神方面尋求滿足。低級需要是有限度的，一旦得到滿足就不再成為激發人們行為的動力，高級需要往往不易滿足，它對激發人的行為具有持久的作用。在同一時期內，可能同時存在幾種需要，因為人的行為是受多種需要支配的。二、雙因素理論—赫茲伯格雙因素理論即“激勵因素—保健因素”理論，是美國心理學家赫茨伯格于1959年提出。赫茨伯格曾對11個商業機構中200多名工程師、會計師進行調查發現：人們對工作不滿意多在工作環境方面；對工作滿意多在工作本身方面。通過調查啟示，他把激發動機的因素分為兩類：一類叫保健因素，就像衛生條件能保證人們不生病那樣，起著防止人們對工作產生不滿的作用；另一類稱為激勵因素，它能夠激發人們做出最好的表現。這種因素就像人們鍛煉身體一樣，可以改變身體素質，增進人們的健康，這是影響人們工作的內在因素。保健因素（環境）激勵因素（工作本身）公司的政策和管理技術監督與監督者的關系與同級的關系與下級的關系工資；工作安全個人生活；工作條件地位工作上的成就感因良好工作成績而得到獎勵重視和提升工作本身個人發展的可能性職務上的責任感

保健因素與激勵因素三、期望理論（簡答，選擇）*期望理論是一種過程激勵理論。該理論主張以“外在的目標”去激勵職工，著重研究從動機的產生到采取行動的心理過程。這里重點介紹弗魯姆的期望效價理論和波特—勞勒的期望激勵模型。（一）弗魯姆的期望效價理論維克多·弗魯姆是美國心理學家，長期從事人的期望與行為積極性的關系的研究。他于1964年發表了《工作與激勵》一書，提出了期望效價理論。該理論認為，個體以某種特定方式采取活動的強度,取決于個體對該行為能給自己帶來某種結果的期望程度,以及這種結果對個體的吸引力。從更實用的角度來說，期望理論指出，員工會在以下情況中受到激勵從而在工作中付出更多努力：當員工相信努力會帶來良好的績效評價；良好的績效評價又會帶來組織獎勵，如獎金、加薪和晉升等，并且，這些獎勵可以滿足員工的個人目標時。因此，期望效價理論認為,要有效地激發職工的積極性,必須處理好三種關系：一是努力與績效的關系。人們總是希望通過努力去達到預期目標，同時主觀上認為實現目標的可能性很大，就會產生信心和決心，激發出更大的力量。否則就會失去內部的動力。二是績效與獎勵的關系。人總是希望在取得預期成績后能得到適當的獎勵。如果只要求職工作貢獻，而忽略有效的物質和精神獎勵，時間一長，人們激發出來的積極性就會逐漸消弱；三是獎勵與滿足個人需要的關系。由于人與人之間在年齡、性別、資歷、社會地位、經濟條件等方面存在差異，因而需要也有明顯差異。同一種獎勵對不同的人會產生不同的效價，具有不同的吸引力。（二）波特---勞勒的期望激勵模型萊曼·波特和愛德華·勞勒是激勵理論的權威心理學家。他們提出的模型指出了報償與績效的關系。即個人的滿足是他所期望回報的函數，而報償又是由績效產生的。其表達式為：績效—報償---滿足上述模型中，人們對未來的期望包括兩個方面：①如果某人努力工作是否會產生某種績效？②如果能產生預期的績效，是否能帶來某項結果？人們的行為（努力程度）是由上述期望所決定的努力指數來衡量的。即：努力指數=努力與績效的相關值×績效與報償的相關值×行為人對報償的期望效價由此可見，波特—勞勒的激勵模型特別強調了適當的報酬對激發人們動機的重要性。它說明管理者應使報酬的水平盡可能與當事人自己應得的程度相稱。以此去獲得有效的激勵作用。總之，波特—勞勒的期望激勵模型是一種綜合性激勵模式，它表明這樣一個問題：從激勵到達職工的滿足，中間要經過一系列的環節。如果在任何一個環節上出了毛病，都會影響激勵效果。與期望理論相聯系的方案浮動工資方案與靈活福利方案：浮動工資方案中使用十分廣泛的四種形式是：計件工資、獎金、利潤分成和收入分成。IBM、沃爾瑪、必勝客、信諾保險集團和約翰—迪爾公司是將浮動工資應用于普通員工的幾個例子。今天，78%的美國公司在某種程度上對非管理層員工實施了浮動工資方案；而1990年這一比例只有47%。二、人性假設理論對于團體中的被領導者，如何看待他們，如何估價他們的人性，這是西方行為科學的基石。1965年，美國心理學家沙因，把流行于西方的幾種人性理論概括為“經濟人”、“社會人”、“自我實現人”和“復雜人”的假說。這四種假說表明了西方管理界對人性看法的發展歷程。（一）經濟人假說*“經濟人”又稱“實利人”或“唯利人”，是古典管理理論關于人性的假設，即把人當作“經濟動物”看待，認為人的一切行為都是為最大限度的滿足自己的私利，工作目的只是為獲取經濟報酬。

大多數人都是懶惰的，他們盡可能逃避工作。大多數人都是沒有雄心壯志，寧愿接受別人領導，也不愿負任何責任。大多數人的個人目標與組織目標都是矛盾的，為了達到組織目標必須靠外力的強制。大多數人都缺乏理智，不能克制自己，很容易受別人影響。大多數人為滿足基本生理需要和安全需要，將選擇那些經濟上獲利最大的事去做。人群大致分兩類，多數人符合上述假設，少數人能克制自己，這些人應負起管理的責任。根據經濟人假設，管理人員的職責和管理方式應當是：將管理工作的重點放在如何提高勞動生產率，完成任務方面，而對于人的感情和道義不必負責任。管理工作只是少數人的事，與廣大工人群眾無關，工人的主要任務是聽從管理者的指揮，拼命干活。在獎勵制度方面，主要是用金錢來刺激工人的積極性，同時對消極怠工者采取嚴厲的懲罰措施，即“胡蘿卜加大棒的管理”。（二）社會人假說“社會人”又稱“社交人”，是由社會心理學家梅奧在霍桑實驗中提出來的。其理論觀點是：人是“社會人”，影響人的積極性的因素，除物質條件外，還有社會、心理因素生產率的提高主要取決于員工的“士氣”在群體中除“正式組織”外，還有“非正式組織”

“社會人”假設認為人與人之間的關系在調動人的積極性上起決定作用，因而在管理措施上應重視以下幾點：管理人員不應只注意完成生產任務，還應把重點放在關心人、滿足人的需要上。管理人員不能只注意指揮、監督、計劃、控制和組織等，還應重視員工之間的關系，培養和形成職工的歸屬感和集體感。實行獎勵時，提倡集體的獎勵制度，培養集體精神。提倡“參與管理”的新型管理方式。3）自我實現人假設*“自我實現的人”是由馬斯洛提出來的。人類最高層次的需求就是實現自我，一般人都是勤奮的，厭惡工作并不是人的普遍本性。人們是能夠自我管理、自我控制。在正常情況下，人們會主動承擔責任。大多數人都具有高度的想象力、聰明才智和解決組織中困難問題的創造性。

根據這些假設，相應的管理措施為：管理的重點是創造一個有利于人發揮潛能的工作環境，降低實現自我的障礙。激勵方式應從外在激勵改變為內在激勵為主。在管理制度上給予工人更多的自主權，讓工人參與管理和決策，分享權力。（4）復雜人假設*“復雜人”假設是由沙因提出的，指出人的需求和潛力會隨著年齡、知識、地位、環境以及人際關系的變化而變化的；人與人之間是有差異的。人們帶著各式各樣的需要和動機來到工作單位，但主要的需要是取得勝任感。取得勝任感的動機盡管人人都有，但不同的人可以用不同的方式來實現。如果任務和組織相適合，勝任感的動機極有可能得到實現。即使勝任感達到了目的，一個新的、更高的目標又樹立起來了。根據這些假設，相應的管理措施為：采用不同的組織形式提高管理效率；根據企業情況采用彈性、權變的領導方式來提高管理效率；對員工應視動機、能力等差異的具體情況采用靈活的管理方法和獎勵方式。

§2-4領導效能理論*

一、領導概述二、領導者的行為基礎三、領導品質理論四、領導行為理論五、領導權變理論

三、權變理論（情景理論、情境理論）

*權變理論認為：沒有一種領導方式可以放之四海而皆準，領導者應因時、因地、因人而異采用適合某種特定情景的領導方式。（一）菲德勒的權變理論*菲德勒的權變理論是1951年起，經過了15年的調整研究之后，提出的第一個關于領導過程的理論。菲德勒認為，影響領導者有效性的環境因素有三個：即領導與被領導者的關系、任務結構、以及領導者的職權。1、領導與被領導者的關系：度量職工接近領導者的程度。包括領導者具備什么樣的能力和品格；領導者對下屬的信任程度；領導者與職工之間的友好關系程度；下級是否依賴、喜愛、心甘情愿地追隨領導者。2、任務結構。這個任務是度量工作任務是否明確。3、領導者的職權。領導者的職權是利用他的職位所具有的獎勵、懲罰、法定的權力要求職工遵守規定，并接受其領導的程度。若把三個因素進行排列，就可出現某種情景，如下表：情景因素最順利中間狀態最不順利領導者與職工關系好好好好差差差差任務結構明確不明確明確不明確領導者職權強弱強弱強弱強弱有效領導方式任務導向型任務導向型任務導向型人際關系型人際關系型無資料無資料任務導向型菲德勒通過大量調查研究，得出如下結論：在最有利和最不利兩種情況下，采用“以任務為中心”的指令型領導方式，其效果較好；而對于處在中間狀態的領導者，則用“以人為中心”的寬容領導方式效果最佳。菲德勒認為：（1）在不同領導情境下，同一領導方式的效率不同。（2）領導效率高低取決于兩個方面：對領導是否有利的環境，以及個人所采取的領導方式。

（二）領導生命周期理論：*

由美國心理學家卡曼提出：卡曼在分析領導行為模式的基礎上，發現工作行為、關系行為、和被領導者的成熟程度之間存在非線性關系，如下圖：低工作行為（單向溝通）高高關系行為（雙向溝通）低圖9—5領導的生命周期理論曲線成熟度高工作低關系（命令）高關系高工作（說服）高關系低工作（參與）低工作低關系（授權）（1）四種特定的領導行為

命令（高工作—低關系）：規定任務、指導具體說服（高工作—高關系）：工作指導、生活關心參與（低工作—高關系）：相互討論、關系融洽、減少工作指導授權（低工作—低關系）：下屬自主行使權利、領導監督高工作高關系、低工作低關系的管理均不一定有效，還取決于職工的成熟度。生命周期理論的要點是:在領導者領導的下級漸趨成熟時，則領導行為就需要調整，調整其工作導向或關系導向。有效的領導行為，應把工作行為、關系行為和被領導者的成熟度結合起來考慮。高工作、高關系的領導不一定都是有效的，而低工作、低關系的領導也不一定經常無效，原因還在于第三個因素，即職工的成熟度。領導生命周期理論認為：隨著下屬由不成熟走向成熟，領導行為應按照下列順序推移：命令式—說服式—參與式---授權式，從而形成上圖所示的一條生命周期曲線。第三章預測與決策§3-1預測與決策的一般概念§3-2常用預測方法§3-3常用決策方法3、預測分類

依據預測范圍：宏觀預測和微觀預測依據預測內容：定性預測和定量預測依據預測領域:社會預測、經濟預測、科學預測、技術預測、軍事預測等依據預測時間：近期預測、短期預測、中期預測、長期預測4、預測的目的和意義：為科學決策提供必要的信息，降低決策失誤。二、決策概述

1、決策：通俗地講,決策就是“做出決定”。嚴謹地說是為實現某一特定目標，借助一定的科學手段和方法，從兩個以上的可行方案中選擇一個最優或滿意的方案，并組織實施的全部過程。2、經驗決策：憑借個人的閱歷、知識和智慧進行的決定。（農民種地，煮餃子）3、經驗決策上升到科學決策：嚴格實行科學的決策程序；（發現問題-確定目標-擬定方案-分析評估-方案選擇-實驗實證-普遍實施）依靠專家運用科學的決策技術；領導者用科學的思維方法作出決斷。4、決策的分類按思維方式分：邏輯型與推測型按科學性分：經驗決策與科學決策按內容分：定性決策與定量決策按確定性分：確定型決策、不確定型決策、風險型決策按效果分：最優決策與滿意決策5、決策的原則

*決策時必須遵循的指導原理與行為準則，它是科學決策思想的反應，也是決策經驗的概括。

方向性是決策的根本，信息性是決策的基礎，預測性是決策的前提，科學性是決策的保證，民主性是決策的保障，系統性是決策的全局，行動性是決策的歸宿。

§3-2常用預測方法一、定性預測法1、專家預測法：依靠專家，對預測對象的未來的發展趨勢與狀況作出判斷。特點：最大限度的發揮專家的個人才智，充分發揮個人的創造能力。由于受專家知識的深度和廣度以及興趣、愛好等的影響，預測帶有片面性。2、頭腦風暴法

10-15人的專家組，面對面的信息交流，引起思維共振，產生組合效應。特點：專家有限，代表可能不全面；容易受到權威的影響，隨大流。時間不宜過長，40—60分鐘為宜。

3、德爾菲法（聰明智慧的含意）一定數量的專家，背對背的信息交流，各抒已見，引起思維共振，產生組合效應。特點：預測精度較高，但預測花費的時間較長，費用較高。4、主觀概率預測法

對于缺乏大量重復生產實踐，又不很了解客觀機理時，依據個人主觀信念對事物發生的可能性做出分析。主觀概率預測法就是請各專家對所述事件給出主觀概率，經過綜合處理，給出事件發生的預測概率平均值。

二、時間序列預測法將收集到的預測對象過去、現在的數據資料，整理后按時間順序排列，考慮到季節、隨機等因素的影響，來推測事物的未來發展。（一）平均預測法

1、算術平均法

2、移動平均法設X1,X2,……,Xn為變量n個時期的樣本值，求出它們的算術平均值作為預測值。

3、加權移動平均法

*用不同的權重區分各期資料影響的程度。例三:某市房地產管理局對該市1997年至2004年與地產市場有關的數據建立了數據庫,下表為該數據的一部分,就該表提供的數據用加權移動平均法(n=4,權重自近至遠為4,3,2,1)對2005年該市房地產交易額做出預測.(二)指數平滑法指數平滑法對短期預測有較高的準確性,在市場預測中扮演重要角色,是常用的一種預測方法.計算公式:Xt+1(估計值)=αXt(實際值)+(1-α)Xt(估計值),其中α為平滑指數,滿足條件0≤

α

≤1.當時間序列波動較大時，可取0.3≤α≤0.5(三)季節系數法實際生活中，許多產品的產量、銷量等隨著季節發生變化，反映在時間序列資料上，統計數據呈現明顯的、有規律的季節變動。季節系數法就是根據這一規律進行預測的方法。其預測步驟為：1、收集歷年各月（或各季度）的時間序列資料（三年以上）2、求出月或季的算術平均值；

三、回歸分析法事物間的關系有兩類：其一是存在確定性關系，可用函數微分方程等來表示，由此能精確算出結果；其二是存在非確定性關系，須借助數理統計方法尋求其統計規律性。回歸分析是研究隨機變量統計規律性的一種重要方法。可判斷因素之間是否存在相關關系，以及相關的密切程度，并確定出相應的數學估計式，用于預測。§3-3常用決策方法（計算題）一般將具有下列四個特征的問題稱為決策問題：⑴有明確的目標;⑵每一問題都有一種或幾種自然狀態；⑶每一問題都有幾種行動方案；⑷每一種行動方案，在各種自然狀態下的效應值都可以計算或預測出來。一、確定型決策方法決策問題只有一種自然狀態，在確定的自然狀態下，從眾多方案中選擇最優方案以獲得最好的結果。

例1：某工廠在計劃期內生產甲、乙兩種產品，已知生產單位產品所需的設備臺時A、B兩種原材料的消耗為甲乙資源量設備128材料A4016材料B0412生產單位甲產品獲利2元，生產單位乙產品獲利3元，問應如何安排計劃工廠獲利最大？解：設生產甲、乙產品分別為x1、x2,

則目標函數為Zmax=2x1+3x2

約束條件：4x1≤164x2≤12

x1+2x2≤8

由于產量不能為負，又有x1≥0，x2≥0解決這個問題有很多種方法，如計算機輔助運算等，以下介紹一種最簡單直觀的方法：圖解法。該法只能適用有兩個變量的問題決策。以x1、x2為坐標軸的直角坐標系中，非負條件x1≥0，x2≥0代表下圖的第一象限，同樣，其他每一個約束條件都代表一個半平面，所有約束條件的半平面的交集構成的區域為0Q1Q2Q3Q4。.．這個區域中每一個點包括邊界點都是這個線性規劃問題的一個可行解，故這個區域也可稱為可行域。目標函數Z=2x1+3x2在坐標平面上可表示為以Z為參數的一簇平行線x2=-2/3x1+1/3Z。當Z值由小變大時，直線x2=-2/3x1+1/3Z沿其法線方向（即垂直方向）向右上方移動。當移到Q2點時，在可行域內Z的取值最大，這就得到了本案例問題的最優解。Q2的坐標為（4，2），于是可算出Z值為14。這說明該廠應生產甲產品4件，乙產品2件，可得利潤最大為14元。X1X2X1+2x2≤8Q1(4,0)Q2(4,2)Q3(2,3)Q4(0,3)0二、風險型決策

問題的自然狀態有多種情況，并且各自然狀態出現的概率是已知的或是可以估計的。方案的最優選擇沒有確定性，需要冒一定的風險。（一）最大可能性法（二）期望值法（三）決策樹法（一）最大可能性法最大可能性法是按照可能性最大的那種自然狀態來選取最優策略，即挑選一個概率最大的自然狀態進行決策，其他狀態不予考慮。實際上，它是將一個風險型決策問題歸結為一個相應的確定型問題。例2：某企業根據市場情況采取不同推銷策略，其決策損益如下表所示：最大可能性法狀態收益方案S1（行情好）S2（行情一般）S3（行情差）P（S1）=0.3P（S2）=0.5P（S3）=0.2d1942d2573d3456由于P（S2）=0.5最大,依據最大可能性法,只考慮在狀態S2(行情一般)下的方案選擇。顯然，此時行動方案d2是決策的最佳選擇，企業收益預計為7萬元。需要指出，只有當自然狀態集合S中的某個狀態Sk出現的概率特別大，且各狀態下的效應值差別不很大時，應用最大可能性法的效果才比較好。否則，可能導致嚴重失誤。（二）期望值法期望值法是把每個行動方案的期望值求出來，然后根據期望值的大小確定最優方案。對于例２，有E(d1)＝９×0.3+4×0.5+2×0.2=5.1E(d2)=5×0.3+7×0.5+3×0.2=5.6E(d3)=4×0.3+5×0.5+6×0.2=4.9比較結果,選d2作為決策最優方案,此時平均來講,企業可獲得收益5.6萬元.(三)決策樹法期望值決策方法又可用決策樹進行分析。決策樹由樹權(又稱節點)和樹枝構成。節點分為兩類，一類是決策點，用小方框表示，另一類是狀態點，用小圓圈表示。樹枝是由節點出發的線段，從決策點出發的是決策枝，它表示決策人可能采取行動di。從狀態結點出發的是機會枝（或稱概率枝），在其上標有自然狀態及其概率。樹梢處為結果點，用表示，右側標出結果或其價值。對于例2，決策樹如下圖：

決策樹法12

3

40.3

0.50.29420.30.50.20.30.5573650.24決策點方案枝狀態點概率枝結果點d1d2d35.15.64.9三、不確定型決策

問題的自然狀態有多種情況，并且各自然狀態出現的概率是不可知的。依據評判標準的不同形成不同的決策方法。

(一）樂觀法（好中求好）（二）悲觀法（壞中求好）（三）樂觀系數法а*MAX+（1-а）*MIN（四）等可能性法（五）后悔值法：建立后悔值矩陣（一）樂觀法（好中求好決策準則）樂觀法的基本思路是：決策者對客觀情況抱樂觀態度，認為每個行動方案都會對應其最好的自然狀態，取得最佳效應值。故先選出各行動方案對應的最好效應值，再從中選出最好效應值，它對應的行動方案為決策方案。此法適用于把握大，風險小的決策問題。（二）悲觀法悲觀法的基本思想是：決策者對客觀情況抱悲觀態度，認為每個行動方案都會對應其最壞的自然狀態。故先選出各行動方案對應的最壞狀態效應值（收益最小或損失最大），再從中選出效應值最好者，它對應的決策方案為悲觀決策方案。此法用于把握很小，風險較大的決策問題。（三）樂觀系數法（折衷法）將樂觀與悲觀兩種情況進行折衷，用權重α（0＜α＜1）表示其趨于冒險的程度，可確定樂觀系數決策方案。計算公式為：αMAX+（1-α

）*MIN權重α稱為樂觀系數，它究竟在（0，1）區間內取何值，取決于決策者的態度。在決策者很難確定冒險點還是保守點好時，不妨取α=0.5(四)等可能法等可能法的基本思想是：因為無法確定各自然狀態出現的概率，不妨認為它們是等可能出現的，于是每個方案的效應值最佳的方案為決策方案。例4,下列行軍決策應如何決策使行軍成功率最大.

自然狀態成功率行動方案

S1(受到襲擊)

S2(氣候不好)

S3(道路不暢)d1d2d3d4

0.90.50.60.5

0.40.30.80.5

0.10.70.20.5各決策方法計算對比

狀態收益方案S1S2S3樂觀法悲觀法樂觀系數法а=0.4等可能性法d10.90.40.10.90.10.420.47d20.50.30.70.70.30.460.5d30.60.80.20.80.20.440.53d40.50.50.50.50.50.50.5選取的效應值0.90.50.50.5決策方案d1d4d4d3（五）后悔值法后悔值法的基本思想是：當未來出現某種狀態時，若我們選擇了這種自然狀態下的最佳方案（效應值最大）則我們不會后悔；若我們選擇了其他方案，則一定會產生后悔的感覺。后悔值法首先確定各自然狀態下，每個行動方案可能產生的后悔值，得后悔值決策表。根據后悔值決策表，確定各行動方案可能產生的最大后悔值，從中再選擇后悔值最小者，所對應的方案為后悔值決策方案。后悔值法

狀態收益方案S1S2S3S1S2S3最大效應值d10.90.40.100.40.60.6d20.50.30.70.40.500.5d30.60.80.20.300.50.5d40.50.50.50.40.30.20.4選取的效應值0.4決策方案d4第四章市場營銷組合

§4-1市場營銷概論

(課本----98頁工藝品購買行為101頁目標市場的選擇113頁價格要求彈性）（產品的概念生命周期理論)§4-2市場營銷研究

§4-3市場營銷產品策略

§4-4市場營銷價格策略

§4-5市場營銷促進策略

§4-6市場營銷渠道策略

§4-2市場營銷研究一、市場的概念1、市場是由于社會分工和商品交換的產生和發展而逐漸形成的。是一定時間、地點、條件下商品交換關系的綜合體現。①市場是商品交換的場所，是由時間、地點、買賣雙方、可供交易的產品、交換條件等條件形成的進行商品交換的場所。②市場是一種經濟關系，參與市場交易的當事人（生產者、消費者、中間商）都有各自不同的經濟利益，也就有不同的交換目的和動機通過市場反映出來。2、市場的構成要素現代市場營銷學認為，市場是由購買者、購買力、購買欲望三個主要要素構成。

①購買者：構成市場的最基本的要素，哪里有人哪里就有需求。“和尚需要梳子嗎？”

②購買力：人們支付貨幣購買商品或勞務的能力，是由消費者的收入決定的。

③購買欲望：由消費者的心理需求和生理需求引起的購買商品的動機、意圖和欲望，其大小是決定消費者把潛在的購買力轉變成現實購買力的重要條件。4、目標市場的選擇①無差異市場策略：一種產品適應所有市場，認為需要不存在差異性聞名世界的肯德基，在全世界有800多家分公司，都是同樣的烹飪方法、制作程序、質量指標、服務水平，采取無差別策略，取得了驕人業績。②差異市場策略：多種產品適應多個細分市場如美國有的服裝企業，按生活方式把婦女分成三種類型：時髦型、男子氣型、樸素型。時髦型婦女喜歡把自己打扮得華貴艷麗，引人注目；男子氣型婦女喜歡打扮的超凡脫俗，卓爾不群；樸素型婦女購買服裝講求經濟實惠，價格適中。公司根據不同類婦女的不同偏好，有針對性地設計出不同風格的服裝，使產品對各類消費者更具有吸引力。

③密集性市場策略：從多個市場中選擇幾個為目標市場，集中有限的資源，揚長避短，充分發揮自己的優勢日本尼西奇起初是一個生產雨衣、尿布、游泳帽、衛生帶等多種橡膠制品的小廠，由于訂貨不足，面臨破產。總經理多川博在一個偶然的機會，從一份人口普查表中發現，日本每年約出生250萬個嬰兒，如果每個嬰兒用兩條尿布，一年需要500萬條。于是，他們決定放棄尿布以外的產品，實行尿布專業化生產。一炮打響后，他們又不斷研制新材料、開發新品種，不僅壟斷了日本尿布市場，還遠銷世界70多個國家和地區，成為聞名于世的“尿布大王”。5、市場營銷組合是指企業根據目標市場的特點和需要，全面考慮企業的任務、目標和外部環境，對企業的可控因素（產品、價格、促銷和渠道，4P’S）加以最佳的組合和應用，以實現企業的任務和目標。市場營銷組合的實質是以系統理論為基礎，把影響市場營銷效果的各可控因素相互配合作用，產生集體效應，導致企業市場營銷總體效果最優化。§4-3市場營銷產品策略企業市場營銷是以滿足顧客的需要為中心的，而顧客需要的滿足是通過向他們提供適銷對路的產品來實現的。因此，企業如何確定合理的產品組合策略、開發新產品策略和產品的商標及包裝策略，以最大限度地滿足顧客的需要，這是產品策略研究的主要內容。

一、產品概念

產品是人們為滿足自下而上的需要，通過有目的的生產勞動而創造出來的物質資料，是企業物化勞動轉移和活勞動凝結的結果。從現代市場營銷的角度出發，一個完整產品的概念包括三層含義：

1、產品核心：是指提供給顧客滿足其某種特定需要的最基本的功能和利益—本質。

2、產品形體：指產品自身的外形實體，如產品式樣、包裝、商標等。

3、產品附加利益：指提供給顧客除有形實體以外的附加利益，如：價格、送貨、售后服務等。三層含義構成了完整的產品概念，是以顧客需要為中心，以顧客需要的角度出發，決定產品的使用價值。只有樹立完整的產品概念，才能生產出適銷對路的產品。二、產品生命周期理論

一種產品在市場上銷售狀況和獲利能力隨著時間的推移而發生變化，經歷著從誕生、成長、成熟和衰退的發展過程，這就是產品生命周期理論所揭示的規律性，研究這一理論，對于制定正確的產品策略、改進老產品、發展新產品、制定產品經營策略具有很大意義。金額（元）（重點）投入期成長期成熟期衰退期時間銷售額曲線利潤曲線2、產品生命周期各階段主要特征及營銷策略：（1）投入期：新產品試制成功投放市場試銷的階段。特征如下:a.顧客對產品認識不多，銷售額增長緩慢

b.批量小、試制費高、生產成本高,利潤較低、甚至虧損

c.大量廣告宣傳、銷售費用高

投入期營銷策略：盡可能短時間內占領市場。

a、高價高速策略：高價格、高費用、迅速打開市場；

b、低價快速策略：低價占領市場，減小競爭威脅；

c、低價低費用策略：低價格、低費用逐漸占領市場，適用市場容量大，顧客有所了解的產品。（2）成長期：試銷成功后，轉入成批生產，擴大市場銷售階段。主要特征如下:

a、銷售量迅速增長；

b、成批生產，生產成本顯著下降；

c、銷售成本下降利潤上升；

d、出現同類產品，開始競爭；成長期應該采取的營銷策略:

迅速擴大生產能力，以獲取最大經濟利益。

a、擴大生產批量；

b、打造名牌；

c、開拓新市場，擴大銷路。（3）成熟期：產品進入大批量生產、競爭最多、最激烈的階段。

a、銷量達最高點，銷售增長率開始下降，直至為負數；

b、同類產品更多，競爭最激烈；

c、生產批量大，成本低，利潤最大；

d、市場需求飽和；成熟期應采取的營銷策略:a、進攻型策略：提高產品質量，服務質量，以質量求發展；b、防守型策略：實行優惠價格，提高服務質量，維持鞏固現有市場；c、撤退型策略：開發新產品，開發新市場。（4）衰退期：產品老化，轉入產品更新換代的階段。

a、新產品進入市場；

b、市場銷售量下降，價格降低→競爭焦點。衰退期可采取的營銷策略:a、維持或縮小策略：市場尚有需求，可適當保留生產；

b、延長壽命策略：增加功能、降低成本、開拓新市場；

c、開發新產品，淘汰老產品。3、價格需求彈性：

產品的價格發生變化，對不同產品需求量的變化幅度是不一樣的，價格需求彈性反映商品的需求量對價格變化反映的靈敏度。

（1）Ep>1富有彈性，貴重產品，奢侈品，高檔品，不易被替代的商品；（2）Ep<1缺乏彈性，生活必需品；（3）Ep=0無彈性需求；（4）Ep→∞完全彈性需求（完全競爭市場中存在）。

二、短期生產經營決策的基本方法1、差量分析法：△E

△R△C

差量利潤=差量收入–差量成本

R1R2C1C2=（收入1–收入2）–（成本1–成本2）

R1C1R2C2=（收入1–成本1）–（收入2–成本2）

=利潤1–利潤2=E1–E2=△E

例1：正大公司用同一臺機器既可生產甲產品也可生產乙產品，它們的預計銷售單價、銷售數量和單位變動成本資料如下。要求作出正大公司該生產哪一種產品較為有利的決策。產品名稱甲產品乙產品預計銷售數量100件50件預計銷售單價11.50元26.80元單位變動成本8.20元22.60元解:計算差量收入=26.8×50-11.5×100=190元計算差量成本=22.6×50-8.2×100=310元計算差量損益=190-310=-120元從這項計算分析的結果說明,生產甲產品比生產乙產品的方案較為有利,可多獲利潤120元.

2、本量利分析法：

E=R–C=P*Q-（CV*Q+F）

E=0，得盈虧平衡的產量和收入金額數量R:收入C:變動成本F:固定成本Q0R0例2：設某企業全年固定成本為50000元，產品單價為500元，單位變動成本為300元，試求：（1）盈虧平衡時的銷售量及銷售額；（2）設企業擬定的目標利潤為20000元，實現目標利潤的銷售量為多少？（3）在實現目標利潤的狀態下，企業的經營安全狀態如何？解（1）盈虧平衡時的產量及銷售收入為：

0=500Q-（50000+300Q）

0=500Q-50000-300Q

求得：Q=250（單位）

R=250×500=125000（元）（2）實現20000元目標利潤的銷售量為：

20000=500Q-（50000+300Q）求得：Q=350（單位）（3）企業的經營安全狀態可由經營安全率判斷：

R=Q-Q0/Q=350-250/350=0.29

故該企業處于較安全狀態3、邊