《打造危機溝通力》打造危機溝通力

六個步驟預防危機，六項原則處理危機。

任何企業都不行能杜絕危機。產品質量缺陷、員工或管理人員弄虛作假、高層經理突然離職、恐怖分子攻擊或自然災難都有可能造成危機。在消失此類狀況時，企業不僅應實行協調全都的行動，而且要發表恰當的聲明，表現出真實的關切與憐憫，如此可使企業避開諸多麻煩。這里推舉幾個關于防范溝通危機的案例分析與討論發覺，企業可以從中借鑒。

二OO一年十月間，阿根廷布宜諾斯艾利斯傳出消息：在麥當勞的麥香雞漢堡包里發覺了有潛在危害的細菌。這個消息很快通過電視及互聯網席卷了整個南美洲。盡管沒有人被證明因該大事致病或消失險情，但此大事仍使麥當勞的銷售業績及品牌聲譽遭受重創，損失達數百萬美元。

能否在危機消失的最初幾小時甚至幾分鐘內進行有效的溝通，這對企業的形象具有深遠的影響。恒美廣告公司(DDBNeedham)對2,645名消費者進行的一項調查顯示，企業對危機的處理是影響消費者購買決策的第三大重要因素，僅次于產品質量及對投訴的處理。

現在，危機管理專家們已經有了一點共識，這就是，問題并不在于企業是否會面臨危機，而是什么時候面臨危機，以及管理層是否有充分的預備來度過危機。

危機規劃六步驟

處理危機最好的方法是在危機變成災難前將其解決。從“千年蟲”電腦病毒這個例子中管理者當有所借鑒。雖然當時媒體對這一問題可能略有夸大其詞，但是媒體傳達的信息的確使該問題得到各國關注。最慎重的公司早在千禧年的一兩年前就實行了預防措施，因此這一危機并不曾爆發。

這一例子告知我們如何預見危機，并通過評估風險、做出最壞準備來有效管理危機。盡管對于有效防范危機并無真正的良方，但是以下六個旨在預見并解決

危機的步驟還是值得推舉的：

第一步：評估自身的薄弱環節。第一步就是要評估企業的風險等級。通過定期的危機勘查，生產型企業可以很簡單地預見到由于產品質量缺陷可能帶來的問題。假如一家企業能從戰略性的角度提前猜測召回次品的問題，則該企業便可避開或降低因召回次品而帶來的負面影響，甚至還可從中獲益。除了產品質量以外，還有必要對圍繞管理人員、員工、客戶以及業務合作伙伴可能消失的危機做出猜測。

這項任務好像非常艱難，由于各個領域內都有可能消失問題。但是一些企業在評估自身薄弱環節的時候可謂不遺余力。在籌備每一屆奧運會賽事時，國際奧委會都會針對2,300

多個最壞的可能性進行提前籌劃，從恐怖分子的細菌武器攻擊、人質危機，到供電中斷，甚至連出租車司機的罷工都考慮在內。

其次步：提前擬定處理危機的方式。防范危機方案內的其次個重要步驟是制定最佳的應對措施。必需預見可能會被問到什么樣的問題，并想好如何予以適當應答，最好能獲得專業媒體人士的關心。典型的問題包括：鑒于目前的狀況，應由誰負責管理？我們是否擁有一支訓練有素的團隊？我們是否對各級的管理權限都沒有異議了？我們應如何告知各個利益相關方？

建立早期預警系統也有助于制定正確的應對措施，將危機遏制于萌芽狀態。在上世紀80年月中期，日本化妝品企業花王株式會社開頭啟用其ECHO系統，以便更有效地找出那些未被發覺或未被報告的問題。ECHO系統通過簡單的電腦及溝通網絡將熱線電話與管理層直接相連，使得該公司不僅能把握員工及零售商的反饋，還能監測消費者的投訴。花王公司的消費者信息中心每天都收到來自全日本的大約400個電話。該中心不僅針對消費者提出的問題、評論及投訴實行快速的措施，同時也將這些反饋作為珍貴的企業資產進行匯總，從而在解決問題、防范危機時充分利用。

第三步：安排職能及責任。擁有一支隨時待命的危機溝通團隊已不再是大型跨國公司獨享的“浪費”之舉。危機處理團隊的成員通常應包括熟知企業各職能部門，并能發表有力評述的高管人員。建立一支由法律顧問和外部危機顧問構成的團隊也會有所裨益。

然而，兼顧這兩類顧問的意見是至關重要的。在凡世通公司(Firestone)2000年面臨的危機中（該危機因福特汽車上消失的次品輪胎導致），熟知該案例的專家認為，假如管理人員當時沒有過于重視律師的建議而忽視危機顧問的建議的話，他們可能會將該次危機處理得更加妥當。對于各方的職能與責任都應有明確規劃，這不僅是為了實行快速的措施處理可能消失的問題，也是為了在災難襲來時各方能夠統一意見。

第四步：充分了解媒體和記者。企業的管理者在危機來臨前就應當知道哪些記者和媒體是可以依靠的，而誰又最可能報道有關他們企業的新聞。麥當勞駐阿根廷的管理層則發覺，管理者還應熟知各記者及媒體專業人士在他們自身的圈子里對彼此的看法，這一點也至關重要。管理者往往習慣于依靠那些已與之建立起良好個人關系的職業記者，而并不去搞清晰在報道他們這一行業的媒體中，誰是最具影響力的輿論領頭羊。管理者必需熟知這些記者在新聞界里的聲譽。換句話說，被管理者看好的記者在職業作風及聲譽方面不肯定被其他的記者看好。

第五步：預演處理危機的措施。上陣之時再搞軍演是毫無意義的；同樣，管理者在平常就應樂觀預演處理危機的措施，并調整方案，以做好充分的預備。1984年，UnionCarbide公司在印度博帕爾的殺蟲劑制造工廠發生了氣體泄露大事，造成3,800多人喪生。其后，包括巴斯夫（BASF）及杜邦（DuPont）在內的眾多化工企業均重新端詳了全部的危機可能及平安措施，并為工廠的每個員工制定了具體的行動方案。今日，這些企業都在充分地利用全部可用的傳媒工具，并且進行定期演習，以訓練危機處理小組在狀況危險時如何實行行動。

第六步：制定恢復方案及監督流程。企業必需思索如何快速地設計出平安性更高的產品，以及如何協調組織變革。市場部不僅應分析公眾對新聞評述與媒體報道的敏感程度，還應分析消費者對企業處理危機的看法。

無論企業實行何種防范措施預防重大危機，意外之事仍有可能發生。正如前英國首相迪斯雷利（BenjaminDisraeli）所說：“意料之中的事很少消失，最意想不到的事卻往往發生。”

這也正是企業管理者熟悉到的自身最薄弱的環節。在2000年，瑞士航空公司（Swissair）即將面臨破產，由此導致該公司在多個國家內的飛機停飛。當時該航空公司的管理人員遭到媒體嚴峻抨擊，指責其任憑留滯的乘客自生自滅不予照管。該航空公司的管理人員則認為，將這場危機怪到他們頭上是不公正的（由于他們的“危機應對手冊”內并不包括飛機停飛這種狀況），因此他們對媒體指責反應劇烈。該次大事處理得很不得當，由此導致瑞士航空公司名聲大損。

當意外大事突發時，大多數管理者第一時間內的反應都是“感到震動，并自保性的規避責任”。其實，快速穩定心情并馬上承認問題所在才是明智之舉。管理者若不能把握外界對所消失的危機的看法，則往往會導致危機管理不當。

危機處理六原則

每一個危機均有它的自身特點。但是有一些普遍、高效的危機管理措施是可以完全納入企業的日常商業活動中的。以下是從諸多案例分析中總結出的六個原則：

原則一：完全把握局勢。消失危機時，最常見也是最致命的錯誤就是因感情用事而否認存在問題。一位高管人員曾說：“危機初期，往往心情沖動，以至難以理智地思索。然而關鍵是要快速地縱觀全局，分清問題主次，從而恰如其分地評估問題的嚴峻性。在與媒體交談前，必需先充分把握狀況，知道尚有多少時間可以做出部署。至關重要的一點，就是要快速了解局勢，評估自身的看法，有選擇地實行行動，并保證個人的行動與整個團隊協調全都，然后才能評估進展。”

管理層必需調動適當人員，分派任務，并當機立斷。有一個主要問題，即首席執行官是否應是企業有關危機的主要發言人。針對不同類型的大事應有不同的應對措施。并非每場危機都需要首席執行官親自和媒體打交道。但在任何狀況下，首席執行官都應當隨時把握狀況，緊跟事態進展，隨時預備在危機升級時馬上介入。

原則二：擔當全部責任。許多時候，管理層犯的最大錯誤就是責備第三方或回避自身責任。1999年6月14日，比利時的同學報告說在飲用了可口可樂后患病。比利時政府馬上命令可口可樂在比利時的公司召回其產品。該公司遵守了此命令，但是強調說，獨立試驗室的測試顯示其產品中不含任何有害物質。

6月15日，西班牙及法國指責可口可樂這家軟飲料公司銷售變質產品。可口可樂公司拒絕就此大事擔當任何責任，甚至說那些人得病是由“群體性歇斯底里癥”導致。但是，該大事給可口可樂及其最大的裝瓶商可口可樂企業(Coca-ColaEnterprises)造成約2.5億美元的損失。

類似的一幕發生在2000年7月1日。日本雪印乳業株式會社（SnowBrand）在大阪的一個生產廠消失問題。幾天以后，該企業的總裁在一次新聞發布會上說：“我本可以實行更為堅決的行動，只惋惜當時我未參與爭論。對我們公司來說，低脂牛奶并不是一種很賺錢的產品，所以這次大事將不會對我們的贏利狀況構成什么影響。”

幾天后，該公司的發言人說他已無法應付客戶的投訴，由于投訴實在太多了：“整個企業都陷入了恐慌。管理層也沒告知我他們下一步預備怎么辦。我們的銷售人員境況困難，因

為沒人告知我們最新的事態進展。”在12天以后，雪印才主動關閉了其21家生產廠。在2000年7月底，該公司的總裁被迫與公司執行委員會的七名成員一起辭職。

原則三：快速實行行動。處理危機的速度是至關重要的。企業管理人應意識到，在要求企業針對危機做出解釋和實行適當措施這些問題上，消費者正變得越來越急迫，越來越苛刻。1982年，由于泰諾膠囊內添加了少量氰化物導致7人死亡。對此，強生公司僅在三四天內便做出了停止銷售泰諾的打算，此舉受到了好評。

原則四：保持公開透亮?????。盡管有時管理層也可能對消失的問題知之甚少，但是仍舊必需盡力保持公開、誠懇的態度。各利益相關方對形勢表示關切，要求把握信息，這些要求都是無可非議的。他們需要準確地知道企業把握的信息，使他們能夠自己來推斷企業的決策是否正確。

在2000年，普利司通/凡士通與福特這兩家公司就因未能保持公開透亮?????而使自身聲名大損。在發覺有近150起死亡事故與525起受傷事故均與凡士通生產的輪胎有關后，美國的平安組織開頭對此表示關注。大多數消失問題的輪胎都是福特汽車上的原裝輪胎。但是福特與普利司通/凡士通的管理人員在出席新聞發布會時卻堅稱他們的輪胎沒有問題。相反，他們責備車主自己沒有保養好輪胎，才造成了輪胎胎面磨損，并進而導致事故消失。

原來這可能也就是一次例行的產品召回大事，但是由于處理不當而快速地變成了一場危機。消費者對這兩個品牌產品的信念隨即大減，而兩公司的銷售業績也大幅下降。估量該次危機給福特造成了30多億美元的損失；而據說普利司通/凡士通因召回產品及進行相關的法律訴訟而遭受了6億多美元的損失。

原則五：兼顧各利益相關方。消失危機時，企業管理人經常會因過于專注媒體而忽視一些不甚顯著的利益相關方。最簡單犯的錯誤就是忽視員工。麥當勞在阿根廷的首席執行斯特頓（WoodsStaton）回憶說：“由于受到來自媒體的壓力，幾乎過了一天以后我們才意識到還得通知我們全部的員工。客戶到我們的餐館來時會問一些關于食品平安的問題。我們又花了一成天才給全國的員工供應了客戶最常問及的問題的答案。”

員工、股東、