激勵人的理論和策略東風汽車公司黨校激勵是調動企業員工積極性的核心問題。有效的激勵是有效管理的關鍵和核心。管理者管理水平高低，很大程度上體現在激勵員工水平上。2024/3/22

內容提要什么是激勵個體行為規律九種激勵理論激勵的策略和方法1、S-R理論2、利益驅動理論3、需要層次理論4、動機激發理論5、雙因素理論6、期望理論7、挫折理論8、目標設置理論9、公平理論10、反饋理論2024/3/23什么是激勵（Motivation）激勵就是——激發、鼓勵、調動人的熱情和積極性。2024/3/24無效的激勵激勵過弱激勵過強激勵過頻激勵過偏激勵過露2024/3/25為將之道，在先知人，知人之道，當先知心。2024/3/26個體行為規律環境刺激主觀需要內在動機行為過程反饋調整實現目標2024/3/27環境刺激需要需要產生動機動機引導行為行為指向目標目標調節需要個體行為的五個階段2024/3/28五個階段對應的九種激勵理論環境刺激主觀需要內在動機行為過程反饋調整實現目標S-R理論趨利性理論

需要層次理論動機激發理論雙因素理論期望理論挫折理論

目標設置理論公平理論

強化理論2024/3/29關于環境的分析近朱者赤近墨者黑2024/3/2101、S-R理論華生行為主義心理學S——R有什么樣的環境刺激，就有什么樣的行為反應。托爾曼新行為主義心理學S——O——R行為具有目的性行為具有認知性行為具有經濟性行為具有可塑性2024/3/211對管理者的啟示環境造就人，人是可以塑造的。需要什么樣的員工，就營造什么樣的環境。用獎勵政策作路標，引導員工奔向組織目標。2024/3/2122、利益驅動理論在紛煩復雜的環境中，人們的行為總是指向自己的利益目標馬克思說：人們奮斗所爭取的一切都與利益有關。個體行為利益目標2024/3/213對管理者的啟示讓人有利可圖此人此刻的利是什么警惕不得當利2024/3/214關于需要的分析需要是個人對其生存和發展的內外環境感到缺乏的一種心理現象。需要是從根本上影響人的行為積極性的重要心理因素，離開需要，人的動機就無法產生，行為也就無從談起。需要的滿足不僅是個體行為的原動力，而且是個體行為的根本目的。2024/3/2153、需求層次理論自我實現的需求生理的需求：如衣、食、睡、住、水、行、性安全的需求：人身安全、財產安全、生活穩定被尊重的需求：有成就被賞識社交的需求：情感、交往、歸屬美國心理學家

A·H·Maslow2024/3/216需求層次理論（續）在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求占主導地位。在不同時期，需求結構在動態變化，大致是逐步從低到高、從外部向內部滿足。滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。挫折下行機制：高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。2024/3/217討論：馬斯洛的需求層次論對嗎高層次需要的激發不一定以低層次需要的滿足為前提。如果高層次需要不能得到滿足，那么低層次的需要會更強烈。一個人可以有一個以上的需要同時存在；不僅沒有滿足的需要具有激勵作用，而且在需要相對滿足了以后，可能會更增加了對這種需要的滿足。——奧爾德弗ERG理論2024/3/218關于動機的分析動機是推動人從事一定活動的心理動因，是個人行為的動力和原因，個人的一切活動都是由一定的動機引發的。人的動機是由需要、外在條件和對它們之間關系的認識所決定的，動機使人明確其行為的意義。動機對人的活動起著發動、調節、維持和終止的作用。2024/3/2194、動機激發理論工作成績=能力X動機激發程度

一個人的工作成績大小取決于其能力和動機的激發程度，能力愈強，動機激發程度愈高，工作成績就愈大；在一般情況下，工作成績和動機激發程度成正比；能力微差，可以用強烈的動機激發去彌補。

2024/3/220詹姆斯調查

按時計酬的員工，一般只發揮他們能力中的20%--30%，就足以保住職位、應付工作。而當工作受到充分激勵，其能力可以發揮出80%--90%。這說明大約有50%--60%的能力是可能通過激發動機而實現的。2024/3/221討論：動機是否越強越好

耶基斯—多德森法則：動機強度處于最佳水平時，活動效率最高，低于或超過最佳水平時，活動效率都不高。2024/3/2225、雙因素激勵理論20世紀50年代末，美國心理學家赫茨伯格提出：調動人的積極性主要從人的內部，從工作本身來調動人的內在積極性，工作對人的吸引力才是主要的激勵因素。2024/3/223雙因素構成激勵因素（內在因素）保健因素（外在因素）工作富有成熟感企業政策與行政管理工作中的信任和贊賞技術監督系統工作本身挑戰性和興趣工資待遇工作職務的責任感人際關系工作的發展前景工作環境或條件個人升遷機會工作安全感2024/3/224沒有不滿意并不能產生激勵（+）激勵因素（—）（+）保健因素（—）傳統觀點赫氏觀點滿意不滿意滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意零狀態正狀態負狀態2024/3/225雙因素理論（續）激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。保健因素為不滿意因素，沒有它會產生意見和消極行為。2024/3/226對管理者的啟示成就感、責任心、挑戰性、發展機會，這些更能激勵人。保健因素不可忽視，但不可擴大，否則會降低一個所做的工作得到的內在滿足程度。2024/3/227關于行為的分析行為是人的有目的有意識的活動。人的行為是人們思想、感情及欲望在行動上的表現。要了解個體行為意義就得了解人的思想、感情，同樣了解了人的思想感情，才能理解、控制一個人行為。2024/3/2286、期望理論（佛隆）期望值=目標價值X期望概率

人們是否努力工作，一是要看自己的努力是否導致良好的業績和評價。二是看良好的工作績效能否帶來組織的獎勵，如獎金、加薪或提升。

2024/3/229如何用期望理論指導實踐給職工殷切的期望，期望就是一種力量。管理者必須考察員工希望從組織中獲得什么，他們對自己又是如何評價的。根據員工的個人需要設置獎勵，絕不可錯誤地認為，所有員工都期望得到同樣的東西。使員工對什么樣的努力能得到什么樣的報酬一清二楚，組織獎勵的兌現要公正、及時。2024/3/2307、挫折理論挫折產生的原因人對挫折的容忍力受挫折時的表現戰勝挫折的方法2024/3/231受挫折時的表現停滯倒退病態的固執妥協攻擊文飾投射替代推諉表同2024/3/232對管理者的啟示避免給員工造成不必要的挫折。不讓員工做達不到的目標；不讓員工干不適合的工作；不隨便許諾。引導和調節員工的抱負水平，使其有一定的高度又有達到的可能性。對挫折者的表現采取容忍和克制的態度，弄清受挫折的原因，找到戰勝挫折的辦法。2024/3/233關于目標的分析目標是人在活動中所預期和追求的客觀標準在主觀上的超前反映，它是人們為了滿足需要而產生的一種期望。目標一旦形成便成為一種誘因并推動人們的行動。2024/3/2348、目標設置理論（洛克）目標難度明確度努力績效可接受性責任心組織支持個人能力內酬外酬滿足感2024/3/235目標與工作績效的關系明確而具體的目標比籠統的目標工作效果更好；有一定難度、須經過努力才能夠達到的目標—旦被接受，會使員工的績效水平更高；在目標行為中，如果能得到及時反饋，通常員工會做得更好。2024/3/236哪些因素影響員工對目標的接受

員工參與設置自己的目標員工的目標承諾員工的自我效能感員工的滿足感2024/3/2379、公平理論美國心理學家亞當斯(Adams)20世紀60年代中期提出：報酬的多少雖然是影響職工積極性的因素，但報酬分配是否公平、合理有更大作用。就職工個人來講，不僅關心自己所得報酬的絕對數，而且還關心與他人比較的相對數。2024/3/238公式表示我的所得————我的付出你的所得————你的付出=2024/3/239不公平的后果是什么？改變自己的投入，改變自己的產出改變、曲解自我認知改變、曲解對他人的認知改變參照對象離開現在的工作場所2024/3/240如何實現公平要求公平是任何社會普遍存在的一種社會現象。管理者在分配任務、考核績效發放獎金等都要力爭一碗水端平。增加程序公平感，是實現公平的一個有效途徑。2024/3/24110、強化理論美國哈佛大學心理學教授斯金納(B·P·Skinner)指出：

人類為了達到某種目的，本身會采取行動作用于環境。當行為結果有利時，這種行為就重復出現；不利時，這種行為就減弱或消失。2024/3/242四種強化形式正強化——獎勵負強化——懲罰不強化——輕視預強化——警告2024/3/243對管理者的啟示把一個大目標分解為許多小目標，利用每步所取得的成功結果，去強化人們奔向目標的積極性。當人們作出成績時及時給予表揚和獎勵。惡有惡報，善有善報。2024/3/244激勵策略1.激勵員工從結果均等轉移到機會均等，并努力創造公平競爭環境。2.激勵要把握最佳時機。需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵。員工遇到困難，給予關懷，及時激勵。3.激勵要有足夠力度。對有突出貢獻的予以重獎。對造成巨大損失的予以重罰。2024/3/2454.激勵要公平準確、獎罰分明健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。克服有親有疏的人情風。在提薪、晉級、評獎、評優等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。5.物質獎勵與精神獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合。注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。2024/3/2466.推行職工持股計劃。使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業經營成果的積極性。7.構造員工分配格局的合理落差。適當拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。2024/3/247人才類別與激勵Ⅰ型人才：高熱情、高能力這是企業最理想的杰出人才。基本對策是重用：給這些人才充分授權，賦予更多的責任。Ⅱ型人才：低熱情、高能力這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標。對這類人才有不同的應對方向。2024/3/248（1）挽救性。不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標和要求。必要時在報酬上適當刺激。特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業，要與他們及時溝通。（2）勿留性。對難以融入企業文化和管理模式的，干脆趁早辭退。2024/3/249Ⅲ型人才：高熱情、低能力這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。充分利用員工熱情，及時對他們進行系統、有效的培訓。提出提高工作能力的具體要求和具體方法。調整員工到其最適合的崗位或職務。2024/3/250Ⅳ人才：低熱情、低能力對這類人才有不同的應對方法：（1）有限作用。不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規模培訓。首先激發其工作熱情，改變其工作態度，再安排到合適崗位。（2）解雇辭退。2024/3/251激勵方法種種目標激勵：通過推行目標責任制，使企業經濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。示范激勵：通過各級主管的行為示范、敬業精神來正面影響員工。尊重激勵：尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。2024/3/252參與激勵：建立