零售組織設計第五章第五章零售組織設計組織結構設計的內容和要求1組織結構設計程序2組織結構類型34本章主要內容零售組織產生與發展第五章零售組織設計引例一個小型超市的組織結構診斷

美滿超市位于A市的繁華地段,超市雖然不大,但由于占了天時地利,這幾年也在市內連續開了3家小連鎖超市.由于美滿超市選址不錯,這3家連鎖店人流量也逐漸增長,可超市的日營業額卻沒有較大幅度提升,營業員普遍反映工作強度大太累而跳槽不斷,導致該超市營業人員處于長期招聘狀態.美滿超市三家連鎖店共有員工70余人。其組織結構見圖5-1.第五章零售組織設計三家連鎖店共設7個部門,其中采購部編制為5人,配送部15人,人力資源部5人,辦公室5人,財務部4人,保安部12人,營業部24人。

總經理采購部配送部人力資源保安部營業部財務部第五章零售組織設計總體判斷:超市的業務重心應該是以配送和零售為主,故超市在人員配置上應該此為重點.而美滿超市的組織結構太過繁瑣,各部門的人員配置不合理.具體意見:第一,沒有必要設立保安部,且編制達到12人之眾.因為美滿僅有3個連鎖店,超市的職能是賣商品不是抓小偷.第二,一個小規模超市沒有必要設置人力資源部.第三,做為小企業,一定要盡可能避免冗員,簡化管理部門,提高銷售效率.第五章零售組織設計改進方案:第一,重新設計美滿超市的組織結構,將采購部和配送部合并為采購配送部,以更好地銜接采購和配送的銜接.第二,將人力資源部,保安部和辦公室三個部門合并為辦公室統一管理.財務部,營業部不變.第三,對于各個部門的編制進行了調整,調整后采購配送部有20人,辦公室5人,財務部5人,營業部30人,總人數為60人.見下圖5-2

總經理采購配送部辦公室營業部財務部第五章零售組織設計改進效果:

第一,新的組織結構方案過去減少了10名員工,僅工資一項

就減少支出每月8000元.

第二,營業部增加了6名員工,每個超市增加2名,緩解一線

營業人員的工作強度,跳槽現象也得到了抑制,連招聘費用也省了不少.

第五章零售組織設計【思考與分析】:

通過對美滿超市的組織結構分析,我們對企業的組織結構有了新的認識.對組織結構理想化的追求往往使一些小企業做出不理智的決策,如例所述,一個小小的超市,竟多達7個部門,光部門經理就有近10人,占企業總人數的15%,這樣的一個比例和組織扁平化顯然是背道而馳,也是對先進的組織結構設置的曲解.第五章零售組織設計

組織的概念

組織一詞有兩種詞性，即名詞和動詞。名詞上的組織指人員群體。譬如，WTO、組織、政府

動詞的組織指某項管理活動過程，即管理中的組織職能。定義：為實現企業目標，以工作流程（業務流程）、信息流程為基礎，通過分工與協調，使承擔一定權責結構的人整合起來的有機體。9前言：第五章零售組織設計第一節零售組織的產生與發展一、商業組織的產生1.商業組織適應商品經濟的發展需要而產生2.商業組織適應社會分工發展而產生社會分工的發展使生產專業化程度加深，生產規模擴大。內部分工的發展以及交換規模的擴大，導致購銷分離，職能專一，且結算、儲存都需要專人擔當。社會化生產要求社會化的流通，商業職能分工更細，并且逐步獨立出來，實現社會化運作，批零分家，批發和零售都成為獨立的行業，儲存業、物流業、加工業等承擔商業各種職能的社會組織不斷涌現，構成流通的產業集群。市場競爭激烈，為了生存與發展的需要，要依借一定的組織形式，對經營要素進行組合，采取相應的管理模式，達到提高市場競爭力的目的，為此而形成相適應的商業組織。第五章零售組織設計二、商業組織的作用1.有利于社會分工的發展和專業化程度的提高。2.有利于擴大商品流通的范圍，促進市場深度和廣度的開發，促進企業不斷發展，提高市場占有率。3.有利于實現現代化管理，促進內部的分工合作，整合資源，有效地調動員工的積極性，提高流通的整體經濟效益。4.有利于多方位滿足消費者的需求，改善購物環境，保障消費安全，提供高水平的商業服務。第五章零售組織設計三、零售組織的產生零售組織是商業組織的基礎，從宏觀上說，它構成商業組織的主體；從微觀上說，它遍布全國各地，是商業組織最常見的一種形式。零售組織是指組織零售活動的主體，它是以營利為目的，以服務為手段，以再售賣為內容，進行經營要素有機組合的經濟實體。零售組織的產生并不能代替個體商業的作用。是生產力發展不平衡所決定的。是消費的多樣性所決定的。是個體經營自身的特點所決定的。是擴大就業人口的需要所決定的。第五章零售組織設計四、零售組織選擇的依據零售組織選擇的內在依據（1）經濟實力和資金條件；（2）經營者的素質和管理水平；（3）現有區位的優勢和經營的特色；（4）商品的來源和渠道的穩定。零售組織選擇的外部條件（1）市場環境和交通條件；（2）供求態勢和發展趨勢；（3）消費狀況和市場潛力；（4）競爭對手和可能出現的危機。第五章零售組織設計第二節組織結構設計的內容和要求一、組織結構設計的內容

組織結構（Organizationstructure）是指一個組織內各構成要素以及它們之間的相互關系，主要涉及企業部門構成、基本的崗位設置、權責關系、業務流程、管理流程及企業內部協調與控制機制等。

組織結構設計是指對一個組織的組織機構進行規劃、構造、創新或再造，以便從組織的結構上確保組織目標的有效實現。第五章零售組織設計◆各個管理層次和職能部門的建立；◆按照業務性質進行分工，確定各個部門的職責范圍；◆各部門、各管理人員相應的權力；◆明確上下級之間、個人之間領導和協作關系，信息溝通渠道；◆業務流程、管理流程和相應的組織文化，組織結構設計的內容：第五章零售組織設計二、組織結構設計的要求零售組織結構設計必須滿足三方面的需要：

◆目標市場的需要

◆公司管理的需要◆員工的需要第五章零售組織設計提供舒適的購物環境以適當水平的價格提供各種服務提供品種齊全的產品保證貨源充足滿足下屬各商店顧客的特殊需求適應顧客需求的變化及時反饋顧客需求信息及時處理顧客投訴意見◆目標市場的需要第五章零售組織設計人際關系和諧權責關系明確信息及時傳遞和反饋決策得到迅速執行各部門協調一致，配合適當管理幅度合適具有靈活性以適應業務拓展具有連續性以便內部提升◆公司管理的需要第五章零售組織設計人際關系和諧權責關系明確聯系渠道暢通良好表現得到及時激勵職位具有充分的發展前途具有有序的晉升計劃和內部提升制度職務內容具有挑戰性◆員工的需要第五章零售組織設計

組織結構設計是組織工作核心內容。為能設計高效組織結構，設計時應當遵循最基本的設計原則：

(一)任務目標原則

1、要明確組織確立的任務和目標是什么？

2、必須做的事是什么？

3、做到因事設機構、因事設職務，實現“事事有人做”和“人人有事做”。

20三、組織結構設計的原則第五章零售組織設計

1、明確規定每個層次，每個部門乃至每個人的工作內容、工作范圍，以及完成工作的手段、方式和方法。

2、協作就是要明確部門與部門之間、人與人之間的協調關系與配合方法

3、要處理好分工與協作的關系。21(二)分工與協作原則第五章零售組織設計兩頭合作的驢第五章零售組織設計

1、確定管理層次，明確上下級的職責、權力和聯系方式。

2、任何一級組織只能有一個正職。

3、下級組織只能接受一個上級組織的命令和指揮，防止出現多頭領導。

4、下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示工作，但可以越級反映情況。

5、上級不能越級指揮下級，但可以越級檢查工作。

6、職能部門一般無權對下級直線領導者發號施令。23(三)統一指揮原則第五章零售組織設計1、有效管理幅度是指一名主管人員直接有效地管理下屬的人數。

2、一個管理者的管理幅度以多大為宜，至今尚無定論。有人認為高層領導者的有效管理幅度為4-8人；中層為8-15人，基層15人以上。等因素。

3、管理幅度同管理層次成反比關系。24

(四)有效管理幅度原則第五章零售組織設計14166425610244096管理人員：139618645124096管理人員：585未來趨勢：應用各種現代化手段，努力擴大管理幅度。第五章零售組織設計26

(五)責權利對等原則第五章零售組織設計委員會制度公平了，粥涼了；真正好制度仍然輪流分，分者最后取。推選好人權力導致腐敗，絕對權力導致絕對腐敗；【管理寓言】七人分粥七人輪流一天飽、六天饑；第五章零售組織設計【討論】七人分粥的啟示【分析】管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規則，讓每個員工按照游戲規則自我管理。游戲規則要兼顧公司利益和個人利益，并且讓個人利益與公司整體利益統一起來。責任、權利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，組織就會產生腐敗，進而衰退；缺乏權利，管理者的執行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責、權、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。第五章零售組織設計四、在什么情況下進行組織架構設計●公司創立時●公司經過一段時間高速發展，需進行規范管理時●公司業務發生重大轉型時●公司經營環境發生劇烈變化時●并購、重組后（M﹠A）第五章零售組織設計五、組織的五分結構層次加拿大人Mintzberg提出的一種組織結構理論，即組織有五個基本組成部分：戰略領導層（高層）、中層、基層、計劃控制型職能部門和支持服務型職能部門。中層基層戰略領導層（高層）支持服務型職能部門計劃控制型職能部門第五章零售組織設計確定任務分解任務歸集職務職位分類形成組織系統圖第三節組織結構設計程序第五章零售組織設計運營管理。銷售預測、財務、營銷策略、商品定價等商店管理。客戶調查、商店維修、顧客回訪、櫥窗陳列、衛生保潔等商品管理。采購、運輸、接收商品、驗貨、存貨盤點等戰略管理。商店選址、經營方式等零售組織任務第五章零售組織設計主要職能采購、銷售、倉儲、運輸、加工、信息注意點只有目標市場迫切需要的且沒有更合適的承擔者的職能才由自己去執行即零售商的核心職能但外包會失去對某些活動的控制力分解任務第五章零售組織設計主要日常任務商品采購洽談豐富花色品種確定價格廣告商品陳列店面清潔衛生商品驗收商品維護控制存貨數量商品統計財務會計設備維修保養處理消費者投訴消費研究招聘解雇、薪酬培訓安全第五章零售組織設計崗位和職責舉例理貨員－商品陳列、商品標價、貨架清潔倉管員－商品驗收、商品堆碼、商品維護人事管理—招聘員工、業務考核、員工培訓專業化分工優勢明確任務、技能專業、降低培訓和人員費用劣勢工作單調、士氣低落、雇傭更多員工第五章零售組織設計職位任務書范本：職位名稱：××分店經理該職位上級：高級副總裁該職位下級：××分店所有員工職位目標：配備適當的人員和經營管理好××分店任務和責任：1、員工的招聘、篩選、培訓、激勵和評價；

2、商品陳列

3、庫存盤點和控制

4、批準商品訂單

5、分店之間的商品調動

6、銷售預測

7、預算

8、處理商店收據

9、銀行業務往來

10、顧客抱怨處理

11、商店財產保管

12、所有業務的檢查和數據表格

13、向上級主管提交報告需參加的會議：1、商店經理檢查委員會

2、每月參加由高級副總裁主持的會議

3、監督部門經理的每周例會第五章零售組織設計職能組織圖第五章零售組織設計產品組織圖第五章零售組織設計地區組織圖第五章零售組織設計綜合組織圖第五章零售組織設計第四節組織結構類型一、小型獨立商店的組織結構（直線制）店主經理售貨員1售貨員2……送貨員第五章零售組織設計員工員工員工員工第五章零售組織設計

特點：沒有管理職能部門。企業按照由上到下的權力劃分實施指揮。

優點：組織結構簡單，權責分明、信息溝通方便，集中管理。

缺點：沒有專業管理分工，生產行政領導每日忙于日常業務無法集中精力研究企業重大戰略問題。

適用于小型企業直線型組織結構美國全部的工商業中有94%的企業，其員工少于50人。我國中小企業的數量占企業總數量99%。第五章零售組織設計1920左右美國零售學會的MAZUR（梅熱）計劃二、百貨商店的組織結構（職能制）第五章零售組織設計財務部商品統計和編制報表、銷售查核、開支預算和控制、信用審查、發放薪金商品部商品采購、銷售、庫存計劃和控制公關宣傳部櫥窗設計店內陳列、廣告、促銷、市場調研、公共關系商店管理部商品保管、顧客服務、行政采購、人員培訓、清潔保安百貨商店零售領域四個職能領域:第五章零售組織設計

特點：建立職能部門，分工明確，每一級組織既要服從上級的指揮，也聽從幾個職能部門的指揮。

優點：（1）職能部門任務專業化，可以避免人力和物力的重復配置；（2）便于發揮專長。

缺點：職能部門之間協調性差；多頭領導，不利于統一指揮。

適用于企業的作業性工作崗位

職能型組織結構第五章零售組織設計

三、區域連鎖商店的組織結構主要特征和標準連鎖超市結構圖示根據管理專業化程度劃分多個職能部門權責高度集中，總店采購、分店銷售運營標準化和控制體系使管理保持一致適當的分權，如分店10％－20％的自由經營第五章零售組織設計

適合多元化戰略的基本組織形式是事業部,事業部制結構最早起源于美國的通用汽車公司.事業部制是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。特點：各事業部有各自獨立的產品或市場在經營管理上有很強的自主性實行獨立核算。都有研究開發、采購、生產、銷售等部門四、大型連鎖商店的組織結構（事業部制）

第五章零售組織設計四、大型連鎖商店的組織結構（事業部制）

1、跨區域大型連鎖商店組織

采用三級組織模式，即“總部——地區管理部——門店”。連鎖總部的部分職能轉移到地區管理部的相應部門中去，主要承擔對企業政策和發展規劃的制定，監督執行，協調各區域管理部同一職能活動。地區管理部擁有自己的經營管理組織，在總部指導下負責本地區經營發展規劃，處理本地區門店日常的經營管理。

第五章零售組織設計最高管理層企劃部人事部財務部信息部甲區域管理部乙區域管理部丙區域管理部發展部運營部行政部商品部A門店B門店C門店跨區域大型連鎖企業組織機構圖

第五章零售組織設計國美組織結構圖七大區:東北,華北,華南,華東,西南,西北,華中第五章零售組織設計

總裁計劃R&D人力資源營銷財務產品A事業部產品B

事業部產品C

事業部產品D事業部第五章零售組織設計2、多元化大型連鎖商店組織最高管理層超市連鎖總部百貨連鎖總部快餐店連鎖總部開發部開發部開發部商品部商品部商品部營運部營運部營運部人事部人事部人事部超級市場超級市場超級市場百貨商店百貨商店百貨商店快餐店快餐店快餐店第五章零售組織設計優點：1、權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力研究企業的大政方針和戰略問題2、各事業部獨立核算，能充分發揮部門管理的積極性、主動性和創造性，提高企業經營的適應能力3、各事業部之間的競爭有利于提高公司的整體效率4、便于培訓管理人才缺點：(1)增加管理層次，容易造成機構重疊，管理人員膨脹，管理費用增加。

(2)容易忽視整體利益，各事業部之間協調難度增大。

適用于產品類別復雜和營銷地區廣泛的企業。事業部制組織結構第五章零售組織設計案例：某面包公司的組織結構變革某面包公司于1971年開創時只是一家小面包房，開設一間商店。到1980年因經營得法，又開設了另外八間商店，擁有十輛卡車，可將產品送往全市和近郊各工廠，公司職工達120人。公司老板唐濟簡直是隨心所欲地經營著他的企業，他的妻子和三個子女都被任命為高級職員。他的長子唐文曾經勸他編制組織結構圖，明確公司各部門的權責，使管理更有條理。唐卻認為，由于沒有組織圖，他才可能機動地分配各部門的任務，這正是他取得成功的關鍵。第五章零售組織設計

總經理（唐濟）─────────────助理經理副總經理經理助理（唐文）（唐妻）（唐武）┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─信會工零采情設配人汽貸計廠售購報備制事車主師批商主主總主部隊任發店任任監任主隊部經任長經理理第五章零售組織設計總經理────────────法律顧問顧問委員會（家族成員及某些高級職員）┌──┬─────────┬───┐人事部財務部產品銷售產品設備處及情報部制造部

工廠批發處商店管理處情報處生產處采購處設備保養處汽車隊第五章零售組織設計試分析以下二個問題：⑴唐文為什么要把組織結構該成圖２的樣子，原先的結構有什么問題？⑵唐文改革組織結構可能遇到什么問題？他應當如何實施？第五章零售組織設計組織文化產生的歷史背景

20世紀70年代至80年代，美國一些研究者開始把目光轉向了東方，轉向了日本，力圖探究“日本奇跡”的奧秘。分析和研究，美國的研究者終于發現，日本經濟之所以取得突飛猛進的發展，其成功的決竅就在于企業文化的不同。美國企業管理學界于20世紀80年代出版四部著作之中，這就是《日本的管理藝術》、《Z理論》、《公司文化》和《成功之路》，正是這四本著作成了企業文化理論的奠基之作。

第五節組織文化第五章零售組織設計組織文化產生的歷史背景

《公司文化》一書的作者阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾毫不掩飾地指出“日本人之所以如此成功。主要原因之一就在于他們能夠在全國范圍內維持一種十分強烈而又凝聚的文化”；“強烈的文化幾乎總是不斷取得成功的驅動力”；他們甚至指出，“企業生活中的一條新定律：即文化中存在力量”。第五章零售組織設計組織文化產生的歷史背景

《日本的管理藝術》（理查德·帕斯卡爾）影響企業管理成敗的“7S”硬S策略（strategy）結構（structure）制度（system）軟S人員（staff）作風（style）技能（skill）最高目標（superordinategoal）第五章零售組織設計組織文化產生的歷史背景

美國《商業周刊》在1980年秋的一期報道中最早提出了“公司文化”這個概念。以威廉·大內1981年出版的《Z理論》為標志，揭開了組織文化研究的序幕。第五章零售組織設計組織也像人一樣有個性，有自己獨特的情感和性格，正如有的人熱情，有的人冷漠，有的組織靈活，有的組織呆板。當組織形成了某種“個性”以后，它就成為影響其成員態度與行為的重要變量。第五章零售組織設計案例：“老鷹文化”

根據動物學家所做的研究，一窩小鷹的存活率很低。這可能與老鷹的喂食習慣有關。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。這個故事告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認原則，組織若無適當的淘汰制度，常會因小仁小義而耽誤了進化，在競爭的環境中將會遭到自然淘汰。第五章零售組織設計案例：“螃蟹文化”

釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結果是把它拉下來，最后沒有一只出得去。

組織里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。第五章零售組織設計一、組織文化的表現和內涵

組織文化（OrganizationalCulture）是指一系列指導組織成員行為的價值觀念、傳統習慣、理解能力和思維方式。

組織文化存在于兩個層次之上，在表面上是可見物像和可觀測行為－－即組織成員之間共享的有關人們穿著和行動的方式、表征、故事和儀式。但是，文化中的可見因素反映了存在于組織成員思想中的深層次價值觀。這些深層次的價值觀、假定、信念和思維過程才是真正的文化。第五章零售組織設計第五章零售組織設計第五章零售組織設計案例：McDonald的文化象征

麥當勞餐館典型地位于有著大窗戶的矩形建筑之中，以讓陽光進來，并保持環境整潔。最著名的象征是金色拱形標志，高聳在建筑物上。在內部，明亮的顏色和植物創造了家庭般的氛圍。在柜臺后閃閃發光的不銹鋼器具提供了現代的、高效的和衛生的外觀。最重要的是，一切都很干凈，服務人員們無休止的打掃和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清潔未用的桌子和不斷地打掃柜臺。內部和外部都傳達著高效、速度、禮貌、友好和干凈的文化象征。第五章零售組織設計案例：總裁受批評

在某電氣公司，流傳著這樣一段故事；下班了，公司總裁還在實驗室穿著白大褂做實驗。有位員工來實驗室鎖門，看見了總裁。由于不認識自己的老板，他高聲質問道：“昨天晚上你沒有關燈就走了嗎？”總裁承認，“噯，我想是我。”員工斥責說：“你不知道公司正在實行節能計劃嗎？總裁特別提醒要注意關燈！”

“對不起，我下次一定改正。”總裁回答。兩天后，這位員工碰到總裁。此時，總裁西服革履，胸前佩戴著姓名卡。這位員工大吃一驚，心想：“我該倒霉了。”誰知，總裁極力稱贊這名員工工作認真負責。第五章零售組織設計德力日用玻璃股份公司組織文化企業精神：同心同德、齊心協力、勤儉務實、開拓進取

企業目標：china器皿，德力造

經營理念：客戶的難題就是我們的課題

激勵機制：無功就是過，有為才有位

質量方針：技術領先、質量第一；誠信服務、客戶至上第五章零售組織設計二、組織文化的結構精神文化層這是組織文化的核心層，主要由作為組織指導思想與靈魂的各種價值觀與企業精神所組成。制度文化層

這屬于組織文化的中間層，具有將精神文化轉化為物質文化的功能。主要由硬（顯）制度和軟（隱）制度兩種類型的制度文化構成。物質（行為）文化層

這是組織文化的表層，具有表達精神文化的功能，主要由動態的行為文化和靜態的物質文化構成。第五章零售組織設計1．物質層

A廠容廠貌B產品的外觀與包裝

C技術設備與工藝特點2．制度層A工作制度（生產、銷售、財務、人事、設備管理及獎懲制度等）B責任制度（干部、職工、部門責任制等）C特殊制度（如：非程序化制度、民主評議干部制度等）3．精神層A企業的經營哲學（經營理念，指導思想等）B企業精神（企業優良傳統、觀念、意識等）C企業風氣（精神狀態與風貌）D企業目標（企業經營方向和戰略方針）E企業行為（個人和群體的行為準則）第五章零售組織設計三個層次之間的關系精神文化層決定了制度文化層和物質文化層；制度文化層是精神文化層與物質文化層的中介；物質文化層和制度文化層是精神文化層的體現。

物質文化

制度文化精神文化第五章零售組織設計國內外著名企業的核心價值觀：

海爾：真誠到永遠。萬科：創造健康豐盛的人生。沃爾瑪：顧客是上帝，尊重每一位員工，每天追求卓越。福特：人員是我們力量的源泉。諾基亞：科技以人為本。惠普：我們相信并尊重個人。英特爾：服務客戶，精準求實，誠信共享，創業創新。日立：和誠、開拓。卡西歐：創造與奉獻。【小資料】第五章零售組織設計1、自我內聚功能

通過培養成員的認同感和歸屬感，建立成員與組織之間的依存關系，凝聚所有力量，指向組織目標2、自我改造功能

自動修正、塑造和強制個人觀念行為3、自我調控功能

軟性理智約束，主動、自我調控4、自我完善功能

不斷創新、豐富、完善組織文化5、自我延續功能

持久不斷起作用，不因人變動而消亡三、組織文化的功能第五章零售組織設計四、強文化和弱文化

組織文化有強文化和弱文化之分。文化的力量指組織成員間關于特定價值觀重要性的意見一致程度。如果對某些價值觀的重要性存在普遍的一致性意見，那么該文化就是具有內聚力的且是強勢的。如果很少存在一致意見，那么這種文化就是弱勢的。當組織文化處于強勢時，它會對組織施加強有力的影響，但并不一定總是正面的影響。第五章零售組織設計強文化中，組織的核心價值觀得到強烈的認可和廣泛的認同。接受這種核心價值觀的組織成員越多，他們對這種價值觀的信仰越堅定,組織文化就越強。組織文化越強，就會對員工的行為產生越大的影響，因為高度的共享和強度在組織內部創造了一種很強的行為控制氛圍。

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