市場行銷戰略⊙導言⊙⊙中國企業的戰略問題⊙

市場環境的變化、競爭格局的重塑要求企業摒棄機會主義時代的隨意性決策，逐步建立起基於戰略的系統性思維，同時要將戰略構思同企業具體運作有效結合起來，使戰略能夠落地生根，使戰略思想能夠被戰術化執行。一、戰略失缺下的階段性成功

在過去二十多年的中國市場上，企業成功不需要戰略，而是憑著‘四個依靠’：依靠單一的產品，依靠單一的資源，依靠企業家個人，依靠不付出規則成本。1、當時的中國市場基本上市機會主義市場，無遊戲規則，憑感覺就能成功。2、企業離生產邊界很遠，做什麼都能賺錢，不需要戰略。3、競爭水準和競爭層次低。4、消費意識和消費主權意識淡薄，賣方市場的特徵不需要企業基於競爭進行戰略思考。二、市場環境的變化要求企業建立起基於戰略的系統性思維（一）內部原因

1、單一產品成功≠企業成功

2、單一資源的成功≠企業成功

3、企業家個人的成功≠企業成功

4、沒有付出規則成本的成功≠企業成功（二）外部原因

1、行業利潤空間萎縮，企業需要進行戰略性轉移。

2、市場競爭加劇，企業需要基於競爭的戰略定位。

3、中國企業面臨三大戰略性挑戰：WTO帶來的產業升級、產業轉型以及與跨國公司的全方位競爭；互聯網普及；全球管理的變革與創新。

4、資本力量和社會評價體系的作用。三、中國企業戰略上的問題（一）中國企業的戰略誤區

1、投機型的戰略意識與戰略思維

2、缺乏持續的戰略規劃

3、企業沒有基於戰略進行系統的管理升級和文化變革

4、企業家的境界、意識、追求“封頂”

5、重技輕管此外，還表現在：主體不明、體系不清、有靈無魂、有術無略、存而不用、趨同等。（二）中國企業戰略的落差1、國外優秀企業的戰略管理所具有的基本特徵(1)時間向度上既長久又呈現遠虛近實的梯次分佈。(2)內容上豐富而寬闊，遵循著市場發展與經濟活動的規律曲線設置(3)態度上審慎而不失膽略。(4)結構上戰略思想為靈魂的基本結構與戰略策略、戰術策略有機地組織在一起，同時在表現上呈現階段特徵與系統性演進。(5)行為上在富於冒險精神的創新前提下穩紮穩打，沉實有序。(6)運作上遵循戰略思想的指導，面對變化著的現實十分靈活、富於彈性。(7)追求上以企業生存為基礎，謀求合理的速度、規模、利潤、結構。(8)預期上通過逼真的描述，勇於面對客觀的現實。(9)邏輯上強凋內在的嚴謹性和合理性。(10)取向上明白自己的存在是經濟目的為主，所以以市場價值為主導，兼顧相應的政治價值、社會價值。(11)思想上，強調系統性、深刻性、連續性以及對現實的實際指導性。2、中國企業戰略管理落差的一般表現⊙短

首先是目光問題。其二，人才鏈短。其三，技術短淺。其四．產品線的戰略設定短而細。其五．市場發展的線條短。⊙窄。一是戰略構成內容不是豐滿而是偏瘦。二是戰略結構偏執。三是自於能力極限、技術極限、現模極限、速度極限的客觀存在，在一定程度的走投無路惰況下，作孤注一擲的戰略世抉擇，導致企業戰略這個破解極限的工具變成了極限的養子。四是概念偏面。⊙淺。主要表現是對市場認識淺、融人市場淺程式淺、問題研究淺、先進經驗學習淺。⊙隨。可以用思想、行為、結果的隨意、隨機、隨時來說明差距。⊙僵。即動作僵化，思想與體系不知活用與凋適而顯示出固化即機械性動作，⊙空。主要表現在內容上。假、大、空是中國企業戰略管理上的總體特徵之一。四、造成企業戰略現狀的原因分析⊙背景原因首先是社會。中國的土地上士農工商的幾千年流演，造就的是濃重的重農抑商風，在此背景上企業生存的遊戲規則自然難以建立。其次是經濟。第三是政治。對於新中國來講，企業承受的更多的是政治性任務。第四是文化。即傳統中國的人文精神、新中國的人文精神、市場經濟中的人文精神在經濟現代化的對接中扭曲畸變。第五是人。⊙微觀原因（一）思想休系不健全，認識不清。

（二）思想境界不後。

（三）運行素質。

（四）法人治理機制的空置。

（五）戰略的依據性問頂。

（六）誰在制訂戰略。

參考書目：

《競爭戰略》波特華夏出版社

《戰略管理——概念與案例》湯姆森斯迪克蘭德北京大學出版社

《公司戰略教程》詹森斯科爾斯華夏出版社

《企業成長戰略》小喬治-斯托爾克等中國人民大學出版社

《如何提升公司核心競爭力》唐納德企業管理出版社第一章戰略管理概述戰略概述戰略管理的主要任務戰略管理者戰略管理理論的發展

第一節、戰略管理概述

一、“戰略”、“企業戰略”與“市場行銷戰略”：

“戰略”一詞來源於希臘字“stratagia”，本來含義是“敵對狀態下將軍指揮軍隊克敵制勝的藝術和方法”。“戰略”一詞與企業經營聯繫在一起並得到廣泛應用的時間並不長，最初出現在西方管理學名著《經理的職能》一書中。企業戰略一詞得到廣泛應用是自1965年美國經濟學家安索夫著《企業戰略論》一書問世後，而且從那時起，“戰略”一詞才廣泛應用於社會、經濟、文化、教育和科技等領域。明茨博格關於企業戰略的定義：

1、戰略是一種計畫（Plan)2、戰略是一種模式(Pattern)3、戰略是一種計謀(Ploy)4、戰略是一種定位(Position)5、戰略是一種觀念(Perspective)我們對企業戰略概念的理解：企業戰略:

企業為了形成和維持競爭優勢，謀求長期生存和發展，在外部環境與資源分析的基礎上，對企業的主要發展方向、目標以及實現的途徑、手段等方面所展開的一系列全局性、根本性和長遠性的謀劃。市場行銷戰略——企業管理者在現代行銷觀念的指導下，為了完成企業的任務，對企業在一定時期內的市場拓展的總體設想和規劃西方企業管理歷史階段的回顧：未來產出生產管理經營管理戰略管理未來投入投入產出

ECABDF

案例：美國汽車工業的發展與競爭：生產管理——經營管理——戰略管理

福特通用日本、克萊斯勒二、企業戰略的構成要素

產品與市場範圍增長向量競爭優勢協同作用三.企業戰略的特徵（一）全局性（二）未來性（三）競爭性（四）可行性（五）相對穩定性四.戰略與戰術、策略、規劃、計畫的區別1、戰略與戰術、策略的聯繫與區別

戰略不同於戰術，它們之間既有密切聯繫，又有明顯區別。一般來說，戰略與戰術主要是全局與局部的關係，戰略是指企業為達成長期經營目標及達成目標的途徑和手段的總體謀劃，而戰術是指為達到戰略目標所採取的具體行動。戰略與策略主要是目的與手段的關係，一般來講，先有戰略，後有策略，策略必須服從和服務於戰略。2、戰略與規劃、計畫的聯繫與區別

戰略、規劃、計畫既有聯繫，又有區別，戰略是規劃和計畫的靈魂，規劃和計畫必須體現既定的戰略，因此戰略是規劃的基礎，規劃又是計畫的基礎，應當先有戰略，再有規劃，再訂計畫，使其成為可以佈置，可以檢查的具體行動方案；從這個意義上講，規劃和計畫又是戰略的繼續、深入和細化。從實施的範圍來看，企業經營戰略是全面的，企業規劃和計畫可以是全面的，也可以是局部的；從實施的內容看，企業經營戰略是原則性的，企業規劃是輪廓性的或粗線條的，企業計畫是細線條的；從實施的方法看，企業經營戰略是以定性為主，企業規劃是定性與定量並重，企業計畫則是以定量為主。

強有力地執行一個精雕細琢和縝密的戰略，不但是公司取得成功的秘密，而且是公司卓越性最好的檢驗標準。因此，正確的制定戰略和成功的實施戰略就成了企業核心的管理職能了。卓越管理的真正條件是：出色地執行了一個出色的公司戰略。用卓越的戰略制定和卓越的戰略執行這個雙標準來衡量一家公司的否管理有方，這實際上就成了一個基本的管理原理。第二節戰略管理的過程和層次明確使命與目標戰略分析戰略制定與選擇戰略實施與控制戰略管理的概念：

企業確定其使命，根據內外環境設定企業的戰略目標，為保證目標的實現進行謀劃，並依靠內部能力將這種謀劃和決策輔助實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。戰略管理的過程：

企業戰略管理的層次結構：

1、公司戰略：探索企業各種經營和投資的最佳組合。決定企業應當從事何種經營；擴展、限制何種經營。決定資金、資源的流動與配置。

戰略態勢：發展戰略、穩定戰略、緊縮戰略

2、經營單位戰略（事業部戰略）

針對某個業務領域所制定的競爭戰略。競爭戰略：成本領先、產品差異化、集中一點

3、職能戰略

財務戰略、人力資源戰略、生產運作戰略、行銷戰略戰略制定金字塔公司戰略業務戰略職能戰略（研究與開發、制造、市場行銷、財務、人力資源等）多元化公司責任在公司的管理者

責任在業務層次的總經理責任在一個業務單元或分公司內部主要職能活動的領導戰略制定金字塔公司戰略職能戰略（研究與開發、制造、市場行銷、財務、人力資源等）單業務公司責任在公司執行層次的管理者責任在業務範圍內主要職能活動的領導公司戰略（管理一家多元化公司的行動計畫）進行什麼樣的多元化(相關,非相關,還是兼而有之)是進行狹窄的多元化經營,即進入少數幾個行業，還是進行廣泛的多元化經營進入很多的行業。努力將多元化同那種能夠創造強大公司認知的主題聯繫起來。建立各項業務間的協同作用，從而建立競爭優勢。採取一定的行動來加強公司現有各項業務的競爭地位和盈利水準。採取措施將新的業務加進業務組合中去，在有吸引力的行業中建立新的地位。採取措施，分離衰弱或者沒有吸引力的業務單元。各個業務單元之間投資資本的分配方式（公司是如何分配其資本資源）。多元化公司戰略的確認公司戰略（管理一家單業務公司的行動計畫）

基本的競爭策略：低成本/低價格？差別化（哪一種？）聚集於特定的市場點採取行動對變化的行業環境及外部環境中的其他新興發展態度做出反應採取行動以確保獲取競爭優勢（加速研究開發，改善產品設計，增加新的特色，推出新技術，提高品質和服務，以卓越的資源和競爭能力為基礎擊敗競爭對手。地理區域性市場覆蓋面及垂直一體化程度（全部、部分）。制定關鍵職能戰略，建立對市場有寶貴價值的資源強勢和能力同其他公司或組織建立合作關係和戰略聯盟單業務公司戰略的確認製造及運作市場行銷、促銷及分銷財務策略研究與開發/技術人力資源勞工關係職能戰略

職能戰略所涉及的問題是：制定一個管理策略規劃，管理某項業務中某項主要的活動或過程-一研究與開發,客戶服務,分銷,財務,人力資源等等;某項業務有多少對戰略起著關鍵作用的活動就應該有多少個職能戰略。第三節戰略管理者

每一個公司的管理者都在戰略的制定和戰略的執行過程中扮演著一定的角色，認為戰略管理只是高層管理者的責任，那是大錯特錯。一、管理者在戰略管理中的作用1、戰略管理者的主要任務

分析內外環境

提出公司的戰略展望建立目標體系制定戰略，以達到期望的結果高效的實施和執行戰略評價公司的經營業績，進行有效控制。2、管理者在各管理層次上的地位與責任高層管理者中層管理者

基層管理者高層管理者中層管理者基層管理者戰略管理經營管理作業管理

高層管理者

中層管理者基層管理者二、企業戰略管理者的構成１、董事會：指導監督提出企業宗旨，為高層管理者規定戰略選擇的具體範圍審批企業高層管理者的建議、決策、行動，並提出意見監視企業內外環境的變化，注意其對企業的影響評價高層管理者的領導能力２、CEO和其他高層經理：在戰略管理中承擔最重要的職責

主要的發展方向制定者主要的目標制定者主要的戰略制定者主要的戰略實施者

經理的十大角色人際關係決策方面經理的正式權威和地位資訊方面1、掛名首腦角色2、領導者角色3、聯絡者角色4、資訊接受者角色5、資訊傳播者角色6、發言人角色7、企業家角色8、故障排除者角色9、資源分配者角色10、談判者角色

３、專職規劃人員戰略制定過程中具體的資訊收集、分析和方案設計者４、中層管理者戰略制定的部分決策權，戰略實施的具體執行者5、外部智囊團

提供建議和判斷，輔助戰略決策

按照懂事會和企業高層管理者參與企業戰略管理的情況自由企業家式管理合作式管理混亂式管理木偶式管理高低董事會參與程度高高層管理者參與程度三、戰略管理者的觀念和能力1、戰略管理者的觀念⑴個體偏好：理論偏好：對發現真理、事實和原因特別感興趣經濟偏好：對財富的積累感興趣美學偏好：重視生活美，為尋求美而重視事件本身社會偏好：熱衷社會活動，富於同情心，公而忘私政治偏好：追求權利，重視競爭宗教偏好：追求精神滿足和天人合一管理者可能會同時受到多種偏好的影響⑵對風險的態度：風險高、收益高⑶思維慣性：一個人的思維要素中，往往突出某一要素而忽視其他要素的存在或重要性人際和諧技術創新品質性能財務績效市場份額管理者的思維慣性注重優勢思維要素形成輕視其他思維要素的作用經歷知識資訊……⑷道德和社會責任感：對社會道德和社會責任的重視程度對政府：遵守法律、法規，照章納稅對社會：維護公共秩序，尊重文化習俗和傳統價值觀，注重環保對社區：推動社區發展、提供就業、減少污染對職工：提供穩定工作、工資、自我發展對消費者：提供質優、價廉、安全、適用的產品或服務對投資者：盡力增加投資者的財富對競爭者：開展公平競爭與合作對供應者：信守合同，良好合作2、企業戰略管理者的能力⑴戰略管理者的能力組合洞察能力應變能力控制能力形成正確戰略調整或轉移戰略有效實施戰略⑵戰略管理者的個人能力獨立思考的能力：敢於向人們公認的或習慣的結論挑戰敢於和善於提出問題，喜歡新觀點、新主意尋求多種解決問題的辦法想像力應變力：接受、適應和利用變化的能力理解和體貼下屬的能力多與下屬交流善於理解自己的下屬要正確地看待下屬為下屬創造寬裕的工作氛圍第四節戰略管理理論的

發展一、60年代--------戰略管理的興起

1、

錢德勒（美）：?戰略與結構?、環境---戰略---結構

2、安德魯斯（哈佛）：設計學派、SWOT分析法

3、安索夫（美）：?公司戰略?、計畫學派、總體戰略、經營戰略

理論研究的主要觀點：

戰略與環境的關係戰略由上至下，由高層領導者構思設計戰略應通過正式計畫予以實施二、70年代-------戰略管理的熱潮

1971年，安德魯斯?公司戰略思想?1972年，安索夫?戰略管理思想?1972年，安索夫?戰略管理?三、80年代---戰略管理的回落原因：1、企業管理的“軟化”導致“戰略熱”降溫；2、管理理論林立，“軟性”因素發展。3、各種戰略分析易使企業走向財務分析預測為主的誤區。4、某些企業應用戰略管理不當，影響聲譽。

波特：《競爭優勢》、《競爭戰略》四、90年代----重振戰略管理

帕漢拉德、哈默《公司核心能力》理論演變：以環境分析為基點的經典學派以行業競爭結構分析為基點的競爭理論以資源分析為基點的核心能力理論本章給我們的啟示：

卓越的管理在本質上需要卓越的戰略思維和卓越的戰略管理。

當今的管理者必須從戰略的角度思考公司的狀況，思考變化的環境對公司的影響。他們必須非常密切地檢測內外部的環境，從而準確地把握戰略變革的時機。他們必須對業務瞭若指掌，從而準確地判斷應該採取什麼樣的戰略變革。簡而言之，戰略管理的基本要義是從一個整體的角度來管理一家公司。第二章市場行銷戰略的制定瞭解制定市場行銷戰略的程式，掌握制定市場行銷戰略的方式與方法。本章重點內容1、制定市場行銷戰略的程式；2、制定市場行銷戰略的方式；3、制定市場行銷戰略的方法。第一節制定行銷戰略的程式

制定行銷戰略的程式一般包括五個步驟：一、分析企業條件條件是制定行銷戰略的基礎，內容包括：（一）內部條件分析分析內部條件是為了找到優勢和劣勢。分析內部條件要突出以下內容：1、企業歷史的突出特徵；2、企業最高管理層的意圖；3、企業的資源情況；4、企業特有的能力。（二）外部環境分析分析外部環境是為了發現環境機會和環境威脅。以便揚長避短，發揮優勢，利用機會，避免威脅。1、宏觀環境分析；2、微觀環境分析。二、規定企業使命和戰略任務

有效的戰略制定工作開始於對公司應該做什麼和不應該做什麼在腦海中形成的基本觀念以及公司應該去向何方的戰略展望。

企業使命闡述了企業的任務是什麼，這些任務因何而存在，以及企業所能作出的獨特貢獻。具體地說，企業在確定使命時，需要戰略決策者回答兩個問題：第一，我們應該從事什麼樣的事業？

這一問題主要是為企業選擇經營領域，它反映了戰略決策者對未來環境變化的判斷和對企業未來發展的期望。第二，我們應當成為什麼樣的企業？

這一問題主要是確定企業在行業中的地位和在社會中的形象。它反映了戰略決策者的價值觀。（一）什麼是企業使命？（二）戰略展望和業務使命的特點2、戰略展望和業務使命在不同的公司有著不同的表述，而不具有一般性1、戰略展望規劃公司的未來，業務使命確定公司當前的業務界限

戰略展望和業務使命應該具有高度的個體性，應該是該公司所獨有的。在同一個行業中的不同公司所追求的戰略道路往往有著重要的區別，有時甚至截然不同，這是很常見的。3、業務使命或戰略展望不是利潤（三）如何制定公司的戰略展望和業務使命

在制定關於公司業務的未來的戰略展望時，有幾項明確的任務：界定公司的當前業務。確定公司的長期戰略道路。傳播公司的戰略展望，用一種清晰、激動人心、催人奮進的方式。（３）所採用的技術和開展的活動——採取什麼樣的方式滿足顧客的需求。１、業務的界定包括“什麼”、“誰”和“採取什麼樣的方式”要想獲得一個在戰略角度上清晰明瞭的業務界定，必須包括三個要素：（１）顧客的需求，也就是盡力要滿足的需求是什麼?（２）顧客群，也就是需要滿足的對象是誰?

要以消費者的需要為中心確定企業使命。企業在確定使命時，不要按照產品或技術來確定，而應按照消費者的需要來確定。因為產品和技術總有一天會過時，而消費者的基本需求有的持久不變，有的延續時間較長。

2、業務使命的界定必須有足夠的狹窄度，要具體、明確

要想對公司的發展起到最好的引導作用，公司的戰略展望、業務界定和使命宣言必須具有足夠的狹窄度，從而可以具體地確定公司真正的興趣所在。下麵是寬窄兩種範圍的業務界定：寬的範圍界定：

飲料兒童用品傢俱全球郵件速送旅遊

軟飲料玩具紅木傢俱隔夜郵件速送泰山旅遊服務窄的範圍界定：

公司安全部門的使命是採取保護性措施和調查手段為保護公司的人員和資產提供服務。3、公司職能部門也需要有自己的使命宣言

公司內部關鍵的職能領域（研究與開發，市場行銷，財務）和支持單元（人力資源，培訓，資訊系統）也需要有自己的使命宣言。

人力資源部門的使命是開發卓有成效的領導者，創建有績效的團隊，將個體的潛能挖掘到最大程度，從而為公司做出貢獻。4、確定公司的長期戰略展望

戰略展望的驅動因素：顧客的需求和想法；新的技術發展態勢；進入有吸引力的外國市場的機會；業務成長或衰退的其他重要信號等。

戰略展望與業務使命要具有鼓動性的作用是：一方面可以樹立為社會、為大眾服

務的良好形象，另一方面，企業的員工也會產生一種使命感、光榮感和自豪感，從而更自覺地為實現企業使命而努力工作。5、戰略展望與業務使命要具有鼓動性

清晰明瞭的戰略展望能夠創造一種對公司未來發展道路的激情，能夠很好的激勵組織成員。

措辭恰當的戰略展望能夠提高公司職員的目標感——從而可以使他們把自己的工作看成是“建造一個大教堂”而不是“壘砌磚頭”罷了。三、確定戰略目標P50

公司的戰略目標體系要體現公司的戰略意圖，任何一家公司都既需要戰略目標體系，又需要財務目標體系，建立目標體系不僅應該建立長期的業績目標，而且應該建立短期的業績目標。確定戰略目標要遵循的原則：1、明確與具體（量化）；2、層次與協調；3、鼓舞與可行；4、科學與關鍵。四、確定戰略對策

（一）確定戰略業務單位戰略業務單位有六個條件：1、是一項獨立的業務；2、有不同的任務；3、有一定的資源；4、有明確的競爭對手；5、直接帶來利潤；6、可以獨立計畫其他業務。（二）確定戰略重點企業的最高管理層在制定業務投資組合計畫的過程中，還要對各個戰略業務單位的經營效益加以分析、評價，以便明確哪些單位應當發展、維持、減少或淘汰。確定公司戰略業務單位的目的，就是要使這些單位具有獨立的開發戰略和安排適當的資金。西方學者曾提出一些著名的分類和評價方法是美國波士頓諮詢集團的方法和通用電器公司的方法。

相對市場份額

明星問號金牛瘦狗ⅱⅰⅲ

ⅳ銷售收入增長率1、波士頓諮詢集團法P59

高低

高低20%10%01.00.110資源投入及整合的設想業務類別

市場戰略方針盈利能力投資需要淨現金明星

擴大或保持

高

高

接近於0金牛

保持

高

低大、正數問號擴大利用或退出低低很高回收大負數小正數瘦狗

利用或退出

低

回收

小正數

波士頓矩陣對公司內資源流向的解釋

企業利用波士頓矩陣分析戰略業務單位時應當注意：

1.戰略業務單位在該矩陣中的位置會隨時間的變化而變化；

2.戰略業務單位分析的重點在於：明確不同的業務具有不同的潛力，從而對他們的目標要求要有所差異。

3.企業資源要合理分配到不同的戰略業務單位之中。新ＢＣＧ矩陣（80年代提出）分層專業分工僵持產量規模多

少企業取得的獨特優勢小大企業競爭地位差別投資回收率市場佔有率投資回收率市場佔有率投資回收率市場佔有率投資回收率市場佔有率多少企業取得的獨特優勢企業競爭優勢差別小大在新“波士頓”矩陣市場佔有率和利潤的關係新“波士頓”矩陣2、通用電器公司法（通用電器公司模型或GE矩陣）行業引力：市場規模、市場增長率、利潤率、競爭強度、週期性、技術要求、社會及環境因素企業實力：市場佔有率、生產與行銷能力、研究與開發能力、產品品質、價格競爭力、管理能力、地理位置優勢。

(1)分析一個經營單位可能的戰略方向

Ⅰ投資發展Ⅱ擇優重點發展Ⅲ區別對待

Ⅱ擇優重點發展Ⅲ區別對待Ⅳ利用/退出

Ⅲ區別對待

Ⅳ利用/退出Ⅴ退出強企業實力弱大小行業引力

多元化公司的業務組合研究——GE矩陣示例

投入投入兩可投入兩可不投兩可不投不投

高中低產業吸引力強中弱公司競爭地位…...評估內容（示例）利潤率的波動銷售額的波動價格的控制力市場佔有率產品壽命週期產品開發週期研究開發週期競爭者進取態度消費者態度…...評估內容（示例）相關經濟領域增長率消費人口的增長率地區市場的增長率市場佔有率產品淘汰的速度產品創新的速度技術革新的速度需求飽和的程度產品的社會接受率國家對收入的調節國家對增長速度的調節…...行業引力A公司的１９個經營單位的分佈圖

強中弱合計

行業引力A公司的資產分佈（％）強中弱合計（2）分析一個公司所有經營單位的戰略地位—整體地位行業引力A公司的銷售額分佈（％）強中弱合計強中弱合計行業引力A公司的利潤額分佈（％）（３）確定企業投資的優先順序、指導資源分配Ａ公司的行業引力－企業實力矩陣戰略地位分析ＧＥ矩陣的不足⒈加權計分法帶有人為主觀因素⒉經理人員對矩陣中業務定位的意見分歧ＢＣＧ－競爭分析GＥ－資源分配分析⒊不完全適用於投資優先順序分析，應與技術經濟分析結合（三）確定戰略措施P7

企業針對新業務的發展，通常會採取以下三種戰略措施：1、密集化增長（市場滲透、市場開發、產品開發）2、一體化增長（後向一體化、前向一體化、水準一體化）3、多元化增長（同心多元化、水準多元化、混合多元化）（四）確定戰略步驟企業在確定了戰略措施之後，要做出關於這項業務的戰略步驟，包括以下幾點：(1)發現和評價市場機會；(2)細分市場和選擇目標市場；(3)開展市場行銷組合和決定市場行銷預算；(4)執行和控制市場行銷計畫。五、制訂戰略方案（一）制訂戰略的前提條件（戰略制訂者應具備的條件）：企業的戰略制定者要有如下素質才能正確的制定戰略及制定正確的戰略1、掌握豐富的知識；2、具有正確的戰略思想；3、具有戰略眼光；4、能進行科學的思維。

（二）戰略方案的內容戰略方案一般包括如下內容：1、業務活動計畫。2、時間安排。（三）戰略方案的評價過程1、分析戰略方案與宏觀環境、行業環境的適應性；2、分析戰略方案對企業資源的要求；3、分析戰略方案對企業目標的有效性；4、分析戰略方案內部一致性；5、比較各種戰略方案的優缺點、風險及效果；6、預測戰略實施中的困難及克服方法。

（四）戰略方案的評價標準評價標準是：方向明；收益大；貢獻多；影響好；適應廣；風險小。

第二節制定行銷戰略的方式和方法

一、制定行銷戰略的方式大型公司制定戰略的方式有四種：卓越戰略家方式、“委託他人”的方式、合作方式、支持方式。1、卓越戰略家方式

有些營理者充當首要戰略家和首要企業家的角色,對形勢的評價、待探索的戰略選擇以及戰略的細節等方面施加強大的影響。但是,這並不意味著該管理者承攬了其中的所有工作,其含義是該管理者個人成為戰略的首席“工程師”,發揮前瞻性作用,規劃出戰略的部分或全部層面。“卓越戰略家"是戰略“司令",是既定戰略的主要制定者。2、“委託他人”的方式

在這種情況下,負責的管理者往往將戰略制定的部分任務或者全部任務委任“他人”——可能是一個由誠信可靠的下屬組成的小組,可能是一個跨職能部門的任務小組,也可能是一個對某一具體過程或職能有權力的自治工作小組。然後,管理者個人則跟蹤戰略審查的進度,在恰當的時候提供指導。他還必須做一項綜合的工作,將“別人”制定的各個獨立的戰略要素協調整合起來,制定戰略中沒有委託的部分。他們還必須對下屬的戰略制定工作的有效性負最後的責任。這種戰略方式可以吸引公司人員的廣泛參與,能夠吸收眾多管理者的智慧,同時,它還使管理者在選擇來自公司底層的戰略觀點時保持部分靈活性。委託的最大弊端是：

戰略的成功與否在很大程度上依靠戰略制定任務被委託者的商業判斷和戰略制定技能,

它可能傳遞這樣一個錯誤的資訊：戰略制定並不重要，無需老闆的躬身親臨。3、合作方式

這是一條中間道路，管理者在制定一致的戰略時獲得同仁及下屬的幫助和支持。合作方式最適合下列情形：戰略總是涉及多個傳統的職能領域和部門組織，必須從有著不同觀點的人身上充分挖掘出戰略觀點和解決問題的技巧,很多戰略問題影響太深遠或情況太複雜,以至於這些問題所在領域的管理者個人難於勝任,因此,必須要求交叉領域的專家共同做出貢獻,要求組織中不同部分的管理者進行充分合作，最後再決定謹慎周全的戰略行動。這種戰略制定的方式有一個很大價值的長處：擔負制定戰略責任的人可以讓擔負實施戰略責任的人來充當。人們通常使用的藉口“這樣做又不是我的主意”就不會再有市場了。4、支持方式

在這種方式下,管理者所感興趣的既不是親自參與戰略的各個細節,也不是擔任一個費時的角色——通過參與式的頭腦風暴法或“集體智慧”的方式來制定戰略。這種戰略制定方式是鼓勵組織的個人和團隊通過自己的努力制定、支持並宣傳及實施組織的戰略。在這種方式下,公司戰略的許多重要部分都來自於“做的人”和“快速跟蹤者”。這種方式在那些大型的多元化經營的公司中很奏效,因為在這種公司中，公司的首席執行官不可能對各個業務部門制定出來的戰略部分親自進行協調。總部的執行經理要想利用組織中那些能夠洞察出他們所無法發現的戰略機會的人員。他們就必須把制定戰略的一些主動性下放給業務層次的管理者。二、制定行銷戰略的方法不同類型與規模的企業以及不同層次的管理人員在戰略制定過程中會採用不同的方法。按照企業在制定戰略過程中上下層次參與和結合的程度可以把戰略制定方法分為四種：1、目標法；（自上而下法）2、基礎法；（自下而上法）3、結合法；4、集中法。三、制定行銷戰略考慮的因素1、公司的戰略應該很好地同行業和競爭環境協調起來。2、完美的公司戰略應該以此為目標：抓住最佳的增長機會，抵禦外部危及公司利益和長遠業績的威脅。3、一個公司的戰略應該以公司的資源強勢和公司所擅長的方面為基礎(公司的勝任能力和競爭能力)，同樣地，如果公司所制定的戰略的基礎正好是公司所缺乏的能力和資源,這種戰略就會處於危險的境地。

第三章環境機會與威脅分析

一、本章教學目的通過本章學習，理解宏觀環境與微觀環境的主要構成，掌握分析、評價市場機會與環境威脅的基本方法，熟悉企業面對市場行銷環境變化所應採取的對策。二、本章重點內容1、宏觀環境分析；2、微觀環境分析；3、對市場機會與環境威脅的分析。第一節宏觀環境分析

現代企業經營的實質，就是在複雜多變的內外環境條件下，解決企業外部環境、內部條件和經營目標之間的動態平衡問題。宏觀環境是指那些給企業造成市場機會和環境威脅的主要社會力量，包括人口環境、經濟環境、自然環境、技術環境、政治和法律環境以及社會和文化環境。這些主要社會力量代表企業不可控制的變數。一、人口環境密切聯繫企業實際，分析人口環境方面的主要動向，探討人口環境給企業帶來的機會和威脅，為制定符合實際情況的行銷戰略準備條件。1、人口總量：消費品市場和勞動力市場2、年齡結構：市場細分3、家庭狀況：4、地理分佈：城鄉差距、地域特色二、經濟環境分析經濟環境方面的主要動向，探討經濟環境給企業帶來的機會和威脅，為制定符合實際情況的行銷戰略準備條件。1、經濟發展階段：2、地區與行業發展：3、購買力水準：總收入、可支配收入、購買模式三、自然環境分析自然環境方面的主要動向，探討自然環境給企業帶來的機會和威脅，為制定符合實際情況的行銷戰略準備條件。1、地理2、自然資源3、環保四、技術環境分析技術環境方面的主要動向，探討技術環境給企業帶來的機會和威脅，為制定符合實際情況的行銷戰略準備條件。1、技術發展出現新的行業2、縮短產品的生命週期3、影響企業的競爭戰略五、政治法律環境分析政治法律環境方面的主要動向，探討政治法律環境給企業帶來的機會和威脅，為制定符合實際情況的行銷戰略準備條件。1、體制2、政局3、法律六、文化環境分析文化環境方面的主要動向，探討文化環境給企業帶來的機會和威脅，為制定符合實際情況的行銷戰略準備條件。1、物質文化2、語言3、宗教與習慣4、審美第二節微觀環境分析一、供應者環境分析

二、競爭者環境分析三、轉賣者環境分析四、購買者環境分析五、社會公眾環境分析一、供應者環境分析

1、供應者的集中度和本行業的集中度2、供應品的可替代程度3、本企業對供應者的重要性4、供應者對本企業的重要性5、供應者的特色和轉變費用二、競爭者環境分析1、競爭者數量及力量對比2、市場增長率3、固定費用和儲存費用4、產品特色和用戶轉移費用5、行業生產能力的大幅度提高6、退出壁壘：未用資產、退出費用、策略性影響、心理因素三、轉賣者環境分析1、中間商2、後勤服務公司3、行銷服務機構4、金融機構四、購買者環境分析1、購買者集中度2、用戶從本企業購買產品的標準化程度3、用戶從本企業購買產品在其成本中所占的比重4、用戶盈利能力5、用戶掌握的資訊6、用戶與本企業的關係五、社會公眾環境分析1、社會公眾素質2、公眾間的資訊傳遞方式與速度3、公眾領袖第三節環境機會與威脅分析

環境發展趨勢基本上分為兩大類：一類是環境威脅；另一類是市場行銷機會。所謂環境威脅，是指環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不採取果斷的市場行銷行動，這種不利趨勢將傷害到企業的市場地位。所謂市場行銷機會，是指對企業市場行銷管理富有吸引力的領域。在該領域內，企業將擁有競爭優勢。一、確認公司面臨的機會與威脅任何企業都面臨著若干環境威脅和市場機會。企業最高管理層可以用“環境威脅矩陣圖”和“市場機會矩陣圖”來加以分析、評價。可能會出現四種不同的結果：（1）理想企業，即高機會和低威脅的業務。（2）冒險企業，即高機會和高威脅的業務。（3）成熟企業，即低機會和低威脅的業務。（4）困難企業，即低機會和高威脅的業務。

市場威脅概率市場機會概率高低高低冒險企業理想企業困難企業成熟企業機會與威脅分析矩陣二、所採取的對策企業對所面臨的主要威脅有三種可能選擇的對策：(1)反抗，即試圖限制或扭轉不利因素的發展；(2)減輕，即通過調整市場行銷組合等來改善環境適應，以減輕環境威脅的嚴重性；(3)轉移，即決定轉移到其他贏利更多的行業或市場。第四章行業及競爭分析

戰略制定這項工作是一項分析推動型工作，它的完成不能僅靠管理者的個人觀點，良好的直覺和創造性思維。對公司要制定和實施的戰略所作的判斷，必須直接來自於對公司外部環境和內部形勢的實事求是的分析。其中有兩個最重要的方面：（1）行業及競爭環境（這是單業務公司“外部環境”的核心）；（2）公司的競爭能力、資源、內部優勢和劣勢以及市場地位。行業及競爭分析通常指的是從戰略的角度評價審查公司的宏觀環境或商業生態系統中的重要相關層面。考察行業及競爭分析的各種技術手段就是本章的主要內容。對行業及競爭環境從戰略的角度進行思考關鍵問題1、行業的首要經濟特性是什麼？2、競爭的情形如何？五種競爭力量各自的實力如何？3、行業變革的驅動因素有哪些？它們有何影響力？4、競爭地位最強/最弱的公司分別是誰？5、下一步誰有可能會採取什麼樣的戰略行動？6、決定在行業環境中取得競爭成功的關鍵因素有哪些？7、公司所在的行業是否有吸引力？取得超過年均水準的盈利前景如何？對自己公司的形勢從戰略角度進行思考關鍵問題1、公司現行戰略的運作效果如何？2、公司的資源強勢和弱勢分別在何處？公司面臨的機遇和威脅有哪些？3、公司相對競爭對手的成本地位如何？4、公司的競爭地位如何？5、需要解決的戰略問題有哪些？從現實的角度來看公司有哪些戰略選擇？公司改變現行戰略，作出重大戰略變革的迴旋餘地有多大？最優的戰略是什麼？關鍵問題

它同公司的形勢是否有著很好的一致性？

它是否會有助於建立某種競爭優勢？

它是否有助於提高公司的業績水準？

戰略思考和戰略分析如何導致好的戰略抉擇

對這些的問題的答案實際就構建了公司對外部環境的理解，同時也形成了公司將其戰略同變化的行業環境和競爭現狀匹配起來的基礎和根據。行業及競爭分析要很有洞察深度地回答以下7個問題：7、從平均水準之上的贏利前景這個角度來看，行業的吸引力有多大？1、行業最主要的經濟特性是什麼？2、行業中發揮作用的競爭力量有哪些？它們有多強大？3、行業中的變革驅動因素有哪些？它們有何影響？4、競爭地位最強/最弱的公司分別有哪些？5、行業中下一個競爭行動將是什麼？採取這一行動的又將是哪一家公司?6、決定競爭成敗的關鍵因素是什麼？第四章行業及競爭分析第一節行業的經濟特性

因為行業之間在其特徵和結構方面有著很大的差別，所以行業及競爭分析往往首先要從整體上把握行業中最主要的經濟特性。為了研究的需要，在使用行業時我們往往將它定義為：行業是由一些公司構成的群體，它們的產品有著眾多相同的屬性，以至我們為爭取同樣的一個買方群體而展開激烈的競爭。

問題1:行業最主要的經濟特性是什麼？

考察某一行業的經濟特性時所要考慮的基本因素:1、市場規模。2、競爭角逐的範圍（當地性、區域性、全國性、國際性、還是全球性）。3、市場增長速度以及行業在成長週期是目前所處的階段（初期發展階段、快速成長和起飛階段、早期成熟階段、飽和和停滯階段、還是下降階段）。4、競爭廠商的數量及其相對規模——行業是被眾多的小公司所細分還被幾家大公司所壟斷。5、購買者的數量及其相對規模。6、前向整合及後向整合的普遍程度。7、到達購買者的分銷管道的種類。8、產品生產工藝革新及推出的新產品其技術變革的速度。9、競爭對手的產品服務是強差別化的，弱差別化的還是同一的、無差別化的。10、行業中的公司能否實現採購、製造、運輸、行銷或廣告等高面的規模經濟。11、行業中的某些活動是不是有學習及經驗效應方面的特色，從而單元成本會隨累積產量的增長而降低。12、生產能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產效率。13、必要的資源以及進入和退出的難度。14、行業的盈利水準處於平均水準之上還是處於平均水準之下。

如果學習和經驗的強大經濟性所帶來的結果是隨著累積產量的增加而產品單位成本定額降低，那麼，成為最大產量生產商的戰略就可以產生這樣一種競爭優勢：成為行業中成本最低的生產商。

由於行業的經濟特性對公司的戰略制定有很大的影響，因此對行業的經濟特性進行研究就有著重要的意義。例:在半導體等行業中，產品生產中的學習和經驗效應非常明顯，累計產量增加一倍，單位生產成本往住會降低20%左右。這樣，在經驗由前效應為20%的情況下，如果第一批100萬件產品的單位成本為100美元，那麼產品達到200萬件時，單位成本就是80美元（80%

100美元）。

下圖所示，經驗曲線效應越大，累積產量最大的公司所獲得成本優勢就越大。經驗曲線效應比較（累計產量每增加一倍，成本遞減率分別為10%、20%、30%）$1單位成本成本遞減10%成本遞減20%成本遞減30%100萬單位200萬單位400萬單位800萬單位$170%80%90%49%64%81%34.3%51.2%72.9%第四章行業及競爭分析第二節競爭的五種力量模型(教材P285-299)

深入分析行業的競爭過程從而挖掘出競爭壓力的源泉,並確定各個競爭力量的強大程度，這是行業及競爭分析的一個重要組成部分。這一分析有著非常重要的意義：因為如果管理者不能對行業的競爭特點瞭若指掌，就不可能制定出戰略。問題2：競爭是什麼樣的？各個競爭者的力量有多大？競爭壓力來自：供應商行使其談判權力和發揮其談判優勢的能力

提供替代產品行業中的公司關鍵投入的供應商競爭廠商之間的競爭競爭壓力來自各個競爭廠商對市場地位及競爭優勢的追逐購買者潛在的新進入者波特五種競爭力量模型競爭壓力來自：行業外公司為贏得購買者青睞其產品所作的市場努力競爭壓力來自：新競爭廠商進入本行業所造成的威脅競爭壓力來自：購買者行使其談判權力和發揮其談判優勢的能力1.

當競爭廠商的數目增加時,當競爭廠商在規模和能力方面相抗衡的程度提高時,競爭會加劇。2.

當產品的需求增長緩慢時,競爭的強度通常會增加。3.

當行業環境迫使競爭廠商降價或使用其他競爭武器增加產量時,競爭往往會加劇。4.

當顧客轉換品牌的成本比較低的時候,競爭就會加劇。5.

當一個或多個競爭廠商不滿其現有市場地位從而採取有損其競爭對手的行動加強自己的競爭地位時，競爭就會加劇。6.

競爭的激烈程度與某一成功的戰略所取得回報的規模成正比提高。某一市場機會的回報越大，行業中的某些競爭廠商就越有可能積極地採用某種戰略來抓住這個市場機會。7.

當退出某項業務比繼續在該業務中參與競爭的成本高的時候,競爭往往會加劇。行業的退出成本越高,就越能阻止現有競爭廠商退出並盡力參與行業的競爭,即使這樣做可能贏利不高甚至招致虧損。8.

如果從公司的戰略展望、戰略意圖、目標體系、戰略、資源以及公司的發源國度來看,公司的多樣性越大,競爭的多變性和不確定性就會越大。9.

當行業之外的公司購並本行業的弱小公司，並採取積極的,以雄厚資金為後盾的行動將其新近購並的競爭廠商轉變成主要的市場參與者之時。競爭往往會加劇。一、競爭廠商之間的競爭二、潛在進入者

潛在進入者，可以是一個新辦的企業，也可能是一個採用多元化經營戰略的原從事其他行業的企業。這個新進入者對本行業的威脅的大小取決於該企業進入新行業需要克服的障礙和付出的代價（又叫進入壁壘）以及進入新行業後原有企業反應的強烈程度。進入壁壘的高低主要取決於以下因素：1.規模經濟——若行業內原有企業的生產都以達到一定的規模，新進入者若以較小的規模進入該行業就將處於成本上的劣勢地位，若以較大規模進入該行業則風險較大。2.不能獲得技術和專業訣竅——許多行業所必需的技術能力和技能往往不易為新進入者得到。缺乏關鍵的專利和技術上熟練的職工以及不能使用複雜的生產製造技術往往會阻止進入。行業中的現有廠商都非常謹慎地保護技術訣竅,如果新進入者不能獲得這種專有知識,那麼它們就會缺乏一種與現有競爭對手展開同水準競爭的能力。進入壁壘高低的主要因素3.學習和經驗曲線效應——如果單位成本的降低其原因部分或絕大部分來自產品生產的經驗和其他學習曲線利益,那麼,新進入者與那些有著更多訣竅的廠商競爭時就會有成本劣勢。4.品牌偏好與客戶忠誠——產品的購買者往往忠於一定的既有品牌。品牌忠誠度很高就意味著：一個潛在新進入者必須建立一個分銷及特約經銷網,然後願意並有能力花足夠的資金用於產品廣告和產品促銷來克服客戶的品牌忠誠,然後建立自己的客戶群。要超越克服轉換成本壁壘,新進入者必須給予購買者一定的價格折讓或者給予額外的品質和服務。所有這一些都意味著,新進入者的利潤率比較低。進入壁壘高低的主要因素5.資源要求——成功進行某一市場所需的總資本投入額和其他資源條件越高,符合條件的進入者就越有限,包括營運資本、設備、技術等。6.與規模無關的成本劣勢——現有廠商可能擁有潛在進入者不可企及的成本優勢。這些優勢可能有：可以獲取最好的最便宜的原材料,可以獲得專利和專有技術,擁有學習及經驗曲線效應所帶來的利益,現有廠商的生產工廠和設備在幾年前就以低成本建立,選址有利,購買成本低。進入壁壘高低的主要因素7.分銷管道——在消費品領域,潛在進入者可能面臨獲取分銷管道的障礙。批發分銷商往往不願意承攬尚未為顧客認知的產品。現有生產商對分銷管道控制得越嚴密,潛在新進入者的進入就越難。8.管理政策——政府仲介機構可能通過許可證限制甚至阻止進入。在受政府管理的行業,如:有線電視、通訊、電氣設施、廣播電視、白酒零售以及鐵路,市場進入都是受政府控制的。9.關稅及國際貿易方面的限制——國家政府通常用關稅和貿易限制條款(反傾銷條例、當地化以及貿易額度)來提高外國廠商的進入壁壘。

實際上，某一地域市場上最有可能的進入者往往是那些尋求擴張其市場範圍的公司。如果某一家公司在這個地域市場上已經有了穩固的地位，那麼它就有足夠的資源能力和競爭能力來克服和跨越進入一個有吸引力的新地域市場所遇到的壁壘。在評價進入的潛在威脅時，我們必須考察：（1）各個潛在進入者所遇到的進入壁壘——新辦公司、其他行業中的潛在進入者、想進入其他地域市場的本行業既有競爭廠商；（2）新進入者利潤前景的吸引力有多大。高利潤是吸引新進入者的“一塊磁鐵",鼓勵它們準備必需的資源去超越壁壘。三、來自替代品的競爭壓力

替代品是指那些與本行業產品具有相同或相似功能的產品。如洗衣粉可部分的代替肥皂，園珠筆可部分的代替鋼筆。

來自於替代產品的競爭壓力其強度取決於三個方面的因素：(1)是否可以獲得價格上有吸引力的替代品；(2)在品質、性能和其他一些重要屬性方面的滿意程度如何；(3)購買者轉向替代品的難度。

容易獲得並且價格上有吸引力的替代品往往會產生競爭壓力,替代品會給行業中的廠商定出一個不使已有客戶轉向替代品並冒銷售額被侵蝕的風險的最高價格。同時,這個最高價格也限制了行業中競爭廠商可以在不降低成本的情況下所獲得的利潤。

替代品的易得性會不可避免地剌激顧客去比較彼此的品質、性能和價格。

來自替代品的競爭強度的另一個決定因素是本行業中客戶轉向替代品的難度和成本。最常見的轉換成本有：可能的額外價格、可能的設備成本、測試替代品品質和可靠性的時間和成本、斷絕老供應關係建立新供應關係的成本、轉換時獲得技術幫助的成本、職員培訓成本。

因此,一般來說,替代品的價格越低,替代品的品質和性能越高,用戶的轉換成本越低,替代品所帶來的競爭壓力就越大。四、供應商的權力1.一旦供應商所提供的產品是一種標準商品,可以通過開放市場由大量具有巨大生產能力的供應商提供,那麼與供應商相關的競爭壓力一般就會最小。如果存在很好的供應替代品,而且用戶的供應轉換既無難度代價又不高,那麼供應商的談判地位就會處於弱勢。2.如果供應商所供貨的行業是其大客戶的話,那麼供應商通常在產品供應的價格及其他專案上的優勢也會隨之減少。3.如果供應商所提供的產品占其下游行業產品成本的很大的比例,從而對該行業的產品生產過程起著至關重要的作用,或者對該行業的產品品質有著明顯的影響,那麼供應商就對供應商和客戶行業之間的競爭過程就有著重大的影響。當少數幾家大供應商控制供貨產品從而擁有定價優勢時,尤其如此。4.用戶轉向替代供應產品的難度越大或者成本越高,一家供應商(或一個供應商群)的談判優勢就越明顯。5.如果從供應商獲得配件比自己生產製造要便宜,那麼供應商的權力也會擴大。五、購買者的權力1.一般來說，大批量採購使購買者擁有相當的優勢，從而可以獲得價格折讓和其他一些有利條款。2.即使購買者的採購量並不大,在下列情形下仍然有一定程度的談判優勢:

如果購買者轉向競爭品牌或替代品的成本相對較低——一旦購買者在滿足其需求時擁有靈活度,可以轉換品牌或者可以從幾家賣方廠商採購,購買者就可以擴大與賣方廠商的談判空間。

如果購買者的數量較小——購買者的數量越小,賣方廠商在失去已有客戶時尋找替代客戶就越不容易。由於可能失去一個客戶,所以一個賣方廠商往往更加願意給讓一種或多種折讓。

如果購買者對賣方廠商的產品、價恪和成本瞭若指掌——購買者所擁有的資訊越多,它們所處的地位就越強。

如果購買者後向整合到賣方廠商所在業務領域的威脅很大——像Compell'sSoup等公司都後向整合進入金屬罐生產行業.其目的就在於在從其他有力的金屬罐生產商購買金屬罐時獲得一種談判權力。

對是否購買產品有決策權——對於PC機來說,英特爾的晶片和微軟的軟體起著至關重要的作用,它們使得PC機對用戶頗具吸引力,所以PC機制造商在購買英待爾的晶片和微軟的軟體時其購買權力就被大大抹殺了。

要想成功地與競爭力量展開競爭，管理者所制定的戰略必須做到：（1）盡可能地擺脫這五種競爭力量的影響；（2）影響競爭壓力使其朝著有利於公司的方向改變；（3）建立強大的安全的優勢。如果管理者不去分辨存在的競爭壓力，估量各種競爭壓力的相對強度，深入透徹地理解行業的總體競爭結構，管理者就不可能制定出致勝戰略。五種競爭力模型是有助於做到這一點的有力工具。[小結]競爭性市場的原則：1.在競爭性市場的原則情況下，新進入者所帶來的威脅程度就會加強：進入壁壘很低，合格的潛在進入者很多，現有的公司不能或者不願意進行激烈的反抗以抵禦潛在新進入者攫取市場份額的努力，新進入者有望獲得誘人的利潤。2.替代品所帶來的競爭威脅在下列情況下會很強大：替代品很容易獲得而且其定價很誘人，購買者認為替代品具有可比或者更好的特色，購買者的轉換成本很低。3.一旦某個競爭廠商群體的供應商擁有足夠的談判權力，能夠使某些競爭廠商處於以下列因素為基礎的競爭劣勢——它們所能夠定出的價格，它們所供應的商品的品質和性能，或者它們交貨的可靠度，那麼這些供應商就會成為一種強大的競爭力量。4.購買者能夠在價格、品質、服務或者其他的銷售條款上擁有一定的談判優勢，那麼，購買者就會成為一種強大的競爭力量。5.公司的戰略越能夠為五種競爭力量提供防衛，越能夠以有利於公司自己的方式改變競爭壓力，就越能夠幫助建立持久的競爭優勢，公司的競爭戰略也就會越來越有效。第四章行業及競爭分析第三節行業變革的驅動因素

行業的環境之所以發生變化是因為一些重要的力量在推動行業的參與者（競爭廠商、顧客或者購買者）改變他們的行動：一個行業中的驅動因素是指那些改變行業和競爭環境主要的基本原因。問題3：行業中的變革驅動因素有哪些？它們會造成什麼影響？行業變革的驅動因素：1、行業長期增長率的變化2、產品買主以及買主的產品使用方式的變化3、產品革新4、技術變革5、行銷革新6、大廠商的進入或退出7、技術訣竅的擴散8、行業的日益全球化9、成本和效率的變化10、購買者最近出現的差別化產品偏好代替了以前的商品化產品偏好(或標準化程度偏好代替了以前的高度差別化的偏好)11、管理當局的影響力和政府政策的變化12、社會關注點、態度和生活方式的變化13、不確定性和商業風險的降低驅動因素與戰略關係

對一個行業的驅動因素作良好的分析是制定良好戰略的前提條件。如果不能敏銳地洞察在以後的一年或三年之後存在什麼樣的外部因素會給公司的業務帶來最大的潛在變革,那麼,管理者根本無法為制定與新環境絲絲入扣的戰略作好充分的準備。同樣地,如果管理者不清楚各個驅動因素的意義,或他們的觀點很不完整或不能切中要害,那麼他們所制定的戰略就難以對驅動因素及其對行業所產生的影響做出積極的反應。所以,驅動因素分析就絲毫不容輕視,它對戰略的制定有著實際價值,它是管理者有關業務去向和如何應付變革的思維基礎。環境掃描技術

公司的管理者可以用環境掃描這項技術來洞悉出那些可能會發展成為驅動因素的萌芽中的變化趨勢和變化的線索。1.環境掃描指的是仔細地研究和解釋社會、政治、經濟、生態及技術事件的變化從而準確確定將要成為驅動因素的萌芽趨勢和環境。2.環境掃描的任務就是準確確定各種首例事件、觀點及經營策略,然後探索其未來5——20年的意義。環境掃描的目的和價值在於:提高管理者對那些可能會對行業環境產生重要影響、帶來機會和威脅的潛在發展形勢的自覺性。3.環境掃描可以通過以下工作得以完成：監測和研究當前的種種事件,設計行動方案，採用德爾菲法(一種在一群知識淵博的專家中尋找一致看法的方法)。雖然環境掃描法有著主觀性,但它仍有自己的優點,主要在於：它有助於管理者延長規劃的時間跨度,將未來機會或威脅的模糊信號轉換成清晰的戰略問題(然後開始尋找其戰略答案),從戰略的角度思考周圍環境中的未來變化趨勢。第四章行業及競爭分析第四節行業內的戰略集團

提示行業中各競爭公司的競爭地位的一個方法是戰略群體圖。這個分析工具架起了行業整體分析和行業中公司地位個體分析之間的橋樑。問題4：市場最強/最弱的公司分別是誰？1.辯析行業中將各個廠商區別開來的因素——典型的變數有價格或品質區間（高、中低），地理覆蓋面（當地、區域、全國、全球），垂直一體化程度（無、全部、全線），產品線寬度（寬、窄），對分銷管道的應用（一個、一些、全部），服務程度（無附加服務、有限服務、全線服務）。2.按上述差別化特徵將各個廠商列於一張雙變數圖之上。3.把大致落在相同戰略空間內的廠商歸為同一個戰略群。4.給每一個戰略群畫一個圓,使其半徑與各個戰略群所占整個行業銷售收入的份額成正比。

繪製戰略群體圖以確定哪一個公司屬於哪一個戰略群其過程如下：

在行業的整個戰略空間下分配各個戰略群的位置時必須遵循一些指導原則。第一，被選定作為群體圖兩個坐標軸的兩個變數.不應該具有強相關性。第二，被選定作為群體的座標鈾的變數應該能體現、各個競爭廠商之間所定位的競爭目的之間較大的差異，區別開來的那些差異。然後用這些差異特徵作為坐標軸變數,作為判斷哪一家廠商屬於哪一個戰略群體的依據。第三，作為座標鈾的變數沒有必要非得是數量性變數或連續性變數,它們可以是離散變數,或是按類別界定的。第四，圖形上各個圓圈的半徑必須與該戰略群體中各個公司的聯合銷售額成正比,以便反映每一個戰略群的相對規模。第五，如果比較合適的競爭變數不只有兩個可以用作圖形的坐標軸,那麼就可以多繪製幾幅圖從不同的角度反映行業中的競爭地位相互關係。戰略群體圖可以給出什麼資訊

一般來說，群體圖上，戰略群體之間相距越近，成員之間的競爭越激烈。同一戰略集團中廠商是最直接的競爭對手，其次是相距最近的兩個群體中的成員廠商。一般來說，群體圖上兩個相距甚遠的戰略群內的成員廠商幾乎沒有競爭可言。小型獨立行會珠寶商全國性、區域性及當地性行會商店或“精雅”珠寶商店（大約有1000家公司，其中包括有名的商店，如Tiffany’s和Cartier）名仕百貨商店高級百貨商店全國性珠寶連鎖Carlyle&Co.Gorclon’s當地珠寶商（大約有1000家店）信用珠寶商Kay’sBush’s連鎖店J.C.PenneySears分銷展銷商ServiceMerchandise優惠零售商Mervyn’sCohoes(N.Y.)Marshall’s折讓零售商凱馬蒂塔吉特沃瑪特VentrueSaksFifthAvenueNeimanMarcusNordstrrom’s

Lord&Taylor商業區分店零售商MacysJorclanDillard’sBloomingdale’sMayMarshallFieldsRich’sDayton-HudsonLazarusParsian高價格/品質/形象中

低專業珠寶商（金子，鑽石，手錶）全線專業珠寶商（金子，鑽石，瓷器和水晶，手錶，禮物）各種有限的商品零售商種類廣泛的零售商珍寶零售業競爭者9幅戰略群體簡圖第四章行業及競爭分析第五節理解競爭對手的戰略

問題5：行業中競爭廠商最可能採取的戰略行動會是什麼？

力求更加深刻地理解您的競爭對手比瞭解您自己甚至會更加重要。競爭範圍戰略意圖市場份額目標競爭地位/形勢戰略姿態競爭戰略·當地·區域·全國

·全球·成為占統治地位的領導者·打敗現有行業領導者，取得行業的領導地位·成為行業領導者的一員（前5名）·在行業排名中上升一兩個位置·打敗某個具體的競爭對手（不一定是行業領導者）·維持公司現有的地位·活下去就行了·既通過購並又通過公司內部的增長來實現公司積極的擴張。·通過內部的增長實現擴張（從競爭對手那裏攫取市場份額）。·通過購並實現公司的擴張。·把持現有的市場份額（通過擁有和行業一樣的增長速度）。

·如果有必要獲得短期的利潤目標（重視盈利水平，而不是銷量），就放棄市場份額。·越來越強大，蒸蒸日上。·公司所確立的市場地位很好，有能力維持現有的地位。·在行業的競爭廠商之間處於中游的位置。·正在追逐一個與以前不一樣的市場地位（盡力從一個弱勢的位置轉移到一個更強勢的市場位置上去）。·重新定位一個公司自己可以防衛的市場地位。

·主要是進攻型·主要是防守型·進攻和防守的組合·積極的風險承擔者·保守的跟隨者·竭盡全力追求低成本領導地位。·基本上是聚焦於某一個市場之上——高價位——低價位——地域——有著特殊需求的購買者——其他市場點·所追求的差別化的基礎——品質——服務——技術卓越性——產品寬度——形象和聲譽——為購買者所支付的價格提供更多的價值——其他屬性 競爭對手分析圖1.估計誰將成為主要的行業競爭廠商

如果一家公司能夠不斷地獲得有關競爭對手更多更好的資訊,那麼,在其他條件相同的情況下,該公司就擁有一個能夠取得競爭勝利的更好的優勢。

現在,誰是主要的行業競爭廠商,這一點通常是