本田公司資產管理規劃書Justus團隊本田公司資產管理規劃書Justus團隊本田公司資產管理規劃書Justus團隊中央財經大學鐘詠盈劉丹徐志明中央財經大學鐘詠盈劉丹徐志明孫藝琳尹中沅2011/11/16目錄目錄序 4一、公司簡介 5（一）公司概況 61、基本信息 62、企業文化 62、管理模式 7（二）產品組合 81、汽車 82、摩托車 93、通用產品 10（三）發展目標 10二、競爭分析 10·外部環境分析 10（一）各主要汽車市場分析 11（二）波特五力模型分析 15(三)本田的競爭態勢矩陣分析 21（四）本田汽車外部因素評價矩陣 21·內部環境分析 22（五）SWOT分析 23四、公司目前資金狀況分析 26（一）資產負債表分析 261、資產結構分析 262、營運資金管理效率分析 293、 償債能力分析 31（二）現金流量表分析 321、支付能力分析 332、盈利能力分析 333、創造現金的能力 344、未來發展規模的潛力分析 35（三）利潤表分析 35三、公司發展戰略 37四、公司資金規劃方案 39（一）固定資產 39（二）生產經營資產管理 401、各地市場現狀分析 402、資金規劃 42（三） 投資管理 431、投資現狀分析 432、投資目標 443、投資方案 44（一） 負債管理 48（二） 攤銷無形資產 50五、資產管理風險評估與控制 50（一）資產管理風險控制的重要性 50（二）資產管理風險評估與控制 511、產業風險 512、 經營風險 514、退休金費用支付風險 525、本田對原材料和零部件供應商依賴性強 526、機密信息的揭露對本田產生負面影響 537、 固定資產管理風險 53（三）資產管理風險控制目標 53六、總述 53附1：隊員介紹 54附件2：調查問卷 55附件3：參考資料 57序在20世紀90年代，世界汽車產業經歷了近10年的持續增長。進入21世紀后，全球汽車產業的增長速度開始趨緩。由于亞洲汽車市場的全面擴容，加上中國汽車業的蓬勃興起，亞洲正在形成與北美、歐洲鼎足而立的汽車市場。在經濟全球化和技術進步不斷加快的背景下，當前世界汽車產業呈現出了一系列不同于以往的發展特點。汽車產業仍有發展空間，依然是世界經濟發展的主導產業。隨著經濟全球化進程顯著加快，汽車產業鏈包括投資、生產、采購、銷售及售后服務、研發等主要環節也日益全球性配置。例如，過去跨國公司在本國建立、保持研發機構，對于目標國市場采取復制產品的方式進行投資，而現在則采取將各個功能活動和能力分配給全球市場的方式。由此導致了新的專業化分工協作模式的出現，特別是整車裝配與零部件企業之間呈現分離趨勢，零部件的跨國公司越來越多，零部件企業與整車裝配企業之間以合同為紐帶的網絡型組織結構日趨明顯。整車制造企業零部件的全球采購以及零部件工業的國際化，模糊了汽車產品的“國家特征”，使其成為了典型的全球化產品。全球汽車生產和消費總體上形成兩大特征：一是美國、日本和歐洲等發達國家及地區，汽車生產和消費量均達到了一定的飽和狀態，他們現在與今后所面臨的問題都是如何來提高性能，包括汽車的整體性能，如輕量化、節能、安全舒適和多功能，以及從低污染到無污染的環保質量這兩方面。因此，發達國家的汽車已進入了一個品質換代升級的新時代。二是廣大發展中國家汽車生產和消費尚處于規模擴張階段。這兩大特征表明了全球汽車生產和開發的兩個不同層次，發達國家對國內汽車開發生產進行結構調整，壓縮一般汽車的產量，研發生產新一代汽車產品，向高檔次汽車發展。他們將一般汽車的生產設備和生產基地轉移到發展中國家進行生產并不斷擴大產量，以適應一些國家和地區的消費需求，從而形成了一個中低檔汽車的層次。作為經濟正在崛起的一個世界人口大國，中國的汽車市場無疑被世界各大著名汽車廠家看好。目前，全球主要汽車生產國生產能力過剩、行業利潤率不斷下降，汽車制造商們已經無法單純從生產制造中獲取汽車產業的最高利潤。而經濟全球化趨勢的日益加深，也促進了以市場營銷全球化、售后服務全球化和服務貿易全球化為核心內容的汽車服務業的全球化進程。汽車金融、電子商務等新型服務貿易方式的廣泛應用，加快了國際競爭由制造業向貿易與服務領域延伸的步伐。在服務領域，銷售和服務分離、租賃管理、維修、快遞服務等各種汽車服務方式不斷創新，各種汽車金融貸款、保險、物流配送體制不斷完善。2003年10月，歐盟針對汽車制造商及經銷商的新法規出臺，制造商不能再無故解除與經銷商的合同，汽車經銷商將可以代理多家汽車制造公司的銷售，而獨立的汽車行也可以從事售后服務和汽車維修業務。新規則促使歐洲各國的汽車售價及維修價格向中等價位趨同，現在在歐洲一些物價較低的國家，尤其是在丹麥，汽車價格已經開始上漲。同時，新規則改變了以往歐洲汽車制造商通過銷售合同嚴格控制經銷商的格局。以前避開競爭法約束、享受特殊待遇的德國、法國、英國等大型汽車制造商們，將失去控制分銷渠道的主要手段，失去阻止經銷商之間購并的權利，利潤隨之由制造商流向經銷商、服務商，并最終將導致汽車經銷商與制造商之間的力量此消彼長，直至形成相抗衡的聯盟。促使汽車產業發生重大變革的因素除了成本和市場競爭壓力外，還有用戶對汽車產品的安全性、舒適性和個性化提出的越來越高的要求。另外，社會對環保也更加關注，現有的原材料資源日益匱乏和與此有關的越來越嚴格的法規要求，對這種變革也產生了重要影響。這些影響因素共同影響了全球汽車產業的發展趨勢。今后幾年，由于裝用了新型動力系統和廢氣凈化裝置，其噪聲值要比現今的車低約30%，汽車百千米油耗平均下降15%，廢氣排放也將大幅度減少。至2010年，目前許多人看好的燃料電池汽車，包括各種代用燃料汽車（例如燃氣汽車）等的市場份額將達10%左右，即每年的銷售規模為500萬～600萬輛。隨著傳統燃料逐漸枯竭，汽車發動機新技術的應用，比如說新能源，電動轎車，混合動力車，還有柴油車的應用等。本田公司作為世界十大汽車公司之一也將這些融入到生產中，在全球環境問題日益突出的當今，本田在產品研發、生產和銷售等各項企業活動中努力把解決大氣污染、降低CO2排放量、有效利用資源和能源等作為課題，為達到產品排放清潔化、降低燃料消耗、實現生產線的“綠色工廠化”等采取了一系列措施，為減少對地球環境的影響做出了積極貢獻。現在就讓我們走進本田公司去了解他們的管理模式和生產理念。一、公司簡介（一）公司概況1、基本信息本田公司成立于1948年。公司總部在日本東京，注冊資金為860億日元，目前全球雇員總數達18萬人以上。在全球29個國家和地區擁有130個以上的生產基地，產品包括摩托車、汽車和通用產品等，是全球最大的摩托車廠家，汽車的產量和規模也排名世界十大廠家之列。2010年度的全球銷售業績為摩托車1795.2萬輛、汽車355.5萬輛、通用產品543萬臺。2010財年（2010年4月1日-2011年3本田的基本理念是"尊重人"和"三個喜悅"（購買的喜悅、銷售的喜悅、創造的喜悅），并以"讓全世界的顧客滿意"為宗旨在全球開展事業，不斷地研發出行業領先的先進技術，以商品的形式提供給顧客。在全球環境問題日益突出的當今，Honda在產品研發、生產和銷售等各項企業活動中努力把減少大氣污染、降低CO2排放量、提高資源和能源的利用率等作為首要課題，采取了包括提高產品環保性能、降低能耗、建設"綠色工廠"等一系列措施，為減少地球環境負荷做出積極貢獻。本田宗一郎于1946年創建本田汽車公司，并用自己的姓氏作為公司的名稱和商標。本田汽車商標中的字母“HM”是“HONDAMOTOR”的縮寫，在這兩個字母上有鷹的翅膀，象征著“飛躍的本田的技術和本田公司前途無量”。“人和車，車和環境的協調一致”是本田公司的發展方向；動感、豪華、流暢是本田公司的一貫風格；設計動力澎湃、低耗油、低公害的發動機是本田公司的技術目標；靠先進而實用的設計、卓越的制造質量和相對低廉的價格，吸引更多顧客是本田公司的宗旨。“H”商標，這個世界著名商標，是本田公司立業之本，是本田公司成功之魂。2、企業文化作為世界上最年輕的以及少數幾家保持獨立的主要汽車制造商，本田一向喜歡我行我素。本田堅決維護其創始人所倡導的獨立行事、快速行動的\o"企業文化"企業文化，大膽地在\o"全球戰略"全球戰略、\o"產品概念"產品概念以及可持續使用的資源等方面堅持走自己的道路。當\o"習慣性思維"習慣性思維促使汽車制造商們紛紛朝一個方向奔去時，本田注意到了這一點，于是便轉而向另一個方向進發。自1948年作為一家摩托車制造商誕生至今，本田的這一策略一直很奏效。本田現在是世界第七大汽車制造商和贏利最高的汽車制造商之一。本田在日本占有15%的\o"市場份額"市場份額，超過\o"日產"日產（Nissan），僅次于\o"豐田"豐田（Toyota）。在幾乎占據了本田\o"營業利潤"營業利潤三分之二的北美市場，本田已經建立了第五家汽車裝配廠，并且正在對"叁大"汽車制造商最后的堡壘──輕型卡車市場發起進攻。它在新型燃料方面也占據著重要地位。在其它汽車制造商正在就行駛里程和排放──主宰21世紀汽車工業的兩大問題──大傷腦筋時，本田在這兩個領域已處于領先地位。2、管理模式（1）充分尊重個人，公平合理授權。為了保證權力確實能夠交給有能力的人，在企業中擔任領導人的親屬一律不得進入公司工作。本田變成大企業后這個原則依然保留著，中途錄用者占職工人數的一半，實施混血主義，以保持公司的\o"創造力"創造力。（2）一人一事，自由競爭一人一事就是廢除公司強迫一個人于一項他不能勝任的工作做法。保證每一個人部自由選擇一個自己的主攻方向的權利。自由競爭就是主張進行不同性質的自由競爭。為了達到共同的目標，每一個人，每一個小集體都要有自己的設想，并通過它來找到開發領域，把\o"競爭機制"競爭機制引進公司內部。（3）造就獨創型人才引進\o"合理化建議制度"合理化建議制度。在1953年，本田率先引進了合理化建議制度。到70年代，一年所提建議總數突破10萬件，4件中有3件被采納。對于優秀的建議，本田給予免費出國旅游的獎勵建立“新設想工作室”。本田在其國內各工廠設有名為“新設想工作室”的實驗工作室，室內備有機械設備。職工一旦產生好主意就可以到實驗室中把設想具體化，當然原則上是利用業余時間。舉辦違反常規作品的展覽會。展覽會的宗旨是提出自由奔放的設想并給予實施的“頭腦運動會”，是徹底的群眾文娛活動。技術面前人人平等。在本田，技術面前人人平等，沒有上下級的區分，經常發生被稱為下克上的事情。（4）顧客滿意第一的原則在本田，人們強調娛樂，認為娛樂可以擴大人的視野，積累經驗，密切關系。宗一郎甚至認為只要有一種盡情地去玩樂的期望，就會白天比別人干得起勁，同時又十分注意效率。如果通宵達旦工作而不休息，那么宗一郎也許不會有什么創新了，可能還會失去全面培養人的機會。在本田，研究人員認為他們不是在研究技術，而是在研究人們的心理，在想盡一切辦法，用盡一切技術滿足人們的心理。4、社會活動本田公司的競爭力源自于向顧客和世人提供喜悅的想法，以及每一位本田員工滿懷夢想的不斷努力。在社會活動領域，本田在世界各地開展具有自身特色的活動，與人們分享喜悅，創造更加美好的未來。（1）培養下一代。本田公司每年會舉辦兒童創意競賽大會，通過這項活動，將在不斷挑戰夢想的過程中構筑起本田文化傳遞給下一代，讓孩子們感受到擁有夢想、勇于挑戰以及創造的重要性，幫助孩子們成長，是對夢想·挑戰·共同創造·努力·成就感等進行“過程評價”的競賽大會。（2）環境保護。本田環保的思想核心是：追求社會宇環境的共同發展，放眼全球積極從本田所在的區域開始，開展具有遠大目標的社會活動。如，在中國的“喜悅造林”，新西蘭的本田植樹基金，日本的森林保護活動，海灘清潔活動。（3）交通安全。本田不僅僅考慮汽車、摩托車的駕乘者，同事還考慮到非駕乘人員（其他車輛的駕駛人員、行人、自行車等）的安全，確保移動社會中所有人的安全，有效運用研發、生產中積累的經驗，積極開展交通安全的教育普及活動。如交通安全宣講隊、本田澳大利亞道路設施培訓、巴西交通教育中心、國際交通安全學會等。（4）其他。除了在全世界推廣“培養下一代”、“環境保護”、“交通安全”。本田還積極開展地區貢獻、福利、救災等公益性活動。在日本有機器人競賽、支援導盲犬訓練、贊助商跟接力長跑、大分國際輪椅馬拉松。參加群眾聯誼活動，還有日本國人救災支援等。（二）產品組合1、汽車汽車種類分析車型主要品牌賣點目標消費群體汽車乘用車歌詩圖、雅閣、思鉑睿強調速度和拐彎技術、豪華中高收入者鋒范、飛度鋒銳的外型和極致的性能中低收入者、年輕群體SUVCR-V銷量、安全、節油、質量、魅力、環保喜歡自駕游的友人MPV（多用途車）奧德賽榮獲“C-NCAP”五星級評價車型家庭用戶混合動力車CIVICHybrid、ACURA、RL、TLMDX、ZDX超級四輪動力、前置發動機等低耗油量但動力強大大眾群體表1在本田三大產品中，汽車的銷售額所占比例在75%上下波動。可見，汽車是本田的利潤最主要來源。雖然本田的乘用車如雅閣、思鉑睿等銷量和品牌俱佳，但是在本田引以為豪的混合動力車領域，近來卻發生美消費者狀告本田思域混合動力車平均油效值與廠家宣稱不符的事件；本田高端品牌車的銷售面臨嚴峻挑戰——謳歌幾年以來的的品牌認知度始終難以提升，銷量有些疲軟，經銷商的日子也不太好過，甚至傳出一些4S店倒閉的消息。德系、日系高檔車的競爭更為激烈，謳歌的應戰措施明顯不足，不僅車型沒有增加，而且品牌宣傳較少，品牌認知度可能不升反降。2、摩托車摩托車種類分析車型賣點針對的消費群體摩托車跨騎車新潮的外觀、強大的動力男士踏板車時尚的外觀、環保節女士彎梁車小油耗、可靠的品質大眾警用車強勁的動力、精準的車身設置警務人員公務車實用性從事水業、森林防火、郵政等行業的工作人員特別制作車新潮的外形和節能賽車選手或者喜愛賽車友人表2本田公司是世界上最大的摩托車生產廠家，汽車產量和規模也名列世界十大汽車廠家之列。

本田公司的摩托車產品種類繁多，摩托車銷售額比例在10%上下波動。本田摩托車與其他日系摩托車生產商如YAMAHA、SUZUKI（鈴木）、KawasaK相比，老道和成熟的生產技術使其摩托車產品一直備受好評。3、通用產品（1）發電機（2）汽油機（3）除雪機（4）水泵本田通用產品主要有4類，大約占其全球銷售額3%。（三）發展目標1、實現生產規模的飛躍以目前第二大汽車產銷國——中國為例，產量要從目前73萬輛到2013年實現年產90萬輛。同時需要增加裝配線數量和工作人員，并且新建生產廠房。2、構建強大的銷售網絡，增加特約銷售服務店數量。應按照城市人口、汽車保有量及本田車保有量、出口貿易水平和人均ＧＤＰ四個標準考核新加盟的特約銷售服務店。由于一二級市場（經濟較為發達地區）日趨穩定和飽和，而三四級市場雖然發展機會巨大，但是地理位置更為偏遠、市場集中度低，投資4S店會面臨投資成本不能收回的風險。因此可以通過增加銷售渠道如開設3S、2S甚至1S店來降低設點成本。推出更多滿足消費者需求的新車型。尤其增加針對歐洲和亞洲市場的車型。隨著全球汽車市場容量的不斷擴大和競爭對手的進駐，在推出新品方面毫無優勢可言的本田遭遇多年不遇的低潮期，繼續奉行小規模慢發展，以保證對投資設備和生產能力進行最大限度利用的思路顯得不合時宜。因此本田應該進行更為詳盡的市場細分，在高端車、混合動力汽車和新能源汽車。二、競爭分析·外部環境分析（一）各主要汽車市場分析本田2006-2010主要市場銷量表（單位：千輛）20062007200820092010北美16821788185014961297日本696672615556646中國326428479582655東亞、大洋洲315343367348395歐洲291324391350249南美90117157153161表3本田2006-2010主要市場銷售額（單位：百萬日元）20062007200820092010其他地區385,759518,404727,811721,978540,977歐洲717,360917,1991,182,666923,580575，326亞洲731,833861,6121,048,4631,079,5851,041,258日本1,447,3881,412,7261,321,0051,225,3841,383,855北美4,722,3545,179,1395,209,4463,723,8773,013,432表4本田主要市場2006-2010銷售額（單位：百萬日元）圖1本田主要市場2006-2010銷量（單位：千輛）圖22006年—2010年本田主要市場銷銷售額走勢（單位：百萬日元）圖32006年—2010年本田主要市場銷售量走勢（單位：千輛）圖41、市場綜述自創立之初，本田公司除在日本本土迅速發展外，還積極開拓全球市場，現今本田品牌已遍布120多個國家和地區。其中，五大主要市場幾乎占據了本田公司全部的銷量和銷售量，包括北美市場、日本本土市場、南美市場、歐洲市場及中東非洲市場和東亞及大洋洲市場，其中東亞市場又可以細分為中國和其他東盟國家市場。無論在世界的哪個地區，本田公司始終堅持本土化戰略，以靈活反應、謹慎擴張為原則開拓市場。從柱狀圖中不難看出，雖然08年金融危機導致美國汽車產業集體沉淪,歐盟汽車產業整體銷量大幅下滑,但是本田公司依然保持著不錯的成績，在2010年達到全球銷量約340萬的優異成績。這樣的結果與本田公司一貫的謹慎風格是密不可分的。2、北美市場從2006-2010本田在全球主要市場的銷量和銷售額不難看出，北美始終是本田在全球最大的市場。不過因為源自美國的全球經濟危機的大爆發，從08年開始本田在北美市場的銷量和銷售額都在逐年下降。2010年，本田在美國的銷量占據全球銷量的33.3%，其利潤占本田公司總利潤的2/3。由于堅持本地化生產的長期戰略，如今美國市場上銷售的Honda品牌汽車中80%由北美本地生產。在美國設廠的舉動起到了提升整體品牌的作用。1984年，本田的銷量同比增加26.8%，一舉超過日產躍居第二位；1985年前三個月，其銷售業績打敗了雄踞首位多年的豐田；同年一躍成為美國最知名的日本品牌。3、歐洲市場

雖然本田的摩托車品牌占據了歐洲多數國家市場份額的首位，但其汽車表現不佳。由于汽車方面沒有針對歐洲市場的產品，銷量連續兩年下滑。特別是金融危機以來歐洲市場需求不斷下降，導致產能嚴重過剩，超額高達700萬輛的情況下，

2010年本田在歐洲的銷量下滑至19.8萬輛。這是繼2009年大幅下滑后的再次下跌23%，而本田的市場份額也下滑到了近十年來最低的1.5%。究其原因，除受金融危機影響外，歐洲消費者的消費偏好和政策也對本田的表現有顯著影響。近年歐洲汽車市場上，小型車和節能型汽車走俏，其銷量約占汽車總銷量的1/3，而本田在這方面相對薄弱。雖有小型車產品但型號相對陳舊，無法跟上時代潮流。因此，本田已開始研發生產Jazz以滿足小型車市場需求。4、中國市場

近年來亞洲市場增長強勁，成為汽車銷售市場的主力軍。歐美國家增速緩慢，甚至出現大幅度的下滑。亞太新興國家中國和印度發展勢頭強勁，快速增長。尤其是中國，2009年其汽車市場占全球汽車市場比重從2008年的15%增至2009年的20%，并實現了銷量全球第一。雖然2010年中國市場的銷量占本田全球銷量的18.1%，但廣汽本田卻被擠出中國汽車市場的前十名，在華的市場份額下滑到十年以來最低的3.6%。雖然銷量達到65.5萬輛，但是12.5%的增幅，讓本田近五年來第四次低于全國平均增幅。由于本田沒有把中國放在全球的戰略地位來考量，只是作為一個地區市場看待，把全球產品拿到中國來生產。而本田在美國市場完全不同，有許多只針對美國開發的車型。目前本田已經組建中國研發本部，在北京和廣州兩地配置研發人員。同時組建售后服務本部，通過在本土化采購上活用中國資源來降低成本。5、日本市場作為本田公司的第二大市場，2010年其市場銷量占本田全球銷量的17.78%。本田在日本占有15%的市場份額，僅次于豐田位居第二。日本不僅是本田的研發中心，還是其新產品首發地和實驗田。但由于強震后日本汽車市場萎縮2至3成，其產業將向周圍亞洲國家轉移。6、南美市場本田在南美的發展市場主要集中在摩托車銷售上。本田品牌在南美深受歡迎，摩托車市場占有率高達80%，是本田世界第二大摩托車市場。目前，本田公司在南美致力于研發彈性燃料車以及擴大生產規模上，以便為日后開拓市場打下堅實基礎。7、東盟、大洋洲市場本田摩托車在泰國、印尼、印度三國的累計產量分別達1,700萬、2,500萬與3,000萬輛。雖然目前東盟汽車市場的規模與日本、美國市場還有一定距離，但其具有不可忽視的發展潛力。此外，泰國還擁有本田公司亞洲最大的汽車零部件生產地，為周圍國家源源不斷地輸送汽車零部件。本田主要市場2006-2010銷量百分比圖5本田主要市場2006—2010銷量百分比走勢圖圖6（二）波特五力模型分析1、潛在進入者威脅力（1）汽車產業發展階段：汽車行業是一個非常成熟的產業，自1890年以來，已有一百多年的歷史，而福特汽車公司更是該行業的鼻祖之一。然而汽車行業本身的不斷演化、改進和創新，讓該行業并未因為歷史的悠久而走向衰退，2010年全球銷售汽車數量近7200萬量，創造了一個銷售記錄的高峰。（2）經驗曲線：汽車產業有較高的技術含量，其經驗曲線較平坦，需要很長的學習時間。（3）產業壁壘大：汽車行業是一個投資規模巨大，進入和退出成本及障礙都很高的行業；另外汽車產業一般都是一個國家的重點支柱產業，國家或者地方政府都會扶持民族或地方產業而限制其他進入者。（4）產業吸引力一般：由于進入、退出成本和障礙都很高，因此現有競爭者的報復和競爭激烈；汽車產業是一個受經濟周期波動特別嚴重的產業，經濟衰退可能引起整個行業的虧損，如2008年的金融危機就使本田全球銷量較2007年下降。（5）汽車市場：汽車行業的主要市場有北美、歐洲市場和新興的亞洲市場。日本汽車商是中高檔車和大型車的潛在進入者，韓國的汽車商是低價車、大型車的潛在進入者。在亞太等新興的市場，福特等歐美汽車公司是潛在的進入者，會對目前在亞太新興市場有相對優勢的本田等其他廠商產生威脅。潛在進入者威脅力評估問卷評分1產業需要很大的經濟規模4.52產品的差異性使消費者忠誠度很高2.83進入需要的資本很高4.54規模以外的成本因素（如建立完善的銷售渠道和售后服務）35汽車行業技術要求高3.56顧客改變供應商轉換成本高1.57現有競爭者報復強烈58政府法規嚴格阻礙新公司的成立3Total27.8Average3.84表52、現有競爭者的威脅（1）主要的汽車制造商在整個汽車行業中，本田汽車公司面臨著來自日本、歐美和韓國等國家和地區眾多汽車公司的挑戰。主要競爭者有：歐美：通用汽車（GM）、戴姆勒-克萊斯勒（DaimlerChrysler）、雷諾（Volkswagen）、福特日本：日產（Nissan）、豐田（Toyota）、三菱（Mitshubishi）韓國：現代汽車、大宇其他發展中國家的汽車商：Proton（2）現有競爭者的競爭方式和狀況整個汽車市場的競爭是現代商業市場中競爭最為激烈的市場之一，主要趨勢：產品開發、全球化、水平整合為策略方向：各大汽車廠商都在競相開發新型、新款式、新技術的汽車以滲透現有市場并爭奪新的市場，并且都以速度、低成本、高附加值為基礎。以速度和低成本競爭為基礎：各廠商都因為固定成本高，要通過提高市場占有率，擴大產量和規模來降低成本，提高競爭力。但這使汽車市場出現嚴重的供大于求的現象，如2010年全球汽車年產量7200萬輛，而銷售不懂哦啊6000萬輛。以合并與聯盟為重要方式：各大廠商為追求規模經濟，擴大市場的占有率，共享資源以取得競爭優勢，競相尋求合并與聯盟，如：戴姆勒與克萊斯勒、通用與豐田、福特收購沃爾沃（Volvo）、福特與馬自達等。本田的競爭優勢：在美國和歐洲市場，本田以低價、節省能源等優勢，市場占有率正在逐年上升，而通用、福特、戴姆勒克萊斯勒的市場占有率正在逐年下降。現有競爭者競爭激烈程度問卷評分1勢均力敵競爭對手較多42市場趨于成熟，產品需求增長緩慢53產品差異很小或購買者的轉換成本低44固定成本高4.55產量一次性增加量大56退出障礙很高57競爭者的策略和財務狀況差異大3Total30.5Average4.36表63、替代品的威脅（1）汽車的主要替代品有：新能源汽車、摩托車、自行車、火車、地鐵、飛機、輪船、汽艇等。（2）不完全替代性：以上交通和運輸工具雖有一定的替代效果，但是因不同的用途和功能導致消費群體不同，因此并不具有完全替代的效果，汽車被替代的威脅比較小。替代品威脅力問卷評分1替代品不斷改進并可能淘汰此產業產品12替代品為賺取高利潤之產業所提供23替代品提供較高利益或價值1.54購買或者使用替代品所需的轉換成本很低2.5Total7Average1.75表74、供應商的談判力(1)對汽車制造商主要的有利因素：汽車生產商的數量遠少于汽車零部件生產商的數量；汽車制造商的規模遠大于汽車零部件生產商的規模；汽車制造商有很強的向后整合能力；汽車制造商有更強的品牌效應；汽車制造商的采購數量非常大，往往是供應商的主要客戶。(2)不利因素：新產品的開發需要供給商給予配合；零部件的品質決定了汽車的品質；部分核心零部件是決定了的性能與檔次。供應商談判力問卷評分1少數供應商主宰市場且數量少于制造商1.52供應商產品獨特或行業轉換成本高23供應商的品牌知名度很高2.54供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制35供應商很容易前向聯合或一體化1.56此產業不是供應商的重要顧客1.5Total12Average2.0表85、購買者的談判力主要相關要素：(1)供求情況：汽車市場供嚴重大于求；以轎車市場為例：全球年產量6000萬輛，而銷售只有4000萬輛。(2)競爭方式和程度：各大廠商為追求規模經濟，提高市場的占有率，降低成本是基礎策略，降價競爭程度非常激烈；(3)消費價值的大小：汽車消費價值很高，時間很長，消費者購買時務必“貨比三家”；(4)轉換成本：可供選擇的汽車品牌、類型很多，而且轉換成本較低。(5)交易方式：汽車的買賣一般以特許經營的方式通過交易商來賣車，而一個交易商往往是很多廠商的特許交易商，這樣消費者的選擇很大程度會受到交易商的影響。購買者談判力評估問卷評分1購買者數目較此產業少或采購量很大12所采購產品的差異很少或規模基本一致4.53所采購產品占購買者成本的比例相當可觀54購買者的盈利能力強4.55所采購產品的品質并不重要1.56所采購產品的替代品來源很容易找到57購買者向別人買，所需轉換成本很低4.58購買者有能力實現后向一體化1Total27Average3.375表96、本田五力分析總結本田五力強弱狀況：潛力在競爭者威脅適中偏強，供應商的談判力較弱，購買者的談判力較強，替代的威脅力很弱，現有競爭者的競爭激烈程度很激烈。五種談判力強度相對分數力量類別12345678Average1.潛在進入者威脅33.51.5533.482.供應商談判力1.522.531.51.523.購買者談判力14.554.51.554.513.384.替代品威脅力55.現有競爭者競爭激烈程度4544.55534.36表10(三)本田的競爭態勢矩陣分析競爭態勢矩陣（CPM）本田豐田通用大眾利弊因素權重評分加權分數評分加權分數評分加權分數評分加權分數市場份額0.10010.120.240.430.3成本0.20020.420.420.420.4產品質量0.10040.430.330.330.3廣告投入0.07510.07520.1530.22530.225價格競爭力0.15030.4530.4520.320.3管理0.10040.440.420.230.3財務狀況0.07540.330.22520.1530.225主要銷售國本地化0.10020.220.240.440.4與主要銷售國政府的關系0.10040.430.330.340.4TOTAL1.0002.7252.6252.675表11綜合得分2.725，說明本田與競爭對手相比處于相對有利的地位。（四）本田汽車外部因素評價矩陣關鍵內部因素權重評分加權分數優勢與銷售地政府的良好關系0.15040.6以市場為導向的滾動發展模式0.10030.3低成本0.07530.225良好的財務狀況0.05040.2產品質量高0.10040.4充足的現金流0.10030.3劣勢生產規模較小0.07520.15銷售渠道單一0.05010.05廣告投入少0.02510.025市場份額小0.07510.075本地化較低0.02520.05產品種類較少0.07520.15總計1.002.825表12綜合得分2.79，說明本田公司在抓住外部機會和避免外部威脅方面處于平均水平。·內部環境分析1、價值鏈分析技術資源→供應商關系→生產資源→市場資源→人力資源2、與特定競爭對手豐田在汽車價值鏈各環節比較（1）技術豐田：在新能源汽車領域上，豐田開建中國研發中心研發新能源汽車和混合動力汽車本田：選擇廣州作為其全球第三個電動車驗證實驗基地，目標也直指電動車的本地化生產和本土化研發，務實并且不再保守。（2）采購豐田汽車和本田汽車為代表一直有著獨立的零部件供應體系。所以，這些零部件企業跟隨著豐田汽車和本田汽車的全球拓展步伐，也分布在各個整車廠的周圍。豐田：最高峰的時候，出自豐田汽車的電裝集團占據豐田汽車80%以上的零部件供應量。本田：全球供應體系中的大部分企業也和本田自身有著千絲萬縷的聯系。（3）營銷豐田：在高端車領域，凱美瑞定價與本田雅閣形成交叉，形成激烈競爭；多品牌經營店的營銷模式有方便比較，充分利用資源，降低勞動成本，抗風險能力強的優點，但是有著增加廣告宣傳費用，造成資源分散的缺點；本田：采取4Ps營銷策略（產品、價格、渠道、促銷）并采取4S店營銷模式，該營銷模式有著品牌形象好，可利用資源多，信息反饋及時，售后服務完善的優點，但是缺點在于投資規模大，風險大，建店要求高，限制性競爭；。（4）服務豐田：堅持“用品質與服務說話”的原則本田：建立了完善的用戶服務呼叫中心，有完善的信息反饋機制（五）SWOT分析1、Strength(優勢)（1）以市場為導向的滾動發展模式本田堅持以市場為導向的滾動發展模式，即根據市場的供需關系決定和調整公司的產能，以及根據市場需求的變化或者政策的變化調整公司發展戰略。這樣的生產模式有利于避免產能過剩造成的成本壓力，同時也能及時應對市場、政策等外在因素的變化。（2）低成本本田憑借著先進的研發技術和大規模生產贏得了低成本。低成本這一巨大優勢使得本田可以獲得更多的流動資金用于生產、銷售和服務的提高上，使得資源配置率更為高效。（3）產品質量高本田產品質量得到了廣大消費者的認同。質量作為影響汽車價值的一大因素，對企業的長足發展有著決定性的影響。產品的高品質，使得本田汽車區別于其他競爭對手的產品，給本田在當今非常激烈的競爭環境下帶來巨大優勢。2、Weakness（劣勢）（1）銷售渠道單一在銷售渠道上，本田，包括大眾和東風統一采用“整車廠——銷售大區——經銷商——顧客”的四級模式，而豐田則按照合資方的不同，建立了不同的銷售渠道。然而隨著發達國家或者地區汽車市場的漸趨穩定和飽和，汽車市場競爭日益激烈，所以只能開拓相對落后的地區。然后由于交通落后、開設4S店成本高企等問題，現有的銷售渠道并不適用于這些汽車市場，從而本田銷售渠道顯得過于單一。（2）廣告投入少本田的廣告比較單調，而且創意不足，這源于本田廣告投入少。但是廣告已經作為企業宣傳自己的主要手段，對汽車產品的推廣有著重要的作用。而且由于在市場細分方面，本田已經推出了針對年輕群體的鋒范等車型，對有創意的電視或者網絡廣告的投入過少不利于塑造汽車品牌形象，吸引年輕群體。（3）產品種類少目前本田旗下車型數量無論是與同是日系汽車的豐田和日產相比，還是與歐美汽車巨頭相比，這個數字都顯得過于小家子氣。產品種類過少源于其自身產品線的短板。這使得消費者更偏好于同一價格水平、汽車質量相近但是有著更多選擇余地的其他品牌。因此汽車種類少成為制約本田發展的又一大因素。（4）缺乏備用的競爭配套體系由于豐田汽車和本田汽車為代表一直有著獨立的零部件供應體系。所以，這些零部件企業跟隨著豐田汽車和本田汽車的全球拓展步伐，也分布在各個整車廠的周圍。這種對生產國技術的封閉，使本田缺乏備用的競爭配套體系，極易造成供應鏈的斷裂。（5）產能不足本田汽車2010年全球銷量，占全球汽車市場份額。但是在汽車市場需求日益旺盛，特別是亞洲汽車市場快速發展的情況下，本田汽車產能嚴重不足使其與日系對手差距擴大，不利于其搶占新興汽車市場份額。3、Opportunities（機遇）（1）消費者對環境友好型產品的需求日益加大，而本田在技術和理念上占有優勢。由于政策對新能源汽車的推動而對傳統燃料汽車購買門檻的提高，加之全球能源緊張和國際油價的升高，消費者對新能源汽車和節能汽車的需求日益加大，而本田憑借與同行相比更為先進的混合動力汽車制造技術和對新能源汽車的大力投入，在技術和理念上均占有優勢，更易搶占新能源汽車市場。（3）技術進步帶來生產率提高以本田新推出的汽車思域為例，其12項技術的升級與改進使其廣受大眾歡迎，銷量一直飄紅。技術的進步帶來生產率的提高，并給本田帶來更多的競爭優勢和利潤空間。（4）新興市場發展潛力巨大日本在亞洲市場（主要指除了日本以外的中國、印度尼西亞、印度、泰國等國家）的汽車銷量從2006的52.1萬輛逐年上升到2010年的95萬輛，增長迅猛。隨著這些國家經濟的發展，其對汽車的需求必定日益增大，因此本田的這些新興市場發展機會很大。4、Threats（威脅）（1）日元的持續升值日元的持續升值使得本田等日系汽車出口成本加大，利潤空間被壓縮，給一向在歐美以“物美價廉”著稱的本田帶來巨大生產和銷售壓力。（2）日本地震和泰國洪水等自然災害暴露其供應鏈的缺陷由于2011年3月的日本地震和10月的泰國洪水，本田在這兩個國家興建的生產工廠被逼停產。僅地震的關系，本田在美國銷量從5月至8月連續四個月下降20%以上。這兩場自然災害暴露出本田的供應鏈缺陷——將零部件在集中在一國生產極易造成供應鏈的斷裂。盡量本田的供應鏈在過去為給節省了不少成本，但是其缺陷也日漸暴露。（3）競爭對手在高端市場占有更大的市場份額在日元居高不下、生產成本持續提高的背景下，面向高收入者和富有階層的高級車發展戰略已成為增長業績、持續發展的新動力。然而與豐田旗下的“凱美瑞”和日產旗下的“英菲尼迪”相比，本田高端車不僅種類單一，而且在如中國等國家的銷售也遇冷，面臨著競爭對手在高端市場占有更大的市場份額的挑戰。四、公司目前資金狀況分析（一）資產負債表分析本田公司2007年—2011年資產負債表日元(百萬)2007年2008年2009年2010年2011年流動資產5,192,6095,231,5684,621,1784,613,7244,690,047長期應收賬款3,039,8262,707,8202,400,2822,361,3352,348,913長期投資1,088,1561,690,8941,926,8681,950,8281,997,564固定資產2,078,7282,201,2992,147,7212,086,6631,939,356無形資產637,181783,962722,868616,565594,994資產總計12,036,50012,615,54311,818,91711,629,11511,570,874流動負債4,281,3134,672,3364,237,3683,419,1303,568,192長期負債1,905,7431,836,6521,932,6372,313,0352,043,240其他負債1,237,7121,414,2701,518,5681,440,5201,376,530負債合計7,424,7687,923,2587,688,5737,172,6856,987,962股東權益4,488,8254,550,4794,007,2884,328,6404,449,975未分配利潤122,907141,806123,056127,790132,937所有者權益合計4,611,7324,692,2854,130,3444,456,4304,582,912負債及所有者權益合計12,036,50012,615,54311,818,91711,629,11511,570,874表131、資產結構分析本田公司的資產結構中，流動資產所占比例較高并且近年來一直較為穩定，這表明公司的償債能力以及周轉能力都可以得到保障。最近幾年，金融危機、日本大地震以及泰國洪水等災難接連不斷，充足的流動資產保證了公司的抗風險能力。但同時如果公司的流動資產長期處于比重較大的狀況，則很有可能是企業不能有效利用資金資源的表現。本田公司擁有良好的商譽，在資本市場上應該可以很容易地籌集資金，向銀行借錢也很方便，也就沒有必要長期持有大量貨幣資金。如果將閑置資金用于短期投資，在確保資金流動性的情況下，有可能獲得高于銀行存款利率的收益。見表14。本田資產結構分析（流動資產）年份流動資產占總資產比重2007年43.14%2008年41.47%2009年39.10%2010年39.67%2011年40.53%表14長期應收賬款同樣也是資產中所占比重較大的一項。增加應收賬款是一種促銷手段，是提供給銷售商的優惠條件，可以減少存貨，加速資金周轉。見表15。但另一方面，應收賬款也可能帶來損失。應收賬款的大量存在，會減少公司的投資機會。因為公司的資金如不占用在應收賬款上，可存入銀行獲取利息或投資其他項目取得相應收益。應收賬款的存在還會增加公司的管理費用。另外，由于這些都是長期應收賬款，它們的收回都存在較大風險，按照商業經驗，1年以上的應收賬款有較大的壞賬可能。此外，應收賬款的大量存在，會使公司總資產相應增加，與此相對應的，營業收入的增加會使股東權益即凈資產也增加，使得公司的資產負債率下降，每股凈資產上升；而事實上，每股凈資產的增量里面有大量不良資產的“水分”。從圖7中可以看到，本田公司的長期應收賬款從2007年至今一直處于平穩中逐漸減少的狀態，可以看作是債務信用良好并逐年收回的表現。本田資產結構分析（長期應收賬款）年份長期應收賬款占總資產比重2007年25.26%2008年21.46%2009年20.31%2010年20.31%2011年20.30%表152007年—2011年長期應收賬款變化曲線圖7從2007年至今本田公司長期投資無論是絕對金額還是占總資產的比重都呈逐年上升的趨勢。像本田這樣的上市公司對外長期投資，尤其是對被投資單位具有控制、共同控制或重大影響的長期股權投資對公司的影響和作用是復雜的。首先，本田通過對外長期投資實施它的發展戰略，比如通過大量持有競爭對手的股票對其實施兼并，可以擴大市場占有率；通過對上下游企業的控制或兼并，可以獲得穩定的原料供應或產品銷售渠道。同自己籌辦分公司相比，利用長期投資來實施戰略發展有見效迅速的優點。另外，本田通過對外長期投資可以實現多元化經營。按照財務管理理論，多元化經營可以有效降低企業的經營風險，穩定企業的盈利能力。而對被投資單位具有控制、共同控制或重大影響的長期股權投資所形成的關聯方關系，使其間的許多交易有背離公允性的可能，從而為某些盈余操縱行為提供空間。對外長期投資就像一把雙刃劍，在一些情況下，過于復雜的多元化經營反而使企業陷入極大的風險中，對公司的管理能力有較高要求。由于投資收回期長，長期投資還存在投資收益回收的風險。但就目前本田公司的情況分析，公司可以適當增加對外的長期投資，尤其是對上下游企業的股權投資。眾所周知，本田公司是汽車行業的彼得·潘——一家拒絕長大的公司：堅持以發動機為核心，汽車、摩托車以及通用產品為支撐的同心多元化發展模式。如果增加對上下游企業的股權投資，從而形成從原料生產、加工到運輸、銷售的產業鏈，在堅持原有發展戰略的情況下，有望逐步實現自己的汽車王國。見表16。本田資產結構分析（長期投資）年份長期投資占總資產比重2007年9.04%2008年13.40%2009年16.30%2010年16.78%2011年16.76%表16在2008年大幅上升后，本田公司的固定資產一直處于下降狀態。見圖8。 其中有兩個點需要注意，一是2008年，本田公司的固定資產第一次開始下降，二是2011年下降幅度陡增。顯然，2008年是由于全球金融危機的影響，公司受到重創，其后固定資產總額一直處于緩慢下降的狀態。而2011年，在上半年日本遭受地震災難后，近期的泰國洪水又導致本田在東南亞的工廠停產，公司固定資產必然陡減。2008年和2011年這兩個點都是需要重點分析的時期。2007年—2011年固定資產變化曲線圖8 2、營運資金管理效率分析（1）對沖性原則的檢驗所謂對沖性原理，是指公司的長期資產應當由長期融資方式來解決；流動資產則需區分永結型流動資產和季節性流動資產，前者由長期融資解決，而后者則可由流動負債來融資。正是由于對沖性原則的要求，所以，財務管理上認為流動比率大于1是比較合適的。公司的流動資產和長期資產分布情況如圖9所示，短期融資和長期融資情況如圖10所示。從公司的資產結構和融資結構來看，流動比率均大于1，應屬穩健。但長期負債顯然不足以滿足長期資產的需求，需要流動負債或其他方式作為補充，為了保證公司資產的流動性，可以適當增加長期負債。圖9圖10（2）營運資金的管理效率 企業營運資金管理的目的是為了盡可能地提高流動資產的周轉和變現能力，對營運資金進行管理可了解企業是否需要通過短期融資的方式來解決供產銷循環中的資金短缺問題，在此，我們用WCR(WCR=應收款+存貨—應付款)來衡量這個問題。WCR的計算值2007年2008年2009年2010年2011年WCR18021141293550881714920815972383表17WCR在這里代表了營運資金的余缺。從計算結果來看，WCR一直為正，且金額數目較大。這表明在處理供應和銷售的環節上，公司的營運資金一直為上游企業所占用，這是典型的被購貨方占用資金的情況，但近幾年來這種情況有所好轉。償債能力分析短期償債能力通常用流動比率（流動比率=流動資產÷流動負債）來衡量公司的短期償債能力。流動比率計算結果2007年2008年2009年2010年2011年流動比率91.351.31表18本田公司相關年份的流動比率計算結果如表18。從結果來看，分析年度的流動比率都是大于1的，但是流動比率的變化趨勢較難判斷。繪制流動比率的變化趨勢圖，如下圖11所示。流動比率變化趨勢圖圖11 可以看到，本田公司的流動比率并不高，一直都在1.2左右波動。負債比率資產負債比率2007年2008年2009年2010年2011年負債比率61.69%62.81%65.05%61.68%60.39%表19與流動比率的變化趨勢相反，資產負債比率從2007年至2009年逐年上升后轉為下降，如圖19所示。圖20前兩年資產負債比率的上升可以解釋為金融危機致使公司需要更多的資金用于周轉。總體按照付息債務的比重來計算，公司的債務壓力不算沉重。（二）現金流量表分析本田公司2007年—2011年現金流量表日元（百萬）2007年2008年2009年2010年2011年前三季度2011全年預計經營活動產生的現金流量：經營活動提供的現金凈額904,5251,126,918383,6411,544,212765,6301,070,837從投資活動的現金流量：投資活動所用現金凈額-1,130,704-1,686,399-1,133,364-595,751-615,331-731,390融資活動產生的現金流量：（用于）融資活動提供的現金凈額423,410688,001530,862-559,244-20,828-100,416匯率變動對現金及現金等價物31,527-23,164-141,67240,316-90,704-79,909在現金及現金等價物凈變動228,758105,356-360,533429,53338,767159,122年初現金及現金等價物716,788945,5461,050,902690,3691,119,9021,119,902在年終的現金及現金等價物945,5461,050,902690,3691,119,9021,158,6691,279,024表20企業的經營活動、投資活動、現金流量都相對于2010年有所下降，分別下降30.65%，22.77%，62.95%，融資活動2011年相對于10年上升82.04%，11年我公司由于受到日本大地震和泰國洪水等的影響，使我公司的資金鏈出現了問題，企業缺乏流動資金，產品供應鏈的斷裂使得本田公司的經營出現了危機，因此出現了本田公司的現金流量下降兒融資活動卻出現大幅度上升的原因之一。其次，我公司不急于進行規模的擴張，從建立以來一直堅持著穩健發展的戰略，堅持在技術和環保技術上的領先，所以不存在進行企業為擴大規模而進行融資活動。相比于期初現金及現金物余額的1,119,902百萬日元，期末現金及現金無余額達到了1,279,024百萬日元，可以看出本田公司的融資活動進行的很順利，同時也說明了本田公司的商譽處在一個很好的地位，公司的管理水平高，能夠及時采取正確的措施來應對突發事件，本田公司后續競爭力很強。1、支付能力分析從表9和走勢圖中可以看出，本田公司支付股利的能力較強，除了2009年金融危機的“余震”和10年日本地震、泰國洪水的影響，其支付能力都維持在一個較為穩定的水平，充分說明了本田公司良好的經營管理能力。另外，本田公司對外發行的普通股股數連年都保持在同一個水平，由此可以看出本田公司并未發行新的股票來融資，也反映出其財務狀況的穩定。支付股利能力年份2007年2008年2009年2010年2011年支付股利能力324.62330.5475.50147.91295.67表21圖212、盈利能力分析總現金資產的回收率年份2007年2008年2009年2010年2011年總現金資產的回收率0.0790.1000.0330.1370.098表22總現金資產回收率變化趨勢圖圖22全部資產現金的回收率表示的是企業資產在多大程度上能夠產生現金，或者說，企業資產生產現金的能力有多大。本田公司產生現金的能力并不大，可能把資金更多的投入到了長期金融工具之中，但在總體上，可以看出本田公司穩健的財務狀況。3、創造現金的能力創造現金的能力年份2007年2008年2009年2010年2011年創造現金的能力46%59%19%81%58%表23從創造現金的能力來看，這一比率反映了投資者投入資本創造現金的能力，比率越高，創現能力越強。從表中歷年本田的創造新金能力來看，在09年本田公司受到金融危機的影響較大，創現的能力下降到了19%。同時也可以看出創現能力的高低對一個企業的發展是至關重要的，創現能力越高，對這個公司來說應對突發事件等的能力就越強。在正常年份我們可以看出，本田公司的財務都維持在一個相對穩定的水平，在2010年迅速回升至81%，可以看出本田公司強大的經營能力，穩健的財務狀況。4、未來發展規模的潛力分析企業要實現自身規模的不斷擴大，就必須追加大量的長期資產，反映在現金流量表中即投資活動中的現金流出量要大幅度提高。無論是對內投資的現金流出量，還是對外投資的現金流出量，它們的大幅度提高，往往意味著一個新的投資機會和發展機遇的到來。除此之外，也可以將投資活動與籌資活動所產生的現金流量聯系起來，對企業未來發展狀況進行分析和考察。當投資活動中的現金凈流出量與籌資活動中現金凈流入量在本期的數額都相當大時，說明該企業在保持內部經營穩定進行的前提下，能夠從外界籌集大筆資金用以擴大生產經營規模。

財務指標分析

2007年2008年2009年2010年2011年經營成本和experses為凈銷售額的百分比70.9%71.2%74.1%74.8%72.7%SG＆A費用為凈銷售額的百分比16.4%16.0%18.4%15.6%15.5%作為研發費用占凈銷售額的百分比5.0%4.9%5.6%5.4%5.5%營業利潤率7.7%7.9%1.9%4.2%6.4%所得稅前的收益和股權的子公司的收入為凈銷售額的百分比7.2%7.5%1.6%3.9%7.1%凈收入為凈銷售額的百分比5.3%5.0%1.4%3.1%6.0%表24從這些財務指標中我們可以看出，本田公司的例如率在歷年都維持在7%—8%的水平，除了在2009年的金融危機沖擊的反常，因此我們預測在2011年的利潤率也會穩定在7%左右的水平。而且其在科研方面的投入也比較大，科技領先是本田公司的核心競爭力所在。（三）利潤表分析本田公司2007年—2011年利潤表日元（百萬）2007年2008年2009年2010年2011年凈銷售額和其他經營收入11,087,14012,002,83410,011,2418,579,1748,936,867銷售成本7,865,1428,543,1707,419,5826,414,7216,496,841銷售，一般及行政1,818,2721,918,5961,838,8191,337,3241,382,660研究與發展551,847587,959563,197463,354487,591經營成本和費用10,235,26111,049,7259,821,5988,215,3998,367,092營業收入851,879953,109189,643363,775569,775本田汽車有限公司應占凈利潤592,322600,039137,005268,400534,088表252011年季度利潤表日元現金（百萬）2011年第二季度2011年第三季度2011年第四季度2012年第一季度2012年第二季度凈銷售額和其他經營收入2,251,9112,110,4142,213,0791,714,5961,885,892銷售成本1,647,6251,517,6481,647,4321,289,6401,405,811主營業務收入163,473125,65346,20622,57952,511收入凈額142,58387,98752,47834,03162,473表261、利潤表結構變動分析我們根據本田公司2010年的利潤業務結構和2011年上半年所發生的有重要影響的事件，對本田公司2011年的利潤表的結構進行了如下的預測:利潤業務結構分析表項目（單位：百萬日元）2010年2011年營業利潤482564.760087.9利潤總額682842.468204.2凈利潤592,322600,039營業利潤占利潤總額比重70.67%88.10%營業利潤占凈利潤比重81.47%100.14%表27從上表可知，本田公司的利潤主要是由營業利潤構成的，利潤總額中，營業利潤占了絕大部分，說明其收益結構很合理，主營業務明確，公司的盈利的質量很高。2、利潤表增減變動分析我們基于本田公司2010年的分析和2011年的預測的縱向比較，得出以下的分析和結論：（1）公司2011年營業收入增長率為40.64%，公司的經營規模較2010年將有所擴大。（2）公司2011年營業總成本較2010年的增長率為36.40%，與營業收入相比，大幅低于其增長速率。其中，營業成本，營業稅金及附加，財務費用，管理費用，銷售費用，資產減值損失的增長速率均低于營業收入的增長速率，說明本年度公司在成本費用的控制上效果顯著。（3）公司2011年的營業利潤較2010年增加了58.40%，營業利潤的增長主要是由于營業收入增長以及成本費用的大幅度降低引起的。（4）該公司2011年度的凈利潤較2010年增加28.86%，主要是由于公司在2011年的成本費用控制上取得了成效。三、公司發展戰略本田一向以保持創新、快速反應、高品質和經濟型作為公司的經營理念。因此，為增強公司和品牌的市場競爭力，本田公司應保持以往經營風格，繼續致力于提高科研、生產和銷售能力。此外，公司信譽和品牌忠誠度對本田發展也有著至關重要的作用。作為一個跨國企業，本田公司也不應忽視其肩負的社會責任。綜上，本田公司的中長期戰略應包涵以下幾個方面：加強研發能力，重視技術領先，采取創新差異化策略盡管本田在混合動力汽車的研發技術方面達到了同行領先水平，但是其在純電動汽車的不僅在研發技術方面不占優勢，而且在新能源品牌關注度排行中排名不高。所以本田應該保持在新技術汽車研發上的優勢，重視技術的領先，采取創新差異化策略，加大對于高附加值技術的投入，并且做到對市場需求的快速反應，以適應不斷變化的全球市場，從而搶先在未來的汽車市場占得最大的市場份額。及時調整生產線，合理調配生產資源。隨著本田在全世界的市場擴張，完善的生產線的重要性日益凸顯。靈活高效的生產線不但可以減少成本，增加利潤，還可以減少不必要的資源浪費。加之歐洲汽車市場產能嚴重過剩以及本田在中國產能遠小于銷量的現狀，為實現持續發展，本田必須調整在全球的生產規模，合理安排生產線。例如擴大亞洲地區摩托車事業，調整北美地區的產品線。亞洲新興國家對摩托車需求日益旺盛，因此本田可以有針對性地推出符合亞洲人需求的摩托車，擴大摩托車事業；同時隨著北美等發達地區汽車市場日趨穩定和飽和，本田應該調整其產品線，推陳出新，刺激北美地區汽車需求。重點開拓新興市場業務，增加在東盟尤其是中國的產能，擴大市場份額。西歐、美國和日本已進入成熟期，市場幾乎飽和，汽車需求主要體現在原有車輛的更新上。此外歐洲生產制造成本高，不宜開展大規模的生產。而一個國家的人口規模和人均GDP決定了汽車保有量。從這個指標來看，東盟國家例如泰國和印尼都有相當的發展潛力。相比虧損中的豐田和日產，目前本田是盈利能力最強的日本車企。但在生產規模上，09年全球銷量卻不足豐田和通用1/2。此外，東盟也具有相當成熟的汽車產業結構。例如，泰國是世界第二大皮卡生產國，具有成熟的汽車裝配產業；馬來西亞是東盟最大的轎車市場；印尼的國內需求集中在多用途商用車和微型客車；菲律賓的國內需求集中在多用商用車。此外，東盟生產成本較低，可以有效降低匯率波動的風險。這些都為大規模生產提供了相當優厚的條件，而且有中國、印度等具有巨大發展潛力的市場作為后盾，將產業中心向東盟轉移也是勢在必行的趨勢。4、調整供應鏈，減少對單一生產基地的依賴。受泰國水災影響，本田北美產量減少50%。這一巨大的損失將目前本日供應鏈中存在的問題暴露無遺。針對目前供應鏈的缺陷，本田應該調整供應鏈策略，一方面可以效仿福特進行全球采購，另一方面可以在多個國家建立生產基地，以減少對單一生產基地的依賴。加大對節能技術的研發和投入。當下人們越來越多的關注環境友好型，即新能源汽車的發展。由于能源的短缺和限制，新能源汽車占據市場主流已成為勢在必行的事情。為了不失去這個潛在的巨大市場，本田公司應繼續致力于新能源汽車的研發，力爭在節能汽車領域占有一席之地。此外，基于政府對新能源汽車政策上的傾斜、新能源汽車市場蘊藏的巨大發展潛力和本田在混合動力汽車研發上的先進技術等因素考慮，本田加大對新能源汽車的研發不僅能夠獲得政府資金上的支持，從而減輕研發成本壓力，還能充分利用其先進的研發技術和理念搶占新能源汽車市場。擴展多元銷售渠道，提供優質服務。作為和消費者接觸的最前沿領域，銷售的表現與最終的利潤額密切相關。在瞬息萬變的當今市場，能否在最短時間內將產品送達消費者手中已成為銷售的關鍵。高效周到的銷售服務不僅可以為消費者帶來舒適滿意的消費體驗，更是在無形中為本田品牌起到了宣傳作用。通過前面分析可以看出，目前本田公司銷售渠道過于單一。因此，構建強大的銷售網絡是今后發展的關鍵之一。具體措施包括更新升級IT系統、根據市場需求開設特約銷售服務店等。7、加大廣告宣傳投入，增強品牌認知度。由于本田根據市場細分原則推出了符合年輕人的車型，所以本田應該針對這個消費群體的特點加大廣告投入，刺激這個群體對本田汽車的需求并提高品牌認知度，以便更好地開拓這一年齡層消費者的市場四、公司資金規劃方案（一）固定資產在2008年大幅上升后，本田公司的固定資產一直處于下降狀態。見圖2。 其中有兩個點需要注意，一是2008年，本田公司的固定資產第一次開始下降，二是2011年下降幅度陡增。顯然，2008年是由于全球金融危機的影響，公司受到重創，其后固定資產總額一直處于緩慢下降的狀態。而2011年，在上半年日本遭受地震災難后，近期的泰國洪水又導致本田在東南亞的工廠停產，公司固定資產必然陡減。2007年—2011年固定資產變化曲線圖232007年—2011年固定資產占總資產比率情況年份2007年2008年2009年2010年2011年固定資產占總資產比率17.27%17.45%18.17%17.94%16.76%表28無論是固定資產的絕對值還是其占總資產的比率，從2007年至今都經歷了一個先增長后降低的過程，總體而言都是在一個值左右波動。并且固定資產的值一直較低，與本田公司逐步擴大的發展戰略相悖。隨著本田在全世界的市場擴張，完善的生產線的重要性日益凸顯。本田公司應該增加固定資產，建立更多的工廠。例如擴大亞洲地區摩托車事業，調整北美地區的產品線。亞洲新興國家對摩托車需求日益旺盛，因此本田可以有針對性地推出符合亞洲人需求的摩托車，擴大摩托車事業。重點開拓新興市場業務，增加在東盟尤其是中國的產能，擴大市場份額。一個國家的人口規模和人均GDP決定了汽車保有量。從這個指標來看，東盟國家例如泰國和印尼都有相當的發展潛力。相比虧損中的豐田和日產，目前本田是盈利能力最強的日本車企。但在生產規模上，09年全球銷量卻不足豐田和通用1/2。此外，東盟也具有相當成熟的汽車產業結構。例如，泰國是世界第二大皮卡生產國，具有成熟的汽車裝配產業；馬來西亞是東盟最大的轎車市場；印尼的國內需求集中在多用途商用車和微型客車；菲律賓的國內需求集中在多用商用車。此外，東盟生產成本較低，可以有效降低匯率波動的風險。這些都為大規模生產提供了相當優厚的條件，而且有中國、印度等具有巨大發展潛力的市場作為后盾，將產業中心向東盟轉移也是勢在必行的趨勢。調整供應鏈，減少對單一生產基地的依賴。受泰國水災影響，本田北美產量減少50%。這一巨大的損失將目前本日供應鏈中存在的問題暴露無遺。針對目前供應鏈的缺陷，本田應該調整供應鏈策略，一方面可以效仿福特進行全球采購，另一方面可以在多個國家建立生產基地，以減少對單一生產基地的依賴。因此2012年本田公司對新增的固定資產計劃如下：地區計劃新增固定資產數額（單位：百萬日元）中國8,000,000日本2,000,000東亞、大洋洲4,000,000北美0南美1,000,000歐洲0總額1,500,000表29（二）生產經營資產管理1、各地市場現狀分析本田主要市場銷售額2006-2010變化表（單位：千輛）20062007200820092010其他地區385,759518,404727,811721,978540,977歐洲717,360917,1991,182,666923,580575，326亞洲731,833861,6121,048,4631,079,5851,041,258日本1,447,3881,412,7261,321,0051,225,3841,383,855北美4,722,3545,179,1395,209,4463,723,8773,013,432表30本田主要市場銷量2006-2010走勢（單位：千輛）圖24本田主要市場銷售額2006-2010走勢（百萬日元）圖25銷售額和銷售量的變化趨勢相同。從本田公司的六大市場銷售情況來看，北美市場是其最主要的市場，形成了以北美市場為中心的輻射狀的市場狀況，這與北美的市場廣闊，本田堅持本土化生產，生產適合產地消費者偏好的產品有關。從銷售額的走勢圖中我們可以看到，個消費市場的銷售額從2006年到2008年呈逐年上升趨勢，上升幅度比較平穩，而在日本本土市場的銷量有所下降。北美地區和歐洲地區在2009年的銷售額分別下降28.5%和21.9%，降幅都比較大，原因主要是08年的美國的次貸危機對于這兩個地區的影響比較大，從而造成了這兩個地區的銷售額的大幅下降，并且在2010年持續下降，但是在亞洲市場的銷售額在金融危機之中基本保持了相對穩定的狀態，由此可以看出，市場的多元化和銷售模式的多樣化對于一個跨國公司的銷售業績的保證，風險的控制和應對等都有重要的意義。綜合考慮本田公司在2010年和2011年上半季度的經營狀況，我們預測本田公司在2011年全年，北美市場和歐洲市場相對于2010年可能會有一定程度回升，但是回升的幅度不會很大，而亞洲地區的銷售額可能就不會再保持穩定增長的局勢了，可能會出現較大程度的下降，因為受到2011年日本本土地震和近期泰國洪水對本田公司生產基地的較大的負面影響，本田公司會面臨產能不足的狀況。綜上分析，如何提高產能，完善多元化的市場與靈活的銷售模式，是本田公司在生產經營管理中面臨的急需解決的問題。2、資金規劃投資資金來源及實體投資計劃使用資金(百萬美元)資金來源分類可利用資金值實體投資使用計劃11年期末現金及現金等價物127902495926812年短期借款141928.7106446.612年長期借款228501.2171375.9合計1649453.91237690.5表31（1）準備階段：隨著設備不斷的磨損，按照機器設備的折舊率推算，2012計劃投入舊的固定資產更新的資金為10億美元，除了固定資產的更新和維護的資金外，約占固定資產投資的三分之一，因為計劃在2012年中加大力度處理將要達到使用年限的固定資產。廠房逐漸擴張，設備以一定的速率增長，用于設備維護的費用也隨著增長，2011年計劃投入2.2億美元與各種生產設備的維護與保養，以保持設備持續高效的運作，實現設備收獲利潤最大化。因為公司加大了對泰國等發展中國家的投入，廠房數量在持續增長，為了實現產品的順利生產和質量的保證，采取了在適當的發展中國家建立零件生產基地，從一定程度上減小了生產資金的壓力，也保證了產品從原料到成品的高質量，生產階段：制造費用包括產品生產成本中除直接材料和直接工資以外的其余一切生產成本，主要包括企業各個生產單位（車間、分廠）為組織和管理生產所發生的一切費用。具體有以下項目：各個生產單位管理人員的工資、職工福利費，房屋建筑費、勞動保護費、季節性生產和修理期間的停工損失等等。由于生產規模的擴大，計劃投入2億美元億美元于制造費用，保證生產過程中不因為小細節的錯漏而影響公司整體的運行。公司規模不斷擴大，工作人員的數量也隨之增多，依據前兩年的直接工資的增長率估算，在未來的一年里將投入8億美元于工作人員的直接工資里，在滿足公司利益的前提下，讓員工獲得更多的實惠。為提高我公司在各個地區的競爭力，對產品的創新性有了更高的要求，在保持特色產品的優勢下，進一步提高研發能力，開發針對不同地區的新產品，以吸引更廣闊的人群，所以我公司加大了對研發新產品的資金投入，計劃投入10億美元于該項目。銷售階段：產品生產后，宣傳是極其重要的環節，產品的宣傳范圍之廣和程度之深將直接影響到銷售量，由此可見，保持我公司的一貫作風，以環保安全形象為主打，在原有的宣傳費用的基礎上，有所增加，計劃投入8億美元于產品的宣傳上。銷售形式的多樣化。建立多元化市場銷售的局面。投資管理1、投資現狀分析現金流量表截取日元（百萬）2011年第一季度

2011年第二季度

2011年第三季度

從投資活動的現金流量：股票在分支機構的收入-71,299-114,742-139,756證券投資減值損失6526732,133投資及墊款增加-6,029-7,432-11,412在投資及墊款減少8,12510,75913,995購買可供出售證券付款-122-199-262可供出售證券的銷售所得款項2,2862,3192,739支付購買持有至到期日證券-26,034-164,145