圈香港亞洲商學院HongkongAsiaBusinessCollege企業(yè)戰(zhàn)略管理試題姓名何世萍學籍號HKCKCN91152305088成績 考試要求:學一門考一門，學員必須在課后一個月內(nèi)提交試題。考試方式為開卷考試，考試時學員必須獨立完成試卷。本試卷考試成績按70%的比例計入該科總成績。凡不能準時提交試題者，必須申請補交或緩交。一、選擇題（每小題1分，共32分）某企業(yè)老總覺得，自己的企業(yè)之所以能夠從無到有，在短短的8年時間里迅速發(fā)展壯大，最終成為行業(yè)排名第一的企業(yè)，主要是因為自己多次承接了一些特別客戶提出的許多同行廠家均不愿承接的業(yè)務(wù)。據(jù)事后分析，當初該企業(yè)承接的這些業(yè)務(wù)要么數(shù)量較少，要么價格太低，要么交貨期或質(zhì)量要求太高，先被同行中許多有實力與品牌影響的廠家認為無利可圖而放棄，再由客戶找上門來的。通過這一企業(yè)發(fā)展事例，可以得出結(jié)論：（ ）a） 一個企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在于要敢于做人家不敢做的事。b） 選擇好的業(yè)務(wù)切入點對于企業(yè)的長期發(fā)展意義重大。c） 在迅速變化的環(huán)境中抓住市場機遇是企業(yè)頭等大事。d） 積累能夠滿足客戶各類要求的能力是企業(yè)成功關(guān)鍵。曾有某高技術(shù)企業(yè)的總裁，其個人并無接受過相關(guān)高技術(shù)教育及從事過相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)營的背景，而只有接受過MBA教育并在其他非高技術(shù)企業(yè)成功經(jīng)營的履歷，但他上任后，在短短的不到3年時間里，就迅速扭轉(zhuǎn)了該公司多年虧損的局面，完成了當初董事會提出的盈利目標。這一事例說明：（ ）a）企業(yè)高層管理者不需要專業(yè)知識和技能，有管理經(jīng)驗就行了。b）成功的管理經(jīng)驗具有通用性，可以不分行業(yè)地加以成功移植。C）企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)的管理水平會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不可估量的作用。d）這只是一種偶然發(fā)生的現(xiàn)象，可能是該總裁正好遇到市場機會。有一種說法認為〃管理就是決策〃，這實際上意味著：（ ）a） 對于管理者來說只要善于決策就一定能夠獲得成功。b） 管理的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性都是由于決策的復(fù)雜性而導(dǎo)致的。c） 決策能力對于管理的成功具有特別重要的作用。d） 管理首先需要的就是面對復(fù)雜的環(huán)境作出決策。企業(yè)中有些問題可以通過制度化方式來處理，而另有一些問題則不能，還有些問題如果進行制度化處理則會導(dǎo)致效率下降。對于一個企業(yè)的經(jīng)營來說，面臨以下各種情況時，你認為哪一種是最沒有必要且不可能制度化的？（）a） 隨著企業(yè)市場規(guī)模的增大，應(yīng)收帳款總額急劇上升。b） 隨著引進人才增多，企業(yè)核心經(jīng)營理念更趨多元化。c） 隨著我國加入世貿(mào)組織，市場變化將更具不確定性。d） 企業(yè)上下人均收入的提高所導(dǎo)致的員工心態(tài)變差。甲公司在購并乙公司后，僅派二名管理人員到乙公司，幫助其加強內(nèi)部管理并負責把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，并對乙公司生產(chǎn)的產(chǎn)品用自己的商標品牌進行銷售，結(jié)果迅速扭轉(zhuǎn)了乙公司多年虧損的局面。這一例子表明：（ ）a） 只要有了強大的品牌優(yōu)勢，購并同類虧損企業(yè)是很容易取得成功的。b） 擁有較強的內(nèi)部管理與質(zhì)量控制能力是甲公司取得購并成功的關(guān)鍵。c） 乙公司如果能夠自己加強內(nèi)部管理與質(zhì)量控制也能取得經(jīng)營的成功。d） 為保證購并能為企業(yè)帶來滿意的后果，需要購并雙方多層面的有效整合。〃亡羊補牢，猶未為晚〃，可以理解成是一種反饋控制行為。下面各種情況中,哪一組更為貼近這里表述的〃羊〃與〃牢〃的對應(yīng)關(guān)系？（ ）a）企業(yè)規(guī)模與企業(yè)利潤。b） 產(chǎn)品合格率與質(zhì)量保證體系。c） 降雨量與因洪水造成的損失。d） 醫(yī)療保障與死亡率。康全公司是一家設(shè)計環(huán)保設(shè)備的公司，經(jīng)營規(guī)模雖然不大但發(fā)展迅速。公司成立以來，為了保持行動的統(tǒng)一性，一直實行較強的集權(quán)。請問當下列哪一種情況出現(xiàn)時，公司更有可能改變其過強的集權(quán)傾向？（ ）a） 宏觀經(jīng)濟增長速度加快。b） 公司經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍拓寬。c） 市場對企業(yè)產(chǎn)品的需求下降。d） 國家發(fā)布了新的技術(shù)標準。一個長期實行集權(quán)型管理的企業(yè)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，在其向更為分權(quán)的管理方式轉(zhuǎn)化過程中，可能遇到的最大挑戰(zhàn)和困難是什么？（ ）a） 提高管理人員的素質(zhì)以使他們能擔負更大的責任。b） 取得高層管理人員的理解和支持。c） 適應(yīng)分權(quán)管理的需要調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。d） 使企業(yè)上下對分權(quán)管理做法達成共識。某企業(yè)原先重大戰(zhàn)略決策的基本過程是由各部門（如財務(wù)部、銷售部、生產(chǎn)部、人事部等）獨立把各自部門的情況寫成報告送給總經(jīng)理，再由總經(jīng)理綜合完成有關(guān)的戰(zhàn)略方案。后來，對此過程作了些調(diào)整，這就是：總經(jīng)理收到各部門呈上的報告后，有選擇地找些管理人員來磋商，最后由自己形成決策。再后來，總經(jīng)理在收到報告后，就把這些報告交給一個有各部門人員共同參與組成的委員會，通過委員會全體成員的面對面討論，最終形成有關(guān)決策。對此你的看法是：（ ）a） 這種處理方式的改變對企業(yè)戰(zhàn)略決策以及其他方面的工作沒什么影響。b） 這種處理方式的改變可以大大提高企業(yè)決策的效率。c） 這種處理方式的改變增加了信息溝通的范圍，可帶來更多的成員滿意感。d）這種處理方式的改變提高了企業(yè)上下信息溝通的效率。某大學畢業(yè)的一名MBA學員小王，1995年到一家私營企業(yè)工作。當時，這家企業(yè)剛創(chuàng)建不久，小王被分配到H省擔任銷售主管。幾年來，小王工作熱情很高，全身心地投入銷售業(yè)績連年快速增長，小王也被連續(xù)提升。1998年小王再次被提升為大區(qū)主管，負責指揮7個省的銷售工作，工資收入也連續(xù)翻番達到年薪30萬元。但最近，小王卻準備離開公司，另謀高就。同學們詢問原因時，小王總是解釋說：〃現(xiàn)在我所在的這家公司可以說缺少誰都可以發(fā)展，我已經(jīng)只是這部高速運轉(zhuǎn)的機器中的一個部件了。〃根據(jù)小王的說法，你能對他所在公司的發(fā)展情況作何判斷？（ ）a） 公司的發(fā)展?jié)摿Σ淮螅驗楣臼チ藙?chuàng)業(yè)初期的活力。b） 公司已經(jīng)步入正軌，有了較健全的組織體系和制度規(guī)范。c） 無法做出判斷。d） 公司會面臨人才危機。企業(yè)中，常常見到員工之間會在貢獻和報酬上相互參照攀比。一般來說，你認為員工最有可能將哪一類人作為自己的攀比對象？（ ）a） 企業(yè)的高層管理人員。b） 員工們的頂頭上司。c） 企業(yè)中其他部門的領(lǐng)導(dǎo)。d） 與自己處于相近層次的人。以下四種描述中，不正確的是：（ ）a） 技術(shù)技能不如概念技能重要。b） 權(quán)力意味著人們對權(quán)力擁有者一定的依賴性。c） 愿不愿意授權(quán)在一定程度上取決于授權(quán)方的心理狀況。d） 不愿意授權(quán)以及不知道如何授權(quán)是阻礙許多小企業(yè)健康發(fā)展的重要原因。〃一件預(yù)計可能會出錯的事情，往往一定會出錯。〃〃一件事情出錯，其他事情也跟著出錯。〃類似的話在揭示人們什么？（ ）a） 決策的制訂與實施一定要果斷且富有信心，否則就很難實現(xiàn)。b） 制訂計劃應(yīng)樹立起權(quán)變的意識，問題出現(xiàn)時應(yīng)立即制定出相應(yīng)的應(yīng)變計劃。c） 應(yīng)變計劃的制定是計劃工作的一部分內(nèi)容，應(yīng)在計劃過程中及早予以考慮，不能等到出現(xiàn)問題時再倉促應(yīng)對。d） 要注意認真分析事物之間的關(guān)聯(lián)性，以期得到正確的結(jié)論。日本索尼公司于1989年以54億美元的價格買下了美國哥倫比亞和三星兩家電影公司，這表明索尼公司此時實施的戰(zhàn)略是（ ）a） 橫向一體化戰(zhàn)略b） 多樣化發(fā)展戰(zhàn)略c） 低成本戰(zhàn)略d） 重點戰(zhàn)略東方電器公司以科學研究活動為先導(dǎo)，主要依靠自身力量獨立地進行基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究，取得重大突破后，再通過發(fā)展研究，提出生產(chǎn)性樣機，在工廠中進行試生產(chǎn)最后投入大批量生產(chǎn)。該公司所采用的技術(shù)進步模式為（ ）a） 開發(fā)型模式b） 擴散型模式c） 改造型模式d） 引進型模式某企業(yè)將生產(chǎn)的各種不同品種的產(chǎn)品在包裝上采用相同的包裝設(shè)計，采用相同的圖案、相近的顏色，體現(xiàn)出共同的特色。該企業(yè)的這一包裝策略屬于（）a） 等級包裝策略b） 相關(guān)性包裝策略c） 異類型包裝策略d） .同類型包裝策略TOC\o"1-5"\h\z在其他條件不變的情況下，如果消費者的平均收入提高5%,對某商品的需求量將增加10%，則該商品的需求收入彈性系數(shù)為（ ）a） 1b） 2c） 3d） 418?海南恒泰集團通過利用海南得天獨厚的自然條件，建立了芒果園，使芒果及其制品成為了自己的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。該企業(yè)所采取的物力資源戰(zhàn)略屬于（ ）a） 綜合利用資源戰(zhàn)略b） 采購物力資源戰(zhàn)略c） 培植資源戰(zhàn)略d） 自主開發(fā)資源戰(zhàn)略企業(yè)需要很多人才，各個方面的人才應(yīng)形成一個合理的結(jié)構(gòu)。企業(yè)人才職能結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略指（ ）a） 企業(yè)管理層次所需的各級管理人才，應(yīng)形成合理結(jié)構(gòu)。b） 企業(yè)各種學科的人才之間應(yīng)有一個合理的比例。c） 各個等級的職稱人才比例合理化，向金字塔型結(jié)構(gòu)優(yōu)化。d） 由于執(zhí)行企業(yè)機能和管理職能工作的需要，應(yīng)配備各種專業(yè)管理人才，并使他們相互匹配，形成合理結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域（SBA）是企業(yè)生存發(fā)展的一個特定的微觀環(huán)境，任何一個SBA都是環(huán)境引力與企業(yè)實力的結(jié)合部，其中奶牛SBA的含義是（ ）a） 環(huán)境引力大、企業(yè)實力大b） 環(huán)境引力大、企業(yè)實力小c） 環(huán)境引力小、企業(yè)實力大d） 環(huán)境引力小、企業(yè)實力小日本三洋公司提出口號：“以世界第一流的高精度而自豪”，這種口號屬于（）a） 企業(yè)宗旨b） 企業(yè)戰(zhàn)略方針c） 企業(yè)戰(zhàn)略目標d） 企業(yè)經(jīng)營哲學深圳康佳公司以“康佳”這一馳名商標作為投資入股其他企業(yè)，這種經(jīng)營方式戰(zhàn)略屬于（ ）a） 貨幣資本投資戰(zhàn)略b） 無形資產(chǎn)投資戰(zhàn)略c） 委托經(jīng)營戰(zhàn)略d） 債券經(jīng)營戰(zhàn)略某企業(yè)生產(chǎn)的冰箱出口日本，這種冰箱是三門，其中一個門的設(shè)計是按照日本居民喜歡吃生魚片、冷藏生魚片的要求，使溫度保持在-5°C至5°C之間。該廠所采取的質(zhì)量標準戰(zhàn)略為（ ）a） 目標市場所在國的國家標準戰(zhàn)略b） 國際質(zhì)量標準戰(zhàn)略c） 國家質(zhì)量標準戰(zhàn)略d） 國外先進標準戰(zhàn)略企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者把戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的范圍擴大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動高層管理人員參與戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施的積極性，以確保戰(zhàn)略順利實施的一種戰(zhàn)略實施方式屬于（ ）a） 指令型方式b） 變革型方式c） 合作型方式d） 文化型方式產(chǎn)品序列結(jié)構(gòu)指的是（a） 低檔產(chǎn)品、中檔產(chǎn)品和高檔產(chǎn)品之間的比例關(guān)系。b） 初級技術(shù)產(chǎn)品、中級技術(shù)產(chǎn)品和先進技術(shù)產(chǎn)品之間的比例關(guān)系。c） 初級產(chǎn)品、中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品之間的比例關(guān)系。d） 軍用產(chǎn)品、民用產(chǎn)品和軍民兩用產(chǎn)品之間的比例關(guān)系。以名牌為龍頭，以大型骨干企業(yè)為核心，與相關(guān)協(xié)作配套企業(yè)、銷售企業(yè)、科研機構(gòu)聯(lián)合組成企業(yè)集團的集團化戰(zhàn)略屬于（ ）a） 產(chǎn)品輻射型集團化戰(zhàn)略b） 多元復(fù)合型集團化戰(zhàn)略c） 項目配套型集團化戰(zhàn)略d） 科技開發(fā)型集團化戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)文化的含義，主要表現(xiàn)為企業(yè)群體行為和企業(yè)制度層次上的企業(yè)文化屬于（ ）a） 企業(yè)表層文化b） 企業(yè)內(nèi)層文化c） 企業(yè)幔層文化d） 企業(yè)深層文化關(guān)于市場的含義，下列說法錯誤的是（ ）a） 市場是商品交換、供求關(guān)系的總和b） 市場可分為現(xiàn)實市場和潛在市場c） 現(xiàn)實市場的大小僅僅取決于有支付能力的顧客的數(shù)量d） 潛在市場在一定條件下可以轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實市場企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)之間有一定的對應(yīng)關(guān)系，不同的經(jīng)營戰(zhàn)略往往應(yīng)該選擇不同的組織結(jié)構(gòu)。如果企業(yè)采取相關(guān)型多種經(jīng)營戰(zhàn)略，則適宜選擇（）a）職能制結(jié)構(gòu)b） 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)c） 母公司制結(jié)構(gòu)d） 混合結(jié)構(gòu)關(guān)于買方和供方議價能力對企業(yè)競爭的影響，下列說法錯誤的是（ ）a） 買方采取集中進貨的方式或者進貨批量較大，這時對企業(yè)施加的壓力比較大。b） 買方實力強大，具有實現(xiàn)后向一體化的能力，這會增加對本行業(yè)的壓力。c） 供方提供的產(chǎn)品，其可替代程度低時，供方處于有利地位。d） 供方實現(xiàn)向前一體化的可能性越大，對行業(yè)施加的競爭壓力就越小。在外向型企業(yè)發(fā)展的不同階段，外向型企業(yè)有不同的總體戰(zhàn)略可供選擇。當外向型企業(yè)國際化經(jīng)營發(fā)展到較高的成熟階段的時候，其適宜采取的戰(zhàn)略是（ ）a） 合資經(jīng)營出口戰(zhàn)略b） 跨國公司戰(zhàn)略c） 境外投資戰(zhàn)略d） 加工出口戰(zhàn)略企業(yè)向商業(yè)銀行等金融企業(yè)或向信托投資公司等非金融機構(gòu)借款，或通過有關(guān)銀行向社會發(fā)行企業(yè)債券，以籌集所需資金用于生產(chǎn)經(jīng)營活動的籌資戰(zhàn)略是（ ）a） 股份經(jīng)營戰(zhàn)略b） 資本積聚戰(zhàn)略c） 合作經(jīng)營戰(zhàn)略d） 負債經(jīng)營戰(zhàn)略二、問答題（每小題6分，共18分）1、企業(yè)遠景、企業(yè)使命與企業(yè)目標三者有什么區(qū)別和聯(lián)系？答：企業(yè)愿景（Vision）是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)的前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述，這種描述在情感上能激起員工的熱情。愿景是一個組織的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一組織成員的思想和行動的有力武器。企業(yè)愿景由核心理念和對未來展望兩部分組成。理念是企業(yè)存在的根本原**,是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)精神，是企業(yè)的凝聚力，是激勵員工永遠進取的永恒的東西。未來展望代表企業(yè)追求和努力爭取的東西，它隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變而改變。核心理念由信心價值觀和核心目的構(gòu)成。核心價值是企業(yè)最根本的價值觀和原則。核心目的是企業(yè)存在的根本原**。未來展望由未來10到30年的遠大目標和對目標的生動描述構(gòu)成。核心遠大目標是激勵員工的有力工具，它能統(tǒng)一人們的認識和激發(fā)人們的團隊精神和創(chuàng)造力。遠大目標必須用生動形象的語言加以描述，才能激起員工的熱情和激情，才能得到員工的認同，才能使員工完全地投入。企業(yè)使命是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標等的概括描述，它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。戰(zhàn)略目標是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標。企業(yè)使命與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系任何企業(yè)在制定其戰(zhàn)略時，必須在分析研究企業(yè)及其環(huán)境的基礎(chǔ)上進一步明確自己的使命。這不僅**為它關(guān)系著企業(yè)能否生存和發(fā)展，而且在整個企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和控制過程中有以下作用：企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ)2、邁克?波特的三種基本戰(zhàn)略模式是什么？你所在企業(yè)是哪一種戰(zhàn)略類型？為什么？答：三種基本戰(zhàn)略模式：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。每個企業(yè)都會有許多優(yōu)點或缺點，任何的優(yōu)點或缺點都會對相對成本優(yōu)勢和相對差異化產(chǎn)生作用。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對手更擅長五種競爭力的結(jié)果。將這兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應(yīng)的活動相結(jié)合，就可導(dǎo)出可讓企業(yè)獲得較好競爭位置的三種一般性戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及集中化戰(zhàn)略。“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)模化的生產(chǎn)設(shè)施，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標,企業(yè)需要在管理方面對成本給予高度的重視，確實總成本低于競爭對手。“差異化戰(zhàn)略”是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式，如設(shè)計名牌形象，保持技術(shù)、性能特點、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一戰(zhàn)略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。“集中化戰(zhàn)略”是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。低成本與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標，專一化戰(zhàn)略的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差異化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的平均水平。3、企業(yè)核心競爭力有哪些特征？請描述你的企業(yè)的核心競爭力是什么？答：關(guān)于企業(yè)核心競爭力的特征以下不同觀點：第一種觀點：優(yōu)越性核心能力是企業(yè)獨特的競爭能力，應(yīng)當有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。同時，它也給消費者帶來獨特的價值和利益。資源集中性建立和提高核心競爭力的基本思想就是將企業(yè)的資源集中于少數(shù)關(guān)鍵的領(lǐng)域，以便使自己在這些領(lǐng)域建立優(yōu)勢。能力整體性一般情況下，它是企業(yè)內(nèi)部不同能力的集成組合，很少有企業(yè)的單一能力，能夠成為該企業(yè)的核心競爭力；它是企業(yè)跨部門人員不斷學習、獲得知識、共享知識與運用知識而形成的整合知識和技能。這也是為什么一家企業(yè)的核心競爭力不容易被競爭對手模仿或復(fù)制的原**。單項能力比較容易模仿與復(fù)制，但是要仿制經(jīng)過整合了的核心競爭力就困難得多，**為核心競爭力的整合機制與相關(guān)環(huán)境條件是難以模仿與復(fù)制的。從而，核心競爭力是無法購買和交易的異質(zhì)性一個企業(yè)擁有的核心競爭力才是企業(yè)獨一無二的，即其他企業(yè)不具備或至少暫時不具備的，這是企業(yè)成功的關(guān)鍵，核心競爭力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性及效率差異性。核心競爭力是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成的，深深地打上了企業(yè)特殊組成，特殊經(jīng)歷或其他烙印。那些內(nèi)在于整個組織體系，建立在系統(tǒng)學習經(jīng)驗積累之上的專長，比建立在個別專利、個別技術(shù)骨干或某個出色的管理者基礎(chǔ)上的專長,具有更好的獨創(chuàng)性。延展性核心競爭力通過實施專業(yè)化戰(zhàn)略而建立，而且可以延伸到它能發(fā)揮作用的其他領(lǐng)域，這對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力都有促進作用，還能幫助企業(yè)擴展相關(guān)市場。如果缺乏擴張功能，企業(yè)失去的不僅僅是一種產(chǎn)品市場，還有一系列行業(yè)市場與商機。第二種觀點：特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的價值核心能力是競爭對手難以模仿和難被替代的具有持久性，一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，一方面又使核心能力具有一定的剛性。第三種觀點：核心競爭力是有價值的；核心競爭力是異質(zhì)的；核心競爭力是完全不能模仿的；核心競爭力是很難被替代的；核心競爭力是不斷發(fā)展的；核心競爭力的源泉是學習型組織。核心能力的特征：價值特征：創(chuàng)造獨特價值。在創(chuàng)造價值、降低成本具有核心地位。資產(chǎn)特征：專用性資產(chǎn)。企業(yè)的專門資產(chǎn)。知識特征：隱形知識。普通模糊的特點，不能被仿制和替代。核心能力是一個系統(tǒng)，包括員工的技能、熱處理體系中的知識、管理系統(tǒng)和價值觀4種形式的技術(shù)競爭力。核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。其特點為：1、特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的價值2、核心能力是競爭對手難以模仿和難被替代的3、具有持久性，一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)質(zhì)的持續(xù)性，一方面又使核心能力具有一定的剛性。三、論述題(每小題15分,共30分)1、在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)戰(zhàn)略目標重要還是執(zhí)行更重要？請論述戰(zhàn)略或執(zhí)行力的分別缺失對企業(yè)前途的影響。答：戰(zhàn)略或執(zhí)行力總的來講是相輔相成的。一、 就企業(yè)應(yīng)變而定。企業(yè)為了適應(yīng)生存、發(fā)展與創(chuàng)新，必須有一套完整、科學的戰(zhàn)略，能收放自如，這時戰(zhàn)略也就凸顯了他的重要性。二、 就市場變化而定。市場變化風云漠測，其變數(shù)有時讓企業(yè)是防不勝防，不穩(wěn)定的市場變化必須要有好的戰(zhàn)略來鞏固，戰(zhàn)略也就顯得猶為重要。當市場得到穩(wěn)定后，執(zhí)行才能更顯身手。三、 就管理者能力而定。往往有些管理者能審時度勢，特別是對戰(zhàn)略的制定有著過人的能力，所以，經(jīng)制定的戰(zhàn)略能很好地適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，若是拿一般的戰(zhàn)略讓這位管理者去執(zhí)行，其結(jié)果必是事得其反。四、 就企業(yè)產(chǎn)品與銷售而定。一但戰(zhàn)略制定后，產(chǎn)品與銷售這在執(zhí)行中很為重要,因為企業(yè)的根本目的是要把產(chǎn)品銷售出去，并使之產(chǎn)生利潤來鞏固企業(yè)發(fā)展，這時執(zhí)行就變?yōu)橹匾Ｎ濉?就時間長短而定。戰(zhàn)略則需要時間來檢驗，而執(zhí)行則是立竿見影，如果是看企業(yè)業(yè)績，那么，執(zhí)行略顯重要，如果是對經(jīng)理人能力的檢驗，那么，戰(zhàn)略也就顯得重要。總之，戰(zhàn)略與執(zhí)行要分清誰更為重要，必須從不同角度全面地去分析、理解。2、請簡述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容和組織控制的目的。現(xiàn)實中最常見的組織結(jié)構(gòu)有哪三種？這三種組織結(jié)構(gòu)分別有什么特點？可以對應(yīng)什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略？選擇正確的組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素是什么？跨國公司的組織結(jié)構(gòu)有哪幾種？跨國公司的組織結(jié)構(gòu)和常見的國內(nèi)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有什么異同？答：組織結(jié)構(gòu)(OrganizationalStrueture)是指，對于工作任務(wù)如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。組織結(jié)構(gòu)(organizationalstrueture)是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個管理系統(tǒng)的“框架”。組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)是組織在職、責、權(quán)方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。四、情景分析題（20分）南非盛產(chǎn)的不僅僅是黃金和鉆石。2004年7月初，正在非洲四國訪問的中國國家副主席曾慶紅，與南非簽署了政府間的27個合作協(xié)議，隨同他出訪的9大企業(yè)集團，也簽署了7個合作協(xié)議，其中包括鉻礦的開發(fā)和對中國能源戰(zhàn)略具重要意義的“煤變油”（煤液化）技術(shù)。據(jù)悉，南非愿意向中國轉(zhuǎn)讓煤變油技術(shù)，但技術(shù)的轉(zhuǎn)讓價格高達10億美元。中國將利用南非這項已有50年生產(chǎn)經(jīng)驗的成熟技術(shù)，在煤炭資源豐富的陜西和寧夏設(shè)立兩個“煤變油”項目，每個項目投資幾十億美元，從戰(zhàn)略上緩解中國未來石油資源短缺問題。組建于1995年，注冊資金25.8億元，總資產(chǎn)超過900億元的神華集團是中國煤炭業(yè)的龍頭企業(yè)，也是“煤變油”領(lǐng)域的先驅(qū)。這次隨同曾慶紅副主席訪問南