個人收集整理僅供參考學習個人收集整理僅供參考學習/個人收集整理僅供參考學習第一章1、什么是管理，管理的概念含義？答：為了有效地實現組織預期的目標,由專門的管理人員利用專門的知識、技術和方法以人為中心進行的協調活動的過程。這一過程體現在計劃、組織、領導、控制與創新管理職能的基本活動中。資料個人收集整理，勿做商業用途這一表述包括以下幾個內容：管理的目標是為了實現預期的目標，世界上不存在無目標的管理，也不可能實現無管理的目標。管理由計劃、組織、領導、控制與創新這樣一系列相互關聯、連續進行的活動所構成的。管理的本質是協調。協調就是使個人努力與組織的預期目標一致。每一項管理職能，每一次決策都要進行協調，都是為了協調。資料個人收集整理，勿做商業用途協調的中心是人。任何組織都同時存在人與人、人與物的關系，但人與物的關系最終仍表現為人與人的關系，任何資源的分配也都是以人為中心的。由于人不僅有物質需要而且還有精神需要，因此，社會與人的各種因素都會對協調產生重要的影響。資料個人收集整理，勿做商業用途管理存在于組織之中。管理依存于組織的集體活動，離開了組織的集體活動來討論管理是沒有意義的。協調的方法是多種多樣的，需要定性的理論和經驗，也需要定量的專門技術。管理活動即強調目的又注重過程。強調目的就是選擇去“做正確的事”，這關系到管理活動的效果問題;注重過程則重視“正確的做事”，這關系到管理活動的效率問題。在效果與效率之中，效果是本，效率是標，有效地管理就是要標本兼重即“正確地去做適當的事情”。資料個人收集整理，勿做商業用途其他：⑴管理目的:管理是手段,其本身不是目的;⑵管理主體:管理者;一種職業;⑶管理客體:組織活動及其參與要素;⑷管理過程:計劃、組織、領導、控制以及創新。

（5）有效的管理者＝理論掌握＋技巧運用管理的職能答：計劃、組織、領導、控制、創新這五種職能是一切管理最基本智能。計劃：計劃是指“制定目標并確定為達成這些目標所必需的行動”。管理者必須制定符合并支持組織總體戰略的目標。另外，他們必須制定一個支配和協調它們所負責的資源的計劃，從而能夠實現工作小組的目標。資料個人收集整理，勿做商業用途組織：計劃的執行需要靠他人的合作。組織工作正是源自人類對合作的需要。應根據工作的要求與人員的特點、設計崗位、通過授權分工，將適當的人員安排在適當的崗位上，用制度規定各個成員的職責和上下左右的關系，形成一個有機的組織結構，使整個組織協調地運轉。資料個人收集整理，勿做商業用途領導；組織目標的實現需要依靠全體成員的努力，需要有權威的領導者進行領導，指導人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解與信任，統一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現組織目標而共同努力。資料個人收集整理，勿做商業用途控制：控制的實質就是使實踐活動符合計劃，計劃就是控制的標準。控制的時效性越強，控制的定量化程度也越高；越是高層的管理者，對控制的時效性的要求就越弱，而控制的綜合性越強。控制與信任不完全對立。管理中可能有不信任的控制，但不存在沒有控制的信任，沒有控制就沒有管理。資料個人收集整理，勿做商業用途創新：最近幾十年來，由于科學技術的發展，社會活動的空前活躍，市場需求的瞬息萬變，社會關系日益復雜，不創新就無法維持。成功的關鍵就是創新。資料個人收集整理，勿做商業用途各項管理職能的相互關系：每一項管理工作都是計劃開始，經過組織，領導到控制結束。各職能之間同時相互交叉滲透，控制的結果可能又導致新的計劃，開始新的一輪管理循環。如此循環不息，把工作不斷推向前進。創新在這個管理循環之中處于軸心位置，成為推動管理循環的原動力。資料個人收集整理，勿做商業用途圖：3、管理的二重性及其相互關系答：定義：自然屬性:管理與生產力,社會化大生產相聯系的性質,表現為管理過程就是對人、財、物、信息、時間等資源進行組合、協調、和利用的過程;社會屬性:管理者和被管理者存在于一定的生產關系中，必然受到生產關系和社會文化的影響，管理與生產關系,社會制度相聯系的性質，執行著維護和鞏固生產關系的特殊職能.資料個人收集整理，勿做商業用途原因：從根本上說，管理具有二重性是因為它所管理的生產過程本身具有二重性，也就是說生產過程是生產力和生產關系的相互結合、相互作用的統一過程，要保證生產過程的順利進行，就必須執行合理組織生產力和維護生產關系的職能，這兩種職能相互結合，共同發生作用，缺一不可，由此，企業管理就具有了二重性。資料個人收集整理，勿做商業用途關系：管理的二重性是相互聯系、相互制約的。一方面，管理的自然屬性不可能孤立存在，它總是存在于一定的社會制度和生產關系之中；同時，管理的社會屬性也不可能脫離管理的自然屬型而獨自存在，否則，管理的社會屬性就成為沒有內容的形式了。從另一方面來講，管理的二重性又相互制約的。管理的自然屬性要求具有一定的社會屬性的組織形式和生產關系與其相適應；同時，管理的社會屬性也必然對管理的方法和技術產生影響。資料個人收集整理，勿做商業用途意義：管理的二重性原理，是我們認識、學習和借鑒發達國家企業管理中的科學檢驗與方法的指導思想，是研究、總結和發展我國企業管理經驗的理論武器，因而學習和掌握管理二重性原理對建設有中國特色的社會主義企業管理具有重要的意義。也就是說，我們既要正確對待西方國家企業管理的經驗，又要充分重視我國長期以來的企業管理實踐中所形成的優良傳統和作風，在實際工作中將二者結合起來。（(1)明確管理是生產力和生產關系的辨證統一(2)大膽地引進吸收(3)批判地吸收(4)因地制宜,因時制宜）資料個人收集整理，勿做商業用途管理的科學性和藝術性答：科學性:反映管理實踐活動的客觀規律.管理理論來自于實踐,又指導實踐,有一套分析,解決問題的方法論.藝術性:即實踐性,創造性.是指在實踐中創造性地運用管理理論知識的技巧,必須將管理理論與具體的實踐活動相結合.

到目前為止,管理是否是一門科學這一問題仍未得到回答.因為,管理面對的不是一次又一次可以設定完全相同條件的實驗環境,而是分分秒秒都在變化著的內外環境,因而不存在可以一次又一次重復驗證的規律.資料個人收集整理，勿做商業用途管理者的角色根據亨利。明茨伯格的一項廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可歸入三類。

人際角色：代表人角色、領導人角色、聯絡者角色

信息角色：監督者、發言人、傳播人

決策角色：企業家、干擾對付者、資源分配者、談判者資料個人收集整理，勿做商業用途6、管理者需要擁有哪些技能答：羅伯特。卡次的研究，管理者必須具備三種技能

1、技術技能。運用管理者所監督的專業領域中的過程，慣例、技術和工具的能力。資料個人收集整理，勿做商業用途

2、人際技能。成功的與人打交道并與別人溝通的能力

3、概念技能。能把觀點設想出來，并加以處理以及將關系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體，并且了解組織各個部分的相互關系。資料個人收集整理，勿做商業用途各項技能在管理中的地位（圖）：管理學的研究方法

歸納法

通過對客觀存在的一系列典型事物（經驗）進行觀察，從掌握典型事物的典型特點、典型關系。典型規律入手，研究事物之間的因果關系，從中找出事物變化發展的一般規律。

個別——一般

1：在管理學研究中，歸納法應用最廣，但其局限性也十分明顯資料個人收集整理，勿做商業用途a:一次典型調查只是近似于無窮大的總體中的一個樣本。b:研究事物的狀態不能人為地重復，管理狀態也不能完全一樣，所以研究的結論只是近似的。

2：運用歸納法時應注意的幾點

a：弄清與研究事物相關的因素，以及系統的干擾因素

b：選擇好典型，并分成若干類

c：按抽樣檢驗原理，保證樣本容量

d：調查問卷時應包括較多的信息數量，并作出簡單明確的答案。資料個人收集整理，勿做商業用途e:對調查資料分析時應采用歷史唯物主義和辯證唯物主義的方法。

（二）

試驗法人為地為某一試驗創造一定條件，觀察其實驗結果，再與未給予這些條件的對比試驗的實際結果進行比較，尋找外加條件與實驗結果之間的因果關系。資料個人收集整理，勿做商業用途試驗法可意義得到接近真理的結論。局限：管理中許多問題，性質十分復雜，影響因素很多，很難逐個因素孤立的進行試驗。而且許多內外部條件是特別復雜的，要想進行人為的重復也是不可能的。資料個人收集整理，勿做商業用途（三）

演繹法

一般——個別對于復雜的管理問題，管理學家可以從某種概念出發，或從某種統計規律出發，也可以在實證的基礎上，用歸納法找到一般的規律性，并加以簡化，形成某種出發點，建立能起某種邏輯關系的經濟模型，這種模型與被觀察的事物并不完全一致，它所反映的是簡化了的事實，它完全符合邏輯的推理。它是從簡化的事實前提下推廣來的，所以這種方法稱為演繹法。資料個人收集整理，勿做商業用途第二章中國傳統管理思想一：中國傳統思想形成的社會文化背景

五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中國的文化背景，在研究現代管理思想的時候，不能不首先研究中國傳統的管理思想

二：中國傳統管理思想的要點

中國傳統的管理思想分為1：宏觀管理的治國學——（財政賦稅、人口管理、貨幣管理、等）

2：微觀管理的治生學——（農副業、手工業、運輸、建筑工程等）

（一）

順道——順應宏觀的治國理論和客觀的經濟規律

（二）重人——1：重人心向背2：重人才歸離

（三）

人和——調整人際關系，講團結、上下和、左右和

（四）

守信——信譽是人類社會人們之間建立穩定關系的基礎

（五）利器——“工欲善其事，必先利其器“

（六）求實——實事求是，一切從實際出發，是思想方法和行為的準則

（七）對策——運籌謀劃，以智取勝。兩個要點1：預測2：運籌

（八）

節儉——理財和治生都提倡開源節流，勤儉治國

（九）法治——我國的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐漸演變成一套法治體系資料個人收集整理，勿做商業用途2、西方傳統管理思想

一：西方早期管理思想的產生

1：亞當。斯密《國富論》1776（英國）

認為：勞動是人民財富的源泉，各國人民每年消費的一切生活用品的源泉是本國人民每年的勞動。亞當。斯密在分析“勞動生產力”的因素時，特別強調了“分工”的作用。

2：查理。巴貝奇（英國）

發展了亞當。斯密的觀點，提出了關于生產組織機構和經濟學方面的帶有啟發性的問題。巴貝奇提出了“邊際熟練”原則，——即對技藝水平、勞動強度定出界限，作為報酬的依據。

3：羅伯特。歐文（英國的空想主義家）

經過一系列的試驗，提出了“在工廠生產中重視人的因素”。歐文是人事管理的創始人

二：科學管理理論的產生和發展（19世紀末20世紀初）（一）“泰羅”的科學管理理論——科學管理之父資料個人收集整理，勿做商業用途泰羅創立的科學管理理論的主要管觀點

1：科學管理的根本目的——謀求最高工作效率

2：達到最高效率的重要手段——用科學的管理方法代替舊的經驗方法

3：實施科學管理的核心問題——要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的改變

泰羅提出的以下管理制度

1：對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高效率

2：在工資制度上實行差別計件制

3：對工人進行科學的選擇，培訓和提高

4：制定科學的工藝規程，并用文件形式固定下來以利推廣

5：使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能、工人的勞動稱為執行職能

代表作——《科學管理原理》1911年亨利。甘特

重要貢獻之一是設計了一種用線條表示的計劃的因素成“甘特圖”

代表作——《工業的領導》1916，《工作組織》1919

布雷斯及他的妻子

兩人以進行“動作研究”而著稱

泰羅及其他同期先行者的理論和實踐構成了泰羅制。“泰羅制”著重解決的問題是用科學的方法提高生產現場的生產效率問題

（二）對“泰羅制”的評價“泰羅制”應用在生產現場管理中效果顯著，但其推廣卻很不順利，遭到了資本家和工人的反對。“泰羅制”當時之所以遭到反對，一方面是因為社會上傳統意識的影響，另一方面是由于它本身也存在著弱點，我們應當用歷史的觀點客觀地評價。

1：它沖破了傳統地落后地經驗管理辦法，將科學引進了管理領域，創立了一套具體地科學管理方法

2：科學地管理方法和科學地操作程序使生產效率提高了二三倍，推動了生產地發展，適應了資本主義地發展。

3：由于管理職能于執行職能地分離，企業中開始有一些人專門從事管理工作

4：泰羅把人看成會說話的機器，只能按照管理人員的決定、指示、命令執行勞動，在體力技能上受很大的壓榨

缺陷

泰羅制是適應歷史發展的需要而產生的，同時也受到歷史條件和個人經歷的限制，它的科學管理所涉及的問題比較小，管理的內容比較窄，企業的財務、銷售、人事等方面的活動都沒有涉及。

（三）一般行政理論資料個人收集整理，勿做商業用途1、法約爾的“組織管理理論”泰羅制在科學管理中的局限性主要是由法國的亨利。法約爾加以補充的。

“組織理論”的中心問題：組織結構和管理原則的合理化，管理人員職責分工的合理化。

法約爾：認為要經營好一個企業，不僅要改善生產現場的管理，而且應當注意改善有關經營的六個方面的職能

技術職能、經營職能、財務職能、安全職能、會計職能、管理職能（計劃、組織、指揮、協調、控制）

14條原則資料個人收集整理，勿做商業用途(1)分工:用同樣的勞動得到更多更好的成果.

(2)權力和責任:凡行使職權的地方,就必須建立責任.責權對等原則

(3)紀律:紀律嚴明是有效開展組織活動的必要保證;紀律作為對協定的尊重,必須做到使勞資雙方都清楚明了,并為雙方接受.

(4)統一指揮:一個下屬只接受一個上司的命令.ABC

(5)統一領導:對于目標同一的活動只能在一個領導人和一項計劃的指導下進行.從整體利益.前提:二者一致!資料個人收集整理，勿做商業用途(6)個人利益服從集體利益

(7)人員的報酬.要求:a.勞資雙方滿意b.能激發熱情c.公平

(8)集權:權力的集中或分散無所謂好壞,只是尺度問題.

(9)等級制度:下級服從上級(一般不能違反,但應與保持行動迅速相結合"法約爾橋").

(10)秩序:"有其位,在其位".

(11)公平:主管人員對其下屬應仁慈,公平,才能使下屬表現出熱心,忠誠.

(12)人員的穩定:經驗的積累需要時間

(13)首創精神:鼓勵,激發員工的主動性,創造性,使組織充滿活力.

(14)團結:交流有助于團結,禁止濫用書面聯系的方式.資料個人收集整理，勿做商業用途法約爾的貢獻：在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點評價：法約爾提出的管理原則，經過多年的研究和實踐證明，總的來說仍然是正確的，法約爾一般管理理論的主要不足之處是他的管理原則缺乏彈性，以至于有時實際管理工作者無法完全遵守。資料個人收集整理，勿做商業用途2、韋伯的組織理論（官僚行政組織）貢獻:提出所謂"科層組織理論“核心:設立公職.(權力的承襲通過職位,而不是依靠世襲或個人魅力)1．理想的科層組織體系：

1)明確的分工，明確權利和責任。

2)清晰的等級，把各種職位按權力登記組織起來形成一個權責分明層層控制的等級制度。

3)詳盡的規章:強調規則化

4)非人格化的關系.理性意志代替個人情感

5)管理人員職業化:固定的薪金和明確的升遷制度

優點:1)穩定2)高效(有助于杜絕任人唯親,組織渙散,人浮于事等現象)資料個人收集整理，勿做商業用途2．權力類型的劃分：傳統型，個人魅力型，法理型（是理想的科層組織體系的基礎）。3、西方現代管理思想的發展一：行為科學學派

（一）行為科學的由來

泰羅制的“科學管理“理論把人看成“經濟人”而行為科學把人看成“社會人”即：影響工人生產效率的因素除了物質條件外，還有人的工作情緒。

行為科學——一門研究人類行為規律的科學

（二）“行為科學”的早期理論——人群關系論（代表人：梅奧）

霍桑試驗

目的：找出工作條件對生產效率的影響，以尋求提高勞動生產率的途經

過程：試驗首先從變化現場工作的照明強度著手。研究人員將參加工作的工人分成兩組，一組為試驗組，一組為控制組。控制組一直在平常的照明強度下工作，而試驗組則給予不同的照明強度。當試驗組的照明強度逐漸增大時，試驗組的生產增長比例與控制組大致相同，當試驗組的照明強度逐漸降低時，試驗組的產量明顯下降。試驗表明，照明度的一般改變不是影響生產率的決定因素。后來再進行其他方面的試驗。

人群關系論觀點：資料個人收集整理，勿做商業用途1：企業的職工是社會人2：滿足工人欲望，提高工人的士氣是提高生產效率的關鍵3：企業中實際存在一種“非正式組織”——企業職工在共同工作和共同生產中必然產生相互之間的人群關系，產生共同的感情，自然形成一種行為準則和慣例，要求個人服從。這就構成了“非正式組織”4：企業應采用新型的領導方法

影響：人群關系理論是“行為科學”管理學派的早期思想，它只強調要重視人的行為，而行為科學還要求進一步研究人的行為規律，找出產生不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達到預定目標。

（三）“行為科學”學派的主要理論

1：需求層次理論——馬斯洛

尚未滿足的需要————為目標而驅使的行為————目標的滿足

馬斯洛的需要層次理論有兩個基本的觀點

a：一個人的需要取決于他已經得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為

b：人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現

A：生理需要

B：安全需要

C：感情和歸屬需要

D：尊重需要

E：自我實現需要

缺點：缺乏客觀實際性資料個人收集整理，勿做商業用途圖：2：雙因素理論——赫茨伯格

赫茨伯格拋棄了傳統的觀點：滿意——（對立面）——不滿意

提出新觀點：滿意——沒有滿意——沒有不滿意——不滿意

調查認為：使職工感到滿意的因素都是工作的性質和內容方面的。而使他們不滿意的因素都是工作環境或者工作關系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激勵因素，后者叫保健因素（1）

保健因素：當這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除，但是，保健因素對職工起不到激勵的積極作用。

包括：企業的政策與行政管理、監督、與上級的關系、與同事的關系、工作安全

個人生活、工作條件等

（2）

激勵因素：這些因素具備時可以起到明顯的激勵的作用，當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。包括：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質、個人發展的可能性、職責

結論：激勵因素是以工作為中心的，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就、是否得到提升為中心的。而保健因素則與工作的外部環境有關，屬于保證工作完成的基本條件。馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論有很大的相似性，馬斯洛的高需要層次即赫茨伯格的激勵因素。而為了維持生活所必須滿足的低層次需要相當于保健理論資料個人收集整理，勿做商業用途圖：

3：X、Y理論

（1）X理論和Y理論——麥戈雷格

X理論的主要觀點：人的本性是壞的，一般人都好逸惡勞，盡可能逃避工作的特性，由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數人來說，僅用獎勵的辦法是不夠的，，必須進行強制、監督、指揮、對懲罰進行威脅，才能使他們努力地去完成工作目標。一般人胸無大志，通常滿足于平平穩穩地完成工作。

Y理論的主要觀點：人都是積極向上的，他們對工作的喜歡取決于他們把工作看成是一種滿足還是一種懲罰。人們在通常情況下愿意承擔責任，人們都熱衷于發揮自己的才能和制造性。

結論：x理論假設較低層次的需要支配著個人的行為，y理論則假設高層次的需要支配著人的行為。麥戈雷格認為y理論比x理論更實際有效，因此他建議讓員工參加工作于決策。為員工提供富有挑戰性的工作。，建立良好的群體關

（2）

超Y理論——喬伊。洛爾斯

主要觀點：管理方式要由工作性質、成員素質等來決定

不同的人對管理方式的要求不同。有人希望有正規化的組織與規章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔責任。這種人歡迎以x理論來指導工作，有的人則需要更多的自治責任和發揮個人創造性的機會。這種人則歡迎用y理論來指導工作。

4：Z理論——威廉。大內

主要觀點：認為企業管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。

管理的主要內容：a：企業對職工的雇傭應是長期的而不是短期的

b：上下結合制定決策，鼓勵職工參與企業的管理工作

c：實行個人責任制

d：上下級之間關系要融洽

e：對職工要進行知識全面的培訓，使職工有多方面工作的經驗。

F：相對緩慢的評價和穩步提拔

G：控制機制要較為含蓄而不正規，但檢測手段要正規

二：“管理科學”學派

（一）

管理科學學派的特點

1：生產和經營各項領域的各項活動都以經濟效果好壞作為評價標準，即要求最小的消耗取得最大的經濟效益

2：使衡量的標準定量化，借助數學模型找出最優的實施方案和描述事物的現狀及發展規律，摒棄單憑經驗和自覺確定經營目標與方針的做法

3：依靠計算機進行各項管理

4：強調使用先進的科學理論和管理方法

主導思想：使用先進的數理方法及管理手段，使生產力得到最合理的組織以獲得最佳的經濟效益，而較少考慮人的行為因素

（二）數學模型與“管理科學”

1：根據模型的作用可分為：描述性模型和指示性模型

2：根據模型的變量種類分為：確定性模型和隨機性模型

（三）

系統管理理論的應用

系統管理理論是應用系統理論的范疇、原理，全面分析和研究企業和其他組織的管理活動和管理過程，重視對組織結構和模式的分析，并建立起系統模型以便于分析。這一理論是卡斯特。它的理論要點有：1.企業是由人、物資、機器和其它資源在一定的目標下組成的一體化系統，它的成長和發展同時受到這些組成要素的影響，在這些要素的相互關系中，人是主體，其它要素則是被動；2.企業是一個由許多子系統組成的、開放的社會技術系統。3.運用系統觀點來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理人員不至于只重視某些與自己有關的特殊職能而忽視了大目標，也不至于忽視自己在組織中的地位與作用。

三：“決策理論”學派

“決策理論”學派是以統計學和行為科學作為基礎的。

“決策理論”學派主要觀點：資料個人收集整理，勿做商業用途代表：西蒙1：管理就是決策2：決策的準則“令人滿意”

3：決策分為程序性決策和非程序性決策（圖）

程序化決策：按既定的程序所進行的決策，往往可制定一個例行程序的

非程序化決策：新發生的，非結構性的，問題極為重要、復雜、沒有例行程序可循的決策。資料個人收集整理，勿做商業用途新經濟時代管理思想的變革新經濟時代的特征：信息化、網絡化、知識化、全球化新經濟時代使企業朝以下幾個方面創新：資料個人收集整理，勿做商業用途管理思想的創新

傳統：以資源短缺性原理和投資收益遞減規律為理論基礎

新經濟時代：以知識的無限性和投資收益遞增規律為指導思想

（二）

管理原則的創新

前四代管理思想的基本原則：

1：勞動的分工和再分工、自身利益（亞當。斯密）2：依據精細劃分的工作付酬（巴貝奇）

3：管理的分工和再分工、體力與腦力分離（泰羅）4：所有權和管理權分離（泰羅、韋伯）

5：每個人應該只有一個上司（法約爾）

6：自動化運動

新經濟時代的管理的原則基礎：

1：對等的知識聯網

2：集成的過程

3：對話式工作

4：人類的時間與計時

5：建立虛擬企業與動態團隊

（三）

經營目標創新

1：以可持續發展代替利潤最大化

2：以公司市場價值代替市場份額

（四）

經營戰略創新

傳統的競爭戰略：“零和博弈”

信息時代：競爭與合作并存的“雙贏原則”

（五）

生產系統創新

1990年代后由MPR和MPR2發展出EPR（企業資源計劃）

EPR的核心思想：實現對整個供應鏈的有效管理，體現在以下三個方面

1：體現對整個供應鏈資源進行管理的思想

2：體現精益生產，同步工程和敏捷制造的思想。3：體現事先計劃和事中控制的思想

（六）

企業組織創新

1：企業內部組織結構由極端化向扁平化方向發展

2：建立學習型組織

3：規模經濟的傳統正在改變

4：虛擬公司正在代替傳統的實體型企業資料個人收集整理，勿做商業用途5、中國現代管理思想的發展

一：中國現代管理思想形成的歷史背景

（一）

中國官僚資本企業和民族資本企業的管理

（二）

我國革命根據地公營企業的管理

（三）

全面學習西方的管理模式

（四）

探索中國現在管理模式

二：社會主義經濟管理體制改革

（一）

由國內管理向國際化管理轉化

（二）

由科學管理向信息化管理轉化

（三）

由首長管理向人性化管理轉化

（四）

由政府管理向民營化管理轉化

（五）

由封閉式實體管理向開放式虛擬管理轉化資料個人收集整理，勿做商業用途第三章1、系統原理

一：系統的概念

是指若干相互聯系，相互作用的部分組成，在一定環境中具有特定功能的有機整體

二：系統的特征1：集合性。這是系統最基本的特征。一個系統至少由兩個及兩個以上的系統構成。

2：層次性。系統的結構是有層次的，構成一個系統的子系統和子子系統分別處于不同的地位

3：相關性。系統內各要素之間相互依存，相互制約的關系，就是系統的相關性

三：系統原理要點

1：整體性原理——系統要素之間的相互關系及要素與系統之間的關系以整體為主進行協調，局部服從整體，使整體效果為最佳

2：動態性原理——系統作為一個運動著的有機體，其穩定狀態是相對的，運動狀態則是絕對的。

3：開放性原理——明智的管理者都應當從開放性原理出發，充分估計外部與本系統的聯系，努力擴大本系統從外界吸入的物質，能量和信息

4：環境適應性原理——系統不是孤立的而是與外界不斷發生聯系的

5：綜合性原理——把系統的各部分各方面和各種因素聯系起來，考察其中的共同性和規律性資料個人收集整理，勿做商業用途2、人本原理答：人本原理就是以人為中心的管理思想，這是20世紀末管理理論發展的主要特點一：員工是企業的主體二：有效管理的關鍵是職工參與。影響企業發展的因素固然很多，但有了人和才能去爭取和利用天時（客觀環境和機遇），有了人和才可能去完善和充分發揮地利（本企業的資源優勢）。資料個人收集整理，勿做商業用途三：現代管理的核心是使人性得到最完美的發展四：管理是為人服務的。在市場經濟條件下，用戶是企業存在的土壤，使企業利潤的來源。尊重人、依靠人、發展人、為了人是人本原理的基本內容和特點責任原理答：管理是追求效率和效益的過程。在這個過程中，要挖掘人的潛能，就必須在合理分工的基礎上明確規定這些部門和個人必須完成的工作任務和必須承擔與此相應的責任。資料個人收集整理，勿做商業用途一：明確每個人的職責

挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責

1：職責的界限要清楚

2：職責中要包括橫向聯系的內容

3：職責要落實到人

二：職位設計和權限委任要合理

一個人對工作是否能做到完全負責取決于三個因素

1：權限：實行任何管理都要借助于一定的權力，沒有一定的權力任何人都不可能對工作實行真正的管理。

2：利益：完全負責意味著要承擔風險，任何的管理者在承擔風險的同時都要對收益進行權衡。這種利益不僅僅是物質利益，還包括精神利益。

3：能力：能力是完全負責的關鍵因素。

職責和權限、利益、能力之間的關系遵守等邊三角形圖：

三：獎懲要分明，公正而及時資料個人收集整理，勿做商業用途4、效益原理效益——管理的永恒主題。任何組織的管理都是為了獲得某種效益，效益的高低直接影響著組織的生存和發展

一：效益的概念

效益、效率、效果是既相互聯系又相互區別的概念

效果：由投入經過轉換而產出的成果，其中有的是效益的，有的是無效益的

效率：單位時間內所取得的效果的數量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯系

效益：有效產出與投入之間的一種比例管理，可從社會和經濟兩個不同角度去考察，即社會效益和經濟效益。經濟效益比社會效益直接、明顯，可有效度量；社會效益則難以計量，只能借助于其他形式來間接考察資料個人收集整理，勿做商業用途二：效益的評價

不同的主體可從不同的角度去評價，所以效益的評價沒有一個絕對的標準。不同的評價和標準得出的結論也不同，不同的評價都有它的長處和不足，應配合運用，以求獲得客觀公正的評價結果。

三：效益的追求

1：管理效益的直接形態是通過經濟效益而得到表現的。

2：影響管理效益的因素很多，其中主題管理思想正確與否占有相當重要的地位。

3：追求局部效益必須同追求全局效益協調一致。

資料個人收集整理，勿做商業用途4：管理應追求長期穩定的高效益。

5：建立管理活動的效益觀。5、倫理原理倫理——是指導人與人相處的各種道德準則。在當今世界，一個組織要維持足夠長的生命力，不僅需要遵守法律，還需要遵守倫理規范或講究倫理。對于倫理的重視，有助于經濟組織取得較高的經濟利益。資料個人收集整理，勿做商業用途倫理的特性1：非強制性——倫理靠社會輿論、傳統習慣和內心信念起作用，體現了自覺性和內在性

2：非官方性——倫理是約定俗成的，不需要通過行政命令或法定程序來制定

3：普適性——所有人都受倫理的指導、調節和約束

資料個人收集整理，勿做商業用途4：揚善性第四章

管理的基本方法

第一節

管理的方法論

一：管理方法的重要性——是在管理活動中為實現管理目標、保證管理活動順利進行所采取的工作方式

二：管理哲學——是關于管理的世界觀和方法論，是管理主客體矛盾運動規律的科學

管理哲學主要由以下幾個方面構成

1：管理的辨證法。

2：管理的方法論

3：管哩文化

4：管理的科學價值觀

三：關于管理方法的分類

管理方法一般分為：管理的法律方法、行政方法、經濟方法、教育方法、技術方法。第二節

管理的法律方法

一：法律方法的內容與實質

內容：通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調整社會經濟的總體活動和各企業單位在微觀活動中所發生的各種關系，以保證和促進社會經濟發展的管理方法

實質：體現全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經濟、政治、文化活動實行強制性的統一的管理

二：法律的特點與作用

嚴肅性、規范性、強制性

三：法律方法的正確運用

第三節管理的行政方法

一：行政方法的內容和實質

內容：依靠行政組織的權威，運用命令、規定、指示、條例等行政手段按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法實質：通過行政組織的職務和職位來進行管理

特別強調職責、職權、職位而并非個人的能力或特權

二：行政方法的特點和作用1：權威性——行政方法所依托的基礎是管理機關和管理者的權威。

2：強制性——行政權力機構和管理者所發出的命令、指示等對管理對象具有程度不同的強制性，行政方法就是通過這種強制性來達到指揮與控制的目的

3：垂直性——行政方法是通過行政層次來實施的，基本上屬于“條條“的縱向垂直管理

4：具體性資料個人收集整理，勿做商業用途5：無償性

行政方法的作用

1：有利于組織內部統一目標，同意意志。

2：行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段

3：可以強化管理作用，便于發揮管理職能。

4：行政方法便于處理特殊問題

三：行政方法的正確運用

1：管理者必須充分認識行政方法的本質是服務2：行政方法的管理效果為領導者水平所制約

3：信息在運用行政過程中是至關重要的

4：行政方法由于借助了職位的權力，所以對下屬有較強的約束力。，這種特點使得上級在使

用行政方法時忽視了下屬的正確意見和合理的要求，不利于充分調動各方面的積極性！

第四節管理的經濟方法

一：經濟方法的內容與實質

經濟方法：根據客觀經濟規律，運用各種經濟手段，調節不同主體之間的關系，以獲得較高的經濟效益和社會效益的管理方法。不同的經濟手段在不同的領域中發揮的作用不同。

（一）

價格

價格是計量和評價勞動的社會標準，價格體系合理，是社會經濟活動能實現良性循環的一個十分重要的條件。

（二）

稅收

稅收是國家取得收入的重要來源，也是國家宏觀調控和管理經濟重要手段之一。

（三）

信貸

信貸是最為靈活、有效的經濟杠桿，是銀行存款、貸款等信用活動的總稱，具體的手段主要有：多貸、少貸、差別利率和貸款期限等。

（四）

利潤

在市場經濟條件下，利潤是反映經濟組織經濟效益的綜合指標，利潤把企業的經濟利益和職工的經濟利益結合起來，促使職工從個人利益的角度去考慮企業的經營及其結果。

（五）

工資

此經濟手段直接涉及到企業和勞動者個人的物質利益，正確使用它，對于調動企業的經營積極性和職工的個人積極性，有著重要的作用。

（六）

獎金與罰款

獎金和罰款最重要的是嚴明，該獎即獎，當罰則罰。只有如此才能成為有效的管理手段。

管理的經濟方法的實質是圍繞物質利益，運用各種經濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經濟關系，最大限度的調動各方面的積極性、主動性、創造性和責任感。

二：經濟方法的特點利益性、關聯性、靈活性、平等性

三：經濟方法的正確應用

1：注重經濟方法和教育方法的有機結合

2：注重經濟方法的綜合運用和不斷完善

第五節管理的教育方法

一：教育方法的實質和任務

實質：按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。

管理工作的任務：不斷地提高人地政治思想素質、文化知識素質、專業水平素質。資料個人收集整理，勿做商業用途二：教育的主要內容

教育的目的：提高人的各方面的素質主要內容：1：人生觀及道德教育

2：愛國主義和集體主義教育

3：民主、法治、紀律教育

4：科學文化教育

5：組織文化建設

（組織文化：組織員工在較長時期的生產經營實踐中逐步形成的共有的價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現的總稱。在組織文化建設的指導思想上，必須突出管理的人本原理，堅持“以人為本”的原則）

三：教育的方式

應少采用被動的講授教育，而多采用主動的小組討論、現場實習、和體驗實習等方法。

第六節管理的技術方法

一：技術方法的內容與實質

技術方法：指組織中各個層次的管理者（高層管理者、中層管理者、基層管理者）根據管理活動的需要，自覺運用自己或他人掌握的各類技術，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技術、決策技術、計劃技術、組織技術、控制技術。實質：把技術融進管理中，；利用技術來輔助管理

1：根據不同的管理問題，運用不同的技術

2：在了解各種技術適用范圍的前提下，盡可能把所掌握的技術用到實處，發揮積極作用。

二：技術方法的特點與作用

（一）

特點

1：客觀性（技術是客觀存在的，技術的結果是客觀存在的）

2：規律性（技術是現實世界中普遍存在的客觀規律；技術的方法是有規律的）

3：精確性（只要基礎數據是正確的，技術的結果是精確的）

4：動態性（在遇到新問題和新情況時要及時更新掌握的技術）

（二）

作用

1：信息技術的應用可以提高獲取信息的速度和質量

2：決策技術的應用可以提高決策的速度和質量

3：計劃、組織和控制技術的采用可以提高有關職能的執行效率，促進管理過程的良性循環

三：技術方法的正確運用

1：技術方法不是萬能的，不能解決一切問題

2：管理者在解決管理問題是不能只依靠技術方法

3：要知道技術的價值所在和局限性，并讓技術專家參與進來，發揮長處，彌補不足。資料個人收集整理，勿做商業用途第五章管理倫理1、有關倫理的幾種觀點一：功利主義倫理觀

功利主義的目標：為盡可能多的人提供盡可能多的利益。

例：他們認為解雇20％的員工是合理的，因為這樣剩下80％的人的工作更有保障，而且符合股東的利益

1：功利主義對效率和生產率有促進作用，符合利潤最大化原則

2：會造成資源配置的扭曲二：權利至上的倫理觀認為：決策在尊重和保護個人基本權利的前提下作出。

例：當雇員揭發雇主違法時，應當對他們的言論自由加以保護

1：積極的一面：保護了個人的自由和隱私

2：消極的一面：接收這種觀點的管理者把個人自由的保護看的比工作的完成更重要。三：公平原則的倫理觀認為：管理者應該公平的實施規則四：綜合社會契約的倫理觀主張：把實證和規范兩種方法并入商業倫理中，即要求決策者在決策時要綜合考慮實證和規范兩方面的因素。

這種倫理觀綜合了兩種“契約”

1：經濟參與人當中的一般契約，這種契約規定了做生意的程序

2：一個社區中特定數量的人當中的較特定的契約，這種契約規定了哪些行為方式是可接受的。

研究表明：大多數人在做生意時，對倫理行為持功利主義態度。資料個人收集整理，勿做商業用途2、合乎倫理的管理具有以下7個特征1：把遵守倫理規范最為獲取組織利益的一種手段，更把其視為組織的一項責任

2：不僅從組織自身的角度出發，更從社會整體角度出發

3：尊重所有者以外的利益相關者的利益，善于處理組織與利益相關者的關系

4：不僅把人看作手段，更把人看作目的

資料個人收集整理，勿做商業用途5：超越了法律的要求，能讓企業取得卓越的成就6：具有自律的特征

7：合乎倫理的管理以組織的價值觀為行為導向影響管理倫理的因素答題要點：（一）

道德發展階段：道德發展階段不同，社會對管理倫理的認識也不同（二）

個人特征：每個人進入組織時，都有一套相對穩定的價值準則。（三）

結構變量：組織的結構設計有助于管理者倫理行為的產生。（四）

組織文化：組織文化的內容和強弱也會影響倫理行為（五）

問題強度（一）

道德發展階段

國外的研究表明：道德發展階段要經歷三個層次，每個層次又分為兩個階段

如課本圖p184頁

有關道德發展階段的研究表明：

1：人們依次通過六個階段，而不能跨越

2：道德發展可能中斷，可能停留在任何一個發展水平上

3：多數成年人的道德發展處在4階段以上

（二）

個人特征

人們發現2個變量影響個人行為：“自我強度”和“控制中心”

自我強度：用來衡量一個人的信念強度。自我強度越高，克制沖動并遵守內心信念的可能性越大

控制中心：用來衡量人們在多大程度上是自己命運的主宰。具有內在控制中心的人認為他們自己控制自己，具有外在控制的人則認為生命中發生的任何事都是由運氣和機會決定的。

從倫理角度看：具有外在控制的人不大可能對自己的行為負責。

（三）

結構變量

在不同的結構中，管理者在時間、競爭和成本等方面的壓力也不同，壓力越大越可能降低倫理標準

（四）

組織文化

最有可能產生高倫理標準的組織文化是具有較強的控制能力以及風險和沖突承受能力的組織文化，處在這種文化中的管理者，具有進取心和創新精神。

與弱組織文化相比，強組織文化對管理者的影響更大

（五）

問題強度

取決于以下6個因素

1：某種倫理行為對受害者的傷害有多大，對受益者的利益有多大

2：有多少人認為這種行為是善良和邪惡的

3：行為實際發生并造成的實際傷害的可能性有多大？

4：行為和其預期后果之間的時間間隔有多長？

5：你覺得行為受害者與你的距離有多近？

6：倫理行為對有關人員的影響的集中程度如何？資料個人收集整理，勿做商業用途4、改善倫理行為的途經

答：挑選高道德素質的員工，建立倫理守則和決策規則，在倫理方面領導員工，設定工作目標，對員工進行倫理教育，對績效進行全面的評價，進行獨立的社會審計，提供正式的保護機制。資料個人收集整理，勿做商業用途在這些措施中，單個措施的作用是極其有限的，但若把它們中的多數或全部結合起來，就很可能收到預期的效果。倫理與效益的關系答：1、注重維護利益相關者的利益，并為此付出一定的成本。與長期效益之間存在著某種正相關，至少說明，不損害其長期利益效益與倫理有可兼得的可能性（周祖城）效率與道德是可結合的（厲以寧）6、倫理行為的具體表現一：企業環境的倫理行為

1：保護環境

2：以“綠色產品”為研究和開發的主要對象

3：污染治理

資料個人收集整理，勿做商業用途二：企業對員工的倫理行為

1：不歧視員工

2：定期或不定期的培訓員工

3：營造一個良好的工作環境

4：善待員工的其他舉措

三：企業對顧客的倫理行為

1：提供安全的產品

2：提供正確的產品信息

3：提供售后服務

4：提供必要的指導

5：賦予顧客自主選擇的權利

四：企業對競爭對手的倫理行為

不壓制競爭，不搞惡心競爭，不通過不正當的手段搞垮對手

五：企業對投資者的倫理行為

為投資者帶來有吸引力的投資報酬；應將企業的財務狀況及時、準確的報告給投資者

六：企業對所在社區的倫理行為

企業不僅要為所在社區提供就業機會和創造財富，還要盡可能為所在社區作出貢獻。資料個人收集整理，勿做商業用途第六章組織文化的概念和基本特征一：組織文化的概念組織文化指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和

組織文化的任務：努力創造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準則二：組織文化的基本特征組織文化在本質上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識所構成的文化體系。組織文化相比教社會文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。

1：組織文化的核心是組織價值觀

2：組織文化的中心是以人為主體的人本文化

3：組織文化的管理方式是以柔性管理為主

4：組織文化的重要任務是增強集體凝聚力資料個人收集整理，勿做商業用途2、組織文化的基本要素

迪爾和肯尼迪認為組織文化的構成要素有5種：環境條件、價值信仰、英雄人物、習俗禮儀、文化網絡

美國學者彼得斯和沃特曼認為組織文化得構成有7種要素：

經營戰略、組織結構、管理風格、工作程序、工作人員、技術能力、共同價值資料個人收集整理，勿做商業用途圖：現代系統論得觀點：組織文化的結構層次：表層文化、中介文化、深層文化

表現形態：物質文化、管理文化、制度文化、生活文化、觀念文化

構成要素：組織精神、組織理念、組織價值觀、組織道德、組織素質、組織行為、組織制度、組織形象等。資料個人收集整理，勿做商業用途圖：從最能體現組織文化特征得角度看：組織文化得基本要素有：組織精神、組織的價值觀、組織形象

一：組織精神

經過經心培養和逐步形成的并為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意識，它反映了組織成員對本組織的的特征、地位、形象等

例：日本松下電器公司的“七精神”

美國國際商業機器公司的精神“IBM就是服務”二：組織的價值觀

組織價值觀是指組織評判事物和指導行為的基本信念、總體觀點和選擇方針。它具有調節性、評判性、驅動性。

組織的價值觀具有不同的層次和類型，優秀的組織總會追求崇高的目標、高尚的社會責任和卓越創新的信念。

例：美國百事可樂公司認為“順利是最重要的”三：組織形象

組織形象：指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認程度，體現了組織的聲譽和知名度

其中對組織形象影響較大的因素有5個：

1：服務、產品形象

2：環境形象

3：成員形象

4：組織領導者形象

5：社會形象資料個人收集整理，勿做商業用途3、組織文化的功能

一：自我凝聚功能。組織文化通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起相互依存關系，形成相對穩固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力與整體趨向，以此激發組織成員的主觀能動性，為組織的共同目標努力。

二：自我改造功能。組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念。

三：自我調控功能。組織文化作為團體共同價值觀，只是一種軟性的理智約束，但往往比正式的硬性規定有著更強的控制力和持久力。

四：自我完善功能。

五：自我延續功能資料個人收集整理，勿做商業用途4、塑造組織文化的主要途經

一：選擇價值標準

兩個前提：1：要立足于本組織的具體特點

2：要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協調。

選擇正確的組織價值標準要抓住4點：

1：組織價值標準要正確、明晰、科學、具有鮮明特點

2：組織價值觀和組織文化要體現組織的宗旨、管理戰略和發展方向

3：要使得組織文化標準和員工的基本素質相和諧

4：要堅持群眾路線，充分發揮群眾的創造精神

二：強化員工認同

1：充分利用一切宣傳工具和手段

2：樹立榜樣人物

3：培訓教育

三：提煉定格

1:精心分析

詳細分析和仔細比較實踐結果與規劃方案的差距，必要實踐吸收有關專家和員工和合理化意見。

2：全面歸納

刪除那些落后的，不為員工所認可的內容與形式，保留那些進步的為廣大員工接受的內容和形式。

3：精煉定格四：鞏固落實

1：建立必要的制度

2：領導率先垂范

五：豐富發展資料個人收集整理，勿做商業用途第七章

管理信息以計算機為基礎的信息系統在組織中的應用答：信息系統的傳統作用是處理數據，為控制提供便利。近年來，信息系統甚至被組織的高層管理人員用來為戰略計劃和決策提供支持。資料個人收集整理，勿做商業用途電子數據處理和業務控制（2）管理信息系統和功能控制。很多管理信息系統具有及時提供信息的能力，這些信息通常被用于監督例外的情況，并且如果需要的話，還可以用于監督活動。資料個人收集整理，勿做商業用途（3）決策支持系統和戰略計劃。第八章

管理決策決策的定義、原則與依據定義：決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程

這一定義包含三個涵義：

1：決策的主體是管理者

2：決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成

3：決策的目的是解決問題或利用機會原則：1：決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則。要使得決策達到最優，必須

a：容易獲得與決策有關的全部信息

b：真實了解全部信息的價值所在，據此控制所有可能的方案

c：準確預期到每個方案在未來的執行結果

2：現實中上述條件往往得不到滿足資料個人收集整理，勿做商業用途3：管理者決策時離不開信息（依據）。信息的數量和質量直接影響決策水平。要進行成本-收益分析。只有在收集的信息所帶來的收益（因決策水平提高而給組織帶來的利益）超過因此而付出的成本時，才應該收集信息。資料個人收集整理，勿做商業用途2、決策的類型（一）長期決策和短期決策

1：長期決策：指有關組織今后發展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱“長期戰略決策”如：投資方向的選擇

2：短期決策：為實現長期戰略目標而采取的短期策略手段。又稱“短期戰術決策”如：物資儲備、生產中資源配置等問題。資料個人收集整理，勿做商業用途（二）戰略決策、戰術決策與業務決策

1：戰略決策：涉及組織長遠發展和長遠目標的決策，具有長遠性和方向性，如：組織目標、方針的確定

2：戰術決策：又稱“管理決策”是在組織內貫徹的決策，屬于戰略執行過程中的具體決策。

3：業務決策：日常生活中為提高生產效率、工作效率而作出的決策，只對組織產生局部影響。

（三）

集體決策與個人決策（四）

初始決策和追蹤決策

初始決策是零起點決策，是在有關活動尚未進行情況下進行的決策。資料個人收集整理，勿做商業用途追蹤決策是非零點決策

（五）

程序化決策與非程序化決策

1：程序化決策：涉及的是那些重復出現的，日常管理的“例行問題”

2：非程序化決策：涉及的是那些偶然發生的、性質和結構不明的具有重大影響的“例外問題”（六）

確定型決策、不確定型決策、風險型決策

1：確定型決策：是指在確定可控的條件下進行的決策。在決策中，每個方案只有一個確定的結果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結果的直接比較

2：風險型決策：——“隨機決策”。在這種決策中，決策的結果有多種，決策者不知道會發生哪一種結果，但每種結果發生的概率已知。

3：不確定型決策：指在不穩定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會出現多少種結果，也不知道每種結果發生的概率如何。資料個人收集整理，勿做商業用途3、決策的特點

1：目的性：任何決策都含有目標的確定

2：可行性：每個決策的方案都有一定的可行性

3：選擇性：決策的關鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策

4：滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優”

5：過程性：a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合

b：在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程

6：動態性：決策的動態性與過程有關資料個人收集整理，勿做商業用途決策的基本原則答：科學性原則，經濟性原則，權責對等原則，時效原則，集體和個人相結合的原則個體決策和集體決策的優缺點答：群體決策與個體決策相比的優點有：一是決策質量。群體通常能比個人做出質量更高的決策，因為它具有更完整的信息和更多的備選方案；二是科實施性。以群體方式做出決策，易于增加有關人員對決策方案的接受性。三是果斷性。四是責任明確。五是決策成本。決策的理論一：古典決策理論——又稱“規范決策理論”是基于“經濟人”的假設提出的，盛行與50年代以前

觀點：認為應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益

主要內容：1：決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報

2：決策者充分了解有關備選方案的情況

3：應建立一個合理的自上而下的執行命令的組織體系

4：決策者進行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經濟利益

古典決策理論的假設：作為決策者的“管理者”都是“完全理性的”缺點：古典決策理論忽視了非經濟因素在決策中的作用，不一定能指導實際的決策活動

二：行為決策理論

赫伯特。西蒙《管理行為》中提出“有限理性”“滿意原則”發現：影響決策者的不僅有經濟因素，還有個人的行為表現：態度、情感、經驗等

主要內容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的

2：決策者在識別和發現問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析

3：由于受決策時間和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能做到全部了解。決策者的選擇的理性是有限的

4：在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態度很重要

5：決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案

三：當代決策理論核心內容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程

資料個人收集整理，勿做商業用途5、決策分哪幾個步驟答：決策的過程：識別機會或診斷問題。管理者要盡力獲取精確的、可信賴的信息并仔細地解釋它。識別目標。想要結果的數量和質量都要明確下來擬定備選方案。管理者就要提出達到目標和解決問題的各種方案。評估備選方案。確定最優方案做出決定。管理者想要做出一個好的決定，必須仔細考察全部事實、確定是否可以獲得足夠的信息以及最終選擇最好的方案。資料個人收集整理，勿做商業用途選擇實施戰略。要制定實施方案的具體措施和步驟。及時跟蹤戰略。管理者要不斷對方案進行修改和完善，以適應變化了的形勢。6、決策的影響因素（一）

環境環境從兩個方面對決策施加影響：

1：環境的特點影響著組織的活動選擇

2：對環境的習慣反映模式也影響著組織的活動選擇

（二）

過去的決策

一般情況下，過去的決策是現在決策的起點，如果過去的決策十由現在的決策者做出的，決策者考慮到要對自己當初的決策負責，就不會愿意對組織活動作重大調整，而傾向于將大部分資源繼續投入到過去方案的實施中，以證明自己的一貫正確。相反，如果現在的決策者與過去的決策沒有什么關系，重大改變舊可能被其接受。資料個人收集整理，勿做商業用途（三）

決策者對風險的態度

決策者對風險的態度影響其對方案的選擇

（四）

倫理

決策者是否重視倫理以及采用何種標準會影響其對待行為或事物的態度，進而影響其決策

（五）

組織文化

組織文化影響成員對待變化的態度，進而影響一個組織對方案的選擇和實施（歡迎變化的組織文化與抵御變化的組織文化）

（六）

時間

美國學者威廉.R.金和大衛.I.克里蘭把決策分為

1：時間敏感型決策：那些必須立刻迅速作出的決策

2：知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質量要求較高的決策。如：組織中大部分的戰略決策資料個人收集整理，勿做商業用途決策的方法一：集體決策方法（一）

頭腦風暴法——比較常用的決策方法創始人：英國心理學家“奧斯本”主要用于：收集新設想

方法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。

四項原則：資料個人收集整理，勿做商業用途1：對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內

2：建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質量，想到什么就應該說什么

3：鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎越好

4：可以補充和完善已有的建議以使得它更具有說服力

時間：1——2小時；參加者：5——6人為宜。

（二）

名義小組技術采用背景：對問題性質不完全了解且意見分歧嚴重。資料個人收集整理，勿做商業用途方法：召集一些有知識的人，把要解決的問題的關鍵內容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見，再對所有方案進行投票。管理者最后仍有權決定是接受還是拒絕這一方案

（三）

德爾菲技術——蘭德公司提出的

采用背景：當企業面臨一個重大問題時資料個人收集整理，勿做商業用途主要用于：被用來聽取有關專家對某一問題或機會的意見。

步驟：1：設法取得有關專家的合作

2：把要解決的問題分別告訴專家們，請他們單獨發表自己的意見并對實現新技術突破所需的時間作出估計

3:在此基礎上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家。

4：讓他們再次進行分析并發表意見。如此反復多次，最終形成代表專家組意見的方案

運用該技術的關鍵：

1：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題和機會的性質

2：決定適當的專家人數，一般10～50人較好

3：擬定好意見征詢表資料個人收集整理，勿做商業用途二：有關活動方向的決策方法（一）

經營單位組合分析法——美國波斯頓公司提出基本思想：大部分企業都有兩個以上的經營單位，每個單位都有一個相互區別的市場片，企業應該為每個經營單位確定其活動方向

⑴．BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預計的市場增長

⑵．金牛：低增長，高市場份額（需要投資少，可以產生大量的現金）

明星：高增長，高市場份額（所需的和所產生的現金都很多）

幼童：高增長，低市場份額（需要大量的投資，轉變或者放棄）

瘦狗：低增長，低市場份額（都低，應收縮或者放棄）

⑶經營單位組合分析法：以“企業的目標是追求增長和利潤”資料個人收集整理，勿做商業用途圖：（二）政策指導矩陣見附頁三：有關活動方案的決策方法

（一）確定型決策方法

在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采取確定型決策方法

1：線性規劃

2：量本利分析

（二）

風險型決策方法——決策樹法

（三）

不確定型決策方法——1：小中取大法

2：大中取小法

3：最小最大后悔值法資料個人收集整理，勿做商業用途第九章

計劃與計劃工作1、計劃的概念

計劃工作給組織提供了通向未來的明確道路，給組織、領導和控制等一系列管理工作提供了基礎，同時計劃工作也要著重于管理創新。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內容都包括

5W1H

what

做什么？目標與內

why

為什么做？原因

who

誰去做

人員

where何地做

地點

when何時做

時間

how

怎樣做

方式、手段資料個人收集整理，勿做商業用途2、計劃與決策計劃與決策是兩個既相互區別又相互聯系的概念,這兩項工作需要解決的問題不同。

決策：是關于組織活動方向、內容、形式的選擇。資料個人收集整理，勿做商業用途計劃：則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內行動任務的具體安排，他詳細規定了不同部門和成員在該時期內從事活動的具體內容和要求。

決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。

在實際工作中，計劃和決策相互滲透，相互交織。資料個人收集整理，勿做商業用途計劃的性質要點：計劃工作具有承上啟下的作用，一方面，計劃工作是決策的邏輯延續，為決策所選者的目標活動的實施提供了組織實施保證；另一方面，計劃工作又是組織、領導、控制和創新等管理活動的基礎，是組織內部同部門、不用成員行動的依據。

（一）

計劃工作是為實現組織目標服務。組織的各種計劃及其各項計劃工作都必須有助于完成組織的目標。（“計劃工作”是對“決策工作”在時間和空間兩個維度上的進一步地展開和細化）

（二）

計劃工作是管理活動地基礎。計劃的工作就是使所有的行動保持同一方向，促使組織目標實現。

（三）

計劃工作具有普遍性和秩序性。所有管理人員，從高層管理人員到基層管理人員都要訂計劃，作計劃的工作。在高層管理計劃組織總方向時，各層級的管理人員必須隨后制訂相互協作的計劃。（秩序性：計劃的縱向層次性和橫向協作性，戰略計劃，業務計劃）

（四）

計劃工作要追求效率。在衡量代價時，不僅用時間，金錢或者生產等來衡量，而且還要用個人和集體的滿意程度來衡量。資料個人收集整理，勿做商業用途計劃的類型一：長期計劃和短期計劃長期計劃：描述了組織在較長時期的發展方向和方針，繪制了組織長期發展的藍圖

短期計劃：具體地規定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中

二：業務計劃、財務計劃、人事計劃

從職能空間分類，可將計劃劃分為業務計劃、財務計劃、人事計劃。

三：戰略性計劃、戰術性計劃戰略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃，具有整體性和長期性戰術性計劃：規定總體目標如何實現的細節的目標四：具體性計劃、指導性計劃

具體性計劃：具有明確規定的目標，不存在模棱兩可。

指導性計劃：規定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權五：程序性計劃、非程序性計劃

西蒙把組織活動劃分為

1：例行活動：一些重復出現的工作，如訂貨，材料入庫等。解決這類問題的計劃叫程序性計劃

2：非例行活動：不重復出現或新出現的問題。解決這類問題沒有一成不變的決策方法和程序，解決這類問題的決策叫“非程序性決策”相應的計劃叫非程序性計劃

上述是按照不同的標準劃分計劃的類型。一個計劃包括組織將來行動的目標和方式

資料個人收集整理，勿做商業用途哈羅德。孔茨從抽象到具體把計劃劃分為一個層次體系抽象——具體

（一）

目的或使命指明一定的組織在社會上應起的作用，所處的地位，它決定組織的性質，決定此組織區別于彼組織的標志

如：大學的使命是教書育人和科學研究（二）

目標進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標

如：某大學最近3年培養了多少學生，發表了多少論文（三）

戰略通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達指望成為什么樣組織的情景（四）

政策政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書（五）

程序

是制定處理未來活動的一種必要方法的計劃

（六）

規則1：規則是知道行動但不說明時間順序

2：可以把程序看作是一系列的規則，但是一條規則可能是也可能不是程序的組成部分。程序不同于規則（七）

方案（規劃）一個綜合性的計劃，包括：目標、政策、程序、規則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源及其他因素。

方案可大可小。（八）

預算預算是一份用數字表示預期結果的報表資料個人收集整理，勿做商業用途圖：計劃的編制過程

一：確定目標：確定目標是決策工作的主要任務

二：認清現在：目的是尋求合理有效的通向對岸的途經——實現目標的途經

三：研究過去。研究過去不僅是從過去發生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現在的一條規律

四：預測并有效地確定計劃的重要前提條件（前提條件是指：實現計劃的環境的假設條件，使關于我們所處的此岸到達我們將去的彼岸過程中所有可能的假設情況）常用德爾菲法五：擬定和選擇可行性行動地計劃頭腦風暴法、提喻法資料個人收集整理，勿做商業用途評價行動計劃，要注意以下幾點：認真考察到每一個計劃的制約因素和隱患要用總體的效益觀點來衡量計劃。既要考慮到每一個計劃的許多有形的可以用數量表示出來的因素，又要考慮到許多無形的不用數量表示出來的因素。資料個人收集整理，勿做商業用途要動態地考察計劃的效果，不僅要考慮計劃執行所帶來的利益，還要考慮到計劃執行所帶來的損失，特使注意哪些潛在的、間接的損失；評價方法分為定性和定量兩類。資料個人收集整理，勿做商業用途按一定的原則選擇出一個或幾個較優計劃六：制定主要計劃（就是將所選擇的計劃用文字的形式給表述出來，作為一項管理文件。確定和描述5W1H）

七：制定派生計劃：與基本計劃密切聯系的計劃

八：制定預算，用預算使計劃數字資料個人收集整理，勿做商業用途圖：第十章

戰略性計劃1、戰略性計劃的內容戰略性計劃概念：指應用于具體組織的，為組織未來較長時期（5年以上）設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃。資料個人收集整理，勿做商業用途彼得德魯克曾言：“一個企業不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務來定義的。企業只有具備了明確的任務和目的，才可能制定明確和現實的企業目標。”

戰略性計劃的主要內容：資料個人收集整理，勿做商業用途1：遠景陳述和使命陳述2：戰略定位，也即通過外部環境和內部條件研究，確定企業在行業中合適的地位。

3：戰略選擇，選擇企業合適的發展途徑。

資料個人收集整理，勿做商業用途4：通過制定一系列戰術性計劃將戰略計劃付諸實施。圖：2、遠景和使命陳述的內容

兩個主要內容：1：核心意識形態

2：遠大的愿景

核心意識形態主要由核心價值觀和核心目標兩部分組成。資料個人收集整理，勿做商業用途一：核心價值觀

核心價值觀：是組織持久和本質的原則，它是一般的指導性原則。目光遠大的公司的核心價值觀不需要理性的或外在的理由，它們不隨趨勢和時尚的變化而變化,甚至不隨市場狀況的變化而變化。

二：核心目標

企業存在的理由和目的，不是具體的目標或公司戰略。有效的核心目標反映了為公司工作的內在動力。它不僅描述公司的產出或目標顧客，而且其表達了公司的靈魂。

三：BHAG目標（10-30年的宏偉大膽冒險的目標）資料個人收集整理，勿做商業用途目標遠大的公司經常利用大膽的目標作為激勵進步的一種特別有效的手段。

四：生動逼真的描述3、戰略環境分析的內容戰略制定的原則：揚長避短、趨利弊害、滿足顧客

戰略環境分析是為了完成企業使命服務的，并為戰略選擇服務的。用孫子兵法的語言來說，環境分析的內容是：天地彼己和顧客（目標市場），其目的是：“知天知地，知己知彼”和知顧客。資料個人收集整理，勿做商業用途天：外部一般環境（或稱總體環境）包括：

1：政治環境：一個國家的社會制度、執政黨的性質、政府的方針、政策

2：社會環境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和風俗習慣

3：經濟環境：宏觀環境，一個國家的人口數量及增長趨勢，國民收入等微觀環境,企業所在地區或所服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況等。

4：技術環境：a：國家對科技開發的投資和支持重點

b：該領域技術發展動態和研究開發費用總額

c：技術轉移和技術商品化速度

d：專利及保護情況

5：自然環境：企業所處的地理位置和氣候狀況等。地：行業環境資料個人收集整理，勿做商業用途行業環境：制定競爭戰略的實質就是將一個公司與其環境建立聯系。公司環境最關鍵部分就是公司所投入一個或幾個行業。資料個人收集整理，勿做商業用途根據美國學者波特的研究，行業環境研究主要包括：

1：行業競爭結構

2：行業內戰略群分析

（一）行業競爭結構分析1：行業內現有對手研究

a：競爭對手基本情況研究

資料個人收集整理，勿做商業用途b：主要競爭對手研究

c：主要競爭對手的發展動向研究

2：入侵者研究

影響行業進入的障礙因素主要有

規模經濟、產品差別化、轉移成本、資本需求、在位優勢、政府投資3：替代品生產商研究

a：判斷哪些產品是替代品

資料個人收集整理，勿做商業用途b：判斷哪些替代品可能對企業經營構成威脅4：買方討價還價的能力研究

5：供應商的討價還價能力研究波特圖：（五力匯集合力最終決定該行業的利潤潛力）（二）

行業內戰略群分析

1：行業戰略群（戰略集團）屬于次行業

戰略群：某一行業內在某些戰略特征方面相同或相似的公司集合

行業戰略群在競爭利潤率方面的差異是由于“移動壁壘“的存在，與“進入壁壘”抵抗產業外的企業入侵的作用相似，“移動壁壘”阻止了產業內企業從一種戰略群向另一戰略