長虹市場定位所謂市場定位，是指在目標市場中為產(chǎn)品找到一個與其它競爭產(chǎn)品相比，具有明確、獨特而又恰當(dāng)?shù)奈恢?。也就是說，市場定位要根據(jù)所選定目標市場上的競爭者產(chǎn)品所處的為止和企業(yè)自身條件，從各方面為企業(yè)和產(chǎn)品創(chuàng)造一定的特色，塑造并樹立一定的市場形象，一求在目標顧客信中形成一種特殊的偏愛。因此，市場定位的實質(zhì)是要想辦法找出本企業(yè)產(chǎn)品與其競爭對手產(chǎn)品之間的差異--這些差異應(yīng)是消費者所需要的且對他們來說是重要而又較少或沒有滿足的，并使這些差異有效到達消費者。由于市場定位研究的是以怎樣的姿態(tài)進入目標市場，所以又叫產(chǎn)品定位。同時，市場定位是要設(shè)法建立一種競爭優(yōu)勢，因此，又叫競爭定位。市場定位是營銷工作的第一步市場定位在營銷中占有舉足輕重的地位，它往往是產(chǎn)品營銷的第一步。在如今的商業(yè)市場中，可以說，沒有市場定位，就沒有營銷。市場定位之與營銷，就像是水之源、木之本，它在營銷中的必要性主要體現(xiàn)在三個方面：第一，如今人們的購買和消費越來越注重個性，從而對產(chǎn)品的需求存在很大差異性，因此，任何一家企業(yè)由于受資源和資金的限制，都不可能滿足所有購買者的需要，而只能滿足某一部分消費者的需求。因此，企業(yè)首先必須確定為哪一部分人服務(wù)，也就是說，要確定具體的服務(wù)對象。如果企業(yè)的服務(wù)對象選擇不當(dāng)，那么企業(yè)的產(chǎn)品策略、定價策略、分銷策略、促銷策略等制定得再科學(xué)，也難以取得營銷的成功。不要企圖用一件產(chǎn)品滿足所有消費者的需求，這樣的定位就是沒有定位；沒有定位，任何營銷策略也都成了無本之木。第二，由于人的欲望是無止境的，需求是多樣的，因此，任何企業(yè)，包括規(guī)模最大的企業(yè)也不可能滿足購買者的全部需要，而只能滿足其一部分需要。為此，企業(yè)必須確定滿足人們的何種需要。也就是說，要確定企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域。例如人們一提起"一次成像"攝影技術(shù)時，便立即想到拍立得公司；當(dāng)人們談起復(fù)印機時，就會想到施樂公司；當(dāng)人們談到大型計算機時，毫無疑問想到的是IBM公司；談到飛機，立即想到波音公司。如果一個企業(yè)對自己的經(jīng)營領(lǐng)域定位過窄或過寬，不僅會對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展造成負面影響，也會給人們的認識造成混亂。特別在多元化的決策中，市場定位尤其顯得重要，甚至與企業(yè)的存亡休戚相關(guān)。第三，任何企業(yè)都有自己的長處和短處、優(yōu)勢和劣勢，準確的市場定位有助于企業(yè)揚長避短、發(fā)揮優(yōu)勢，從而在競爭中取勝。如果沒有明確的定位，識別優(yōu)勢與劣勢，在市場上盲目出擊，極有可能導(dǎo)致營銷失敗。總之，市場定位是整個營銷工作的第一步。它是"綱"，定位準確才能"綱舉目張"；它是"杠桿"，定位準確才能"事半功倍"。定位就是要找到合適的空子無數(shù)事實證明，即使是已經(jīng)成熟的市場，也并非無縫可插，無隙可乘。市場是在不斷發(fā)展變化的。通過市場細分和定位，尋找對方的相對弱點或漏洞，用己之長，擊對手之短，通過見縫插針，拾遺補缺，變潛在市場為現(xiàn)實市場。例如，日本泡泡糖市場年銷售額約140億日元，大部分為"勞特"所壟斷。江崎糖廠成立市場研究班子，專門研究霸主"勞特"產(chǎn)品的不足和缺點，尋找現(xiàn)有市場的縫隙。經(jīng)過周密調(diào)研，他們發(fā)現(xiàn)了"勞特"的四個漏洞：一是以成年人為對象的泡泡糖市場正在擴大，而"勞特"仍把重點放在兒童市場上；二是消費者的需求日趨多樣，而"勞特"的產(chǎn)品主要是單一的果味型；三是"勞特"多年來一直生產(chǎn)著單調(diào)的條板狀泡泡糖，缺乏新型花樣；四是"勞特"產(chǎn)品的定價不科學(xué)，單位產(chǎn)品定價110日元，顧客購買時還需再掏10日元的硬幣，深感不便。鑒于此，江崎糖廠大舉生產(chǎn)功能型泡泡糖；改進包裝和造型；把單位價格定在50日元和100日元兩種，以補"勞特"之不足。此舉成功，使江崎糖業(yè)的市場占有率由0驟升至25%,當(dāng)年銷售額高達125億日元。這一營銷策略的成功，引起各行各業(yè)極大的反響，不少行業(yè)紛紛檢討自己的營銷策略是否存在漏洞。定位是一種心理策略在歐美等發(fā)達國家，宜家把自己定位成面向大眾的家居用品提供商。因為其物美價廉，款式新，服務(wù)好等特點，受到廣大中低收入家庭的歡迎。但到了中國之后，市場定位做了一定的調(diào)整，因為：中國市場雖然廣泛，但普遍消費水平低，原有的低價家具生產(chǎn)廠家競爭激烈接近飽和，市場上的國外高價家具也很少有人問津。于是宜家把目光投向了大城市中相對比較富裕的階層。宜家在中國的市場定位是"想買高檔貨，而又付不起高價的白領(lǐng)"。這種定位是十分巧妙準確的，獲得了比較好的效果，原因在于：（1）宜家作為全球品牌滿足了中國白領(lǐng)人群的心理；（2）宜家賣場的各個角落和經(jīng)營理念上都充斥異國文化；（3）宜家家具有顧客自己拼裝（DIY），免費贈送大本宣傳刊物，自由選購等特點。以上這些已經(jīng)吸引了不少知識分子、白領(lǐng)階層的眼球，加上較出色的產(chǎn)品質(zhì)量，讓宜家在吸引更多新顧客的同時，穩(wěn)定了自己固定的回頭客群體。宜家的產(chǎn)品定位及品牌推廣在中國如此成功，以至于很多中國白領(lǐng)們把"吃麥當(dāng)勞，喝星巴克的咖啡，用宜家的家具"作為一種風(fēng)尚。定位也要與時俱進瑞士手表一向以高品質(zhì)、高檔次、高價位著稱，如勞力士、梅花、派捷特、隆奇等品牌手表一直占據(jù)高檔手表市場。然而，隨著消費者對手表要求的改變，受日本和香港等廠商出產(chǎn)的中低價位但式樣新穎的手表的沖擊，定位于技術(shù)復(fù)雜、品質(zhì)優(yōu)異的瑞士手表銷售逐漸走下坡路，失去了往日風(fēng)光。1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA開始一項新計劃，結(jié)果推出了著名的Swatch手表，并迅速風(fēng)靡全球手表市場。該手表不是以高品質(zhì)、高價位定位，而是以款式新穎和低價位但不失高格調(diào)定位。該手表價格從40美元到100美元不等，它主要作為時裝表來吸引活躍的追求潮流的年輕人。Swatch每年都要不斷推出新式手表，以至于人們都焦急地期待新產(chǎn)品的出現(xiàn)，并將之作為收藏品。在低價位的基礎(chǔ)上，Swatch是如何保持它的高格調(diào)形象呢？全憑銷售渠道和限量生產(chǎn)。在美國，Swatch手表最初在珠寶店和時新店銷售，現(xiàn)在在高檔貨店也有銷售，但不進入批發(fā)市場。它在幾家大型百貨商店中開設(shè)了專柜，以增加輔助品的銷售，如太陽鏡、眼鏡盒等，讓顧客在整個Swatch氛圍中欣賞公司的產(chǎn)品設(shè)計。Swatch手表雖然每年推出新款式，但每種款式在推出5個月后即停止生產(chǎn)，因而即使是最便宜的手表都有收藏價值，獲得了"現(xiàn)代古董"的美稱。通過高貴的名店銷售價格便宜的商品，它給顧客感覺就變成了"物美價廉"。Swatch之所以能為瑞士表奪回江山，最重要的可說是此一"物美價廉"定位策略的成功?？梢?，在外界環(huán)境發(fā)生變化之后，企業(yè)定位也應(yīng)隨之調(diào)整。重新定位能使柳暗花明成立于1924年的美國菲利普·莫里斯公司，當(dāng)年生產(chǎn)的萬寶路香煙，根據(jù)其配方和口味特點，作為女士專用香煙推向市場，費了不少功夫，銷售也未打開，至40年代初，曾一度被迫停產(chǎn)。二戰(zhàn)后，美國經(jīng)濟出現(xiàn)繁榮，吸煙人數(shù)不斷上升，該公司認為良機已到，把萬寶路香煙裝上剛剛面世的過濾嘴，重新向女子市場推出，結(jié)局仍不佳。眼見"勞齡30"的萬寶路香煙，依然"養(yǎng)在深閨人不識"，一籌莫展的菲利普·莫利斯公司只得向芝加哥的利奧·伯內(nèi)特廣告公司求助，希望能找到解救良策。利奧·伯內(nèi)特公司經(jīng)過周密的市場調(diào)查，提出徹底改變?nèi)f寶路形象，洗盡脂粉，賦予男子漢氣慨，使之成為男人所喜愛的香煙，該公司接受建議，積極實施，1954年新的萬寶路誕生。配方依舊，包裝采用當(dāng)時首創(chuàng)的平開式盒蓋，并使用象征力量的紅色作煙盒的主色，在廣告宣傳上改由馬車夫、潛水員、農(nóng)夫、牛仔等人物來強調(diào)香煙的男子漢氣慨，最后用牛仔形象宣傳萬寶路香煙投放市場后，一年銷量提高了3倍，從一個默默無聞的牌號一躍成為美國銷量最大的10種香煙之一，1968年成為美國第二大煙，1975年，銷量躍居世界第一。定位的模糊可能會導(dǎo)致失去江山市場定位是許多考慮使用多元化戰(zhàn)略的企業(yè)特別要謹慎的問題，因為多元化可能會導(dǎo)致品牌定位的模糊。眾所周知，多元化對企業(yè)來說是一把"雙刃劍"，對于采用多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來講，市場定位的意義不僅在于為新產(chǎn)品找到消費者心目中合適的位置，還要避免對原有品牌定位模糊化的風(fēng)險。"雪佛蘭"汽車是美國家庭轎車的代名詞，但是在"雪佛蘭"將生產(chǎn)線擴大至卡車、賽車后，消費者心中原有的"雪佛蘭就是美國家庭轎車"的印象焦點就模糊掉了，而"福特"汽車則乘虛而入坐上了第一品牌的寶座。"娃哈哈"本來是兒童果奶的代名詞，隨著"娃哈哈"紅豆沙、"娃哈哈"綠豆沙、"娃哈哈"八寶粥、"娃哈哈"純凈水的相繼推出，"娃哈哈"在消費者心中的品牌意象也出現(xiàn)了模糊。特別是它不合時宜地推出老年市場滋補品，使品牌形象進一步受到損害，現(xiàn)在，它在果奶市場的占有率急劇下降，領(lǐng)導(dǎo)地位面臨威脅。導(dǎo)致這種營銷危機的主要原因是企業(yè)依然沿用由內(nèi)向外看的定位方式，只從企業(yè)角度考慮，而沒有從消費者角度考慮。從企業(yè)角度來看，利用原有品牌的優(yōu)勢，可以較多地降低新產(chǎn)品進入市場的廣告宣傳費用，新產(chǎn)品也能借老品牌的市場影響力和信譽度迅速進入市場，是一個較為省事的辦法。但從消費者角度看，第一次接觸的品牌商品給他留下的印象最為深刻，消費者趨于把某種品牌看成某種特定的商品，希望品牌印象越清晰越好。市場定位就是抓住消費者的心市場定位的策略有很多種，譬如避讓定位、插入定位、取代定位、差異性定位、比附定位等。不管這些定位策略的名稱是什么，都有一個共同點，也是市場定位的根源和依據(jù)，那就是--抓住消費者的心。"定位"理論的始提出者特勞斯和里斯在其著作《定位》一書中指出："定位不是你對產(chǎn)品要做的事。定位是你對預(yù)期客戶要做的事。換句話說，你要在預(yù)期客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位。"這道出了定位的精髓，要抓住消費者的心。一定要給消費者一個你的產(chǎn)品突出于其他同類產(chǎn)品的理由。一個產(chǎn)品在同類產(chǎn)品中、在目標消費者心中，處于什么樣的位置，幾乎可以決定這個產(chǎn)品的成敗。市場定位的關(guān)鍵之處可以總結(jié)為三點：（1）如果說市場定位是找空子，那么你所要尋找的那個空隙必須是消費者心智中的空隙。這一市場空隙，只有與消費者心中的空隙吻合起來，才有可能獲得營銷的成功，如江崎泡泡糖和宜家家居的成功定位。（2）市場定位不是一成不變，要適時而動、因勢而變。孫子言："水因地而制流，兵因敵而制勝。敵兵無常勢，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神。"市場與戰(zhàn)場一樣風(fēng)云變幻，市場定位要根據(jù)市場的變化而變化，如成功進行定位轉(zhuǎn)換的瑞士Swatch手表和萬寶路香煙。（3）對于產(chǎn)品和企業(yè)多元化的定位，應(yīng)在每個細分市場找到制勝點，防止事業(yè)范圍的盲目擴展。否則，"城門失火，殃及池魚"，原有的事業(yè)也會受其拖累。茅臺一直以來以“國酒”自居,定位為“國酒品質(zhì)、國酒文化”。然而,茅臺酒這一高高在上的定位,使其離市場的終端漸行漸遠。90年代后期,茅臺調(diào)低了高高在上的姿態(tài)，將市場定位由原先單純的“國酒”變成“能夠起到保健作用的國酒”，以“國酒茅臺,喝出健康來”為主題在媒體上大做廣告,宣傳其產(chǎn)品對人體的肝臟等具有獨特的保健功能。同時茅臺采用的營銷策略是心理定價策略中的聲望定價策略。根據(jù)茅臺在消費者心中的聲望、信任度和社會地位，通過漲價，滿足了某些消費者的特殊欲望，如對身份、地位、財富以及自我形象等方面的虛榮心理。優(yōu)點：即便在五糧液、水井坊、國窖等高檔白酒品牌強烈競爭中,仍保持在高檔白酒陣營的第一品牌地位。漲價策略樹立了茅臺高端的品牌形象的，同時增強茅臺的競爭實力，又帶來了巨大的經(jīng)濟利潤。缺點：特殊的消費群體容易收到政策打擊的影響。從我國的白酒銷量來看，65%用于官商宴，商送官或官送官占24%。在國務(wù)院廉政工作會議上，溫家寶總理強調(diào)要嚴格控制“三公”經(jīng)費，禁止用公款購買香煙、高檔酒和禮品。高價位的茅臺酒必將收到嚴重的沖擊。建議：茅臺具有悠久的歷史，利用自己本身具有的優(yōu)勢，在自己的品牌上不斷創(chuàng)新，提高與同行業(yè)者的競爭力，在做好品牌的同時，注重產(chǎn)品的質(zhì)量。在價格上，茅臺可以根據(jù)不同的消費群體劃分不同層次的產(chǎn)品價格，既具有像奢侈品一樣價格的白酒，同時也可以有平常百姓可以消費的起的白酒，擴大消費群體。同時在生產(chǎn)工藝上，要加大技術(shù)創(chuàng)新，減少不必要的成本開支，這樣也使利潤空間加大。宜家在中國的市場定位是"想買高檔貨，而又付不起高價的白領(lǐng)"。因為：中國市場雖然