企業跨國管理概論

緒論

經濟全球化及其影響經濟全球化的定義經濟全球化的概念出現於20世紀80年代中期，20世紀90年代被普遍接受，但時至今日仍沒有統一的定義。一種觀點認為經濟全球化是一個歷史過程：在世界範圍內，各國、各地區的經濟相互交織、相互影響、相互融合形成“全球統一市場”和規範各國經濟行為的全球規則，並以此為基礎建立了經濟運行的全球機制，生產要素在全球範圍內自由流動和優化配置。因此，經濟全球化是指生產要素跨越國界在全球範圍內流動，各國、各地區的經濟相互融合成整體的歷史過程。經濟全球化及其影響經濟全球化的定義國際貨幣基金組織（IMF）在1997年5月發表的一份報告中指出，“經濟全球化是指跨國商品與服務貿易及資本流動規模和形式的增加，以及技術的廣泛迅速傳播使世界各國經濟的相互依賴性增強”。經濟合作與發展組織（OECD）認為，“經濟全球化可以被看作一種過程，在這個過程中，經濟、市場、技術與通訊形式都越來越具有全球特徵，民族性和地方性在減少”。經濟全球化及其影響概括來說，經濟全球化(EconomicGlobalization)是指世界各國通過對外貿易、資本流動、技術轉移、服務外包、人力資源和資訊資源的跨國流動等方式開展超越國界的經濟活動，使其經濟在全球範圍內形成日趨緊密的相互依存、相互聯繫的有機經濟整體的過程。經濟全球化是當代世界經濟的重要特徵之一，也是世界經濟發展的重要趨勢。經濟全球化的特徵是指以市場經濟為基礎，以先進科技和生產力為手段，以發達國家為主導，以利潤和經濟效益最大化為目標，通過分工、貿易、投資、企業和要素流動等，實現各國市場分工與協作，相互融合的過程。經濟全球化及其影響經濟全球化的內容：需求全球化需求的全球化主要是在20世紀50年代以後美國、歐洲和日本經濟高速增長的結果。這些國家的人均收入快速增長，形成了巨大的消費和工業市場。由於這些地區的消費者所受教育的程度相同，都具有基本相似的自然條件、社會基礎設施及技術水準，使得人們具有較高的流動性，也加速了流行時尚和消費動向的傳播，由此產生的一個明顯的特徵就是對消費和工業產品的需求趨同化。這種需求趨同化為全球市場的產生於發展創造了條件經濟全球化及其影響經濟全球化的內容：供給全球化世界經濟發展結構發生的變化和技術進步促進了跨越國界的全新的國際勞動分工，加上在港口建設、集裝箱運輸、裝卸模擬系統方面的大規模投資，大大降低了國際間的運輸成本。通信網絡使企業可以以較低的成本進行快速而便捷的交流。交通費用的不斷下降，日常商業慣例的演化和發展使企業可以更為有效、便利地進行國際間的協調。技術發展的一致性使得其他各個國家的公司在拓展發展空間的同時，能夠更好地採納新技術。與產品和加工工藝相關的知識在各個國家之間相互傳播，加速了產品和工藝的創新，以及新產品、新技術的廣泛應用，使得更多國家能夠進入國際市場。經濟全球化及其影響經濟全球化的內容：競爭全球化全球競爭是在全球市場上展開的跨國性競爭，競爭對手之間較量的戰場不是一個或幾個國家，而是全球性的。對於參與全球競爭的企業來說，國界或國別的意義並不重要。他們關心的是主要競爭對手在哪經營，如何在全球範圍內整合資源，建立競爭優勢，獲得全球市場上的支配權。全球競爭的關鍵就在於競爭的相互依賴性。一些在一國國內市場獲得壟斷地位的大企業經常會遭到國家反壟斷法的限制，不得不開拓國外市場。然而在不同國家的市場上，它們都遭遇到了競爭對手的阻擊。這些公司為了削弱競爭對手的力量，必須從全球角度考慮增強自身的能力。經濟全球化及其影響經濟全球化的內容：戰略全球化戰略全球化是指企業將全球市場作為一個整體，以獲得全球性效率、建立全球性競爭優勢為目標，制定和實施跨國經營戰略的過程隨著全球經濟形勢的變化，企業的全球競爭戰略也在不斷地演化和發展。從最開始簡單的出口導向型戰略轉向對外直接投資和跨國發展戰略，最後形成複雜的全球戰略全球經濟發展的五個階段1914年以前的發展階段兩次世界大戰之間的發展階段1945年至20世紀60年代後期從20世紀60年代末到20世紀80年代中期20世紀80年代中期至今1914年以前的發展階段19世紀中葉至第一次世界大戰是全球經濟發展的第一個階段。這一階段的顯著特徵是生產和管理方法的創新，以及新型運輸工具和能源的使用，促進了多工廠企業的產生和發展。這類企業的生產經營活動偶爾擴展到國外在跨國經營活動中，企業的所有權優勢主要來自於其所擁有的無形資產，而不是跨國市場的內部化。企業的區位優勢則來自母國的自然資源稟賦，而不是它們自身的能力。企業在國外扮演的角色更主要是經濟殖民主義者（Economiccolonist）在這一時期，由於東道國相對弱小，對流入境內的投資很少採取戰略性措施進行控制。經濟實力較強的國家更關心的是對外直接投資，以便加強他們在海外的殖民統治兩次世界大戰之間的發展階段這一階段的顯著特徵是美國和歐洲的跨國經營企業趨於成熟，更注重國外子公司在當地經濟中所起的作用影響企業跨國經營活動的因素發生了明顯變化，西方經濟發達國家的政府開始採納經濟學家凱恩斯建議的經濟政策，經濟發展落後的東道國出現了爭取經濟獨立和保護民族經濟的趨勢企業從事跨國經營活動，主要目的是在國外尋找新市場，國外子公司的作用是幫助母公司把產品打入外國市場1945年至20世紀60年代後期美國作為技術和經濟的頭號強國，在世界經濟事務中的影響達到了頂峰。“佈雷頓森林協定”和關貿總協定對國際貿易的自由化進程產生了顯著影響。由美國和英國啟動歐洲其他國家和日本隨後加入的國際直接投資活動，成為國際經濟活動中日益重要的一種形式企業越來越注重運用各種類型的產權作為跨國經營的競爭優勢。企業跨國經營採用的組織結構發生了相應變化，由民族中心型結構轉變為多元中心型結構。越來越多的企業在跨國經營中用跨國的職能部門、產品部門或地區部門替代國際業務部結構從20世紀60年代末到20世紀80年代中期歐洲、亞洲和拉丁美洲出現了區域性經濟一體化趨勢，為在這些區域中經營的企業合理配置有限生產資源，加強跨國經營活動的統一協調和控制創造了條件。到80年代中期，多數發展中國家放寬了對國外直接投資流入的限制。主要原因是這些國家的失業率上升，增長率下降，政府機構與外商談判的能力增強，宏觀經濟政策由進口替代轉向出口導向或平衡增長。企業採用的跨國經營形式增多，採用獨資經營形式的國外子公司越來越普遍。美國在80年代中期成為世界上直接投資最大的流入國和流出國20世紀80年代中期至今發展中國家企業的崛起，跨國戰略聯盟的發展，各國政府對其經濟在國際市場競爭力重視程度的提高，從不同側面體現了全球經濟發展的特徵。大型企業在全球經濟中開始顯示出日益重要的作用。這些企業注意加強對規模不斷擴大的跨國經營活動的控制與協調，建立了一套相互依存、緊密聯繫的網路體系，以便加強全球性競爭優勢產品和技術更新換代速度加快，使得跨國經營環境變得日趨複雜。成功企業往往具備多種競爭優勢：全球規模的效率、對不同國家經營環境的適應能力和世界範圍內的創新與學習能力企業跨國經營的動機與條件企業跨國經營的傳統動因獲取生產資源：一是自然資源，二是廉價勞動力資源，三是技術和管理技能開拓新市場提高經營效率其他動機：包括逃避性投資、輔助性投資和被動性投資企業跨國經營的戰略性動因企業跨國經營的前提條件具備能夠與東道國當地的競爭對手抗衡的競爭優勢具備能夠有效協調國外子公司生產經營活動的組織能力東道國能夠提供一些有利條件，吸引企業的直接投資，如制定優惠政策，改善投資環境，建立保稅區和經濟特區等等按從事跨國生產經營活動的企業一般組織形式分類，從事跨國經營的企業由母公司、子公司、分公司和避稅港公司構成按經營結構分類，從事跨國經營的企業可分為橫向型、垂直型和混合型三大類按決策風格劃分，從事跨國經營的企業可以分為民族中心、多元中心、全球中心和區域中心四種類型企業跨國經營模式的類型按決策風格分類的跨國經營模式特徵民族中心多元中心全球中心組織結構複雜性母公司複雜，子公司簡單子公司之間相互獨立日趨複雜並相互依存決策權母公司大母公司較小在母公司和子公司之間協調績效考核與控制採用母公司標準採用子公司標準兼顧母公司和子公司標準獎懲力度母公司高，子公司低各子公司差異較大根據實現全球性目標和當地目標情況來確定資訊交流以命令、指標或諮詢等形式由母公司流向子公司母公司與子公司之間，以及各子公司之間很少交流母公司與子公司之間，以及各子公司之間廣泛交流人力資源管理在母國招聘、培訓管理人員派到國外子公司任要職在東道國招聘、培訓管理人員，並逐步提升他們到重要崗位從世界範圍內招聘最好的管理人員任要職跨國經營戰略國際戰略多國戰略全球戰略企業跨國經營面臨的挑戰從事跨國經營活動的企業，從最初打算進入國際市場到成長為實力雄厚的跨國企業，在不同的發展階段會面臨各種不同的挑戰，必須解決和處理好在跨國經營和管理中出現的各種問題。企業的管理人員，尤其是高層管理人員，在識別、分析和解決這些問題上的能力，在很大程度上決定著企業跨國經營的成敗。因此，把企業在開展跨國經營活動不同階段所面臨的挑戰和問題分門別類地進行梳理，對企業的管理人員理清思路，選擇在不同條件下解決問題的正確方案，具有重要意義企業跨國經營面臨的挑戰企業跨國經營中行使不同類型的管理職能所面臨的挑戰大體上可以分為七類：決定進入國際市場面臨的挑戰跨國經營面臨的競爭性挑戰跨國經營面臨的合作性挑戰跨國經營面臨的組織管理的挑戰跨國經營面臨的運營管理的挑戰跨國經營面臨的戰略管理的挑戰跨國經營面臨的跨國環境的挑戰企業跨國經營面臨的挑戰決定進入國際市場面臨的挑戰進入國際市場開展跨國經營活動，對一個企業來說是一項重大的戰略決策。尤其對於一個沒有任何跨國經營經驗的企業來說，這項決策會改變企業的經營方式、所需要的生產資源和所承擔的經營風險傳統上，企業進入國際市場的主要方式是出口、國外特許經營、各種形式的國際經濟技術合作，以及以直接投資的方式在東道國新建獨資或合資企業。現在，組建跨國戰略聯盟和跨國並購成為企業進入國際市場的重要方式企業跨國經營面臨的挑戰企業在作出跨國擴張的決策之前，必須分析並回答如下問題：企業是否應將其業務擴展到國外？什麼時候是企業跨國擴張的最佳時機？企業的跨國擴張是長期性的還是短期性（或試探性的）？企業對其跨國擴張的決定應該在人、財、物上作出什麼樣的承諾？哪些國家或地區最適合企業的跨國擴張？跨國擴張的最佳進入方式是什麼？出口，特許經營，當地化獨資經營，還是合資經營？企業跨國擴張應該採取什麼樣的戰略？多國戰略還是全球戰略？企業跨國經營面臨的挑戰企業如何籌集跨國擴張所需的資金？從哪兒籌集，母國，東道國，還是國際金融市場？在選定的目標國家中，企業在哪里選址建設其生產設施？大城市，產業園區，還是中小城市？企業如果經營多種產品或業務，哪些產品或業務應該放到跨國擴張的目標國家中生產和銷售？從母國帶到東道國生產和銷售的產品，在多大程度上需要進行適應性改進，以適應當地消費者的口味或偏好？企業所在的產業是否是全球性產業，是否生產全球性產品？企業在東道國怎樣組織自己的產品銷售，投資建立自己的經銷網路還是使用當地經銷商？企業跨國經營面臨的挑戰跨國經營面臨的競爭性挑戰企業通過跨國經營建立世界範圍的競爭優勢，通常要實現三個戰略目標：第一是在生產經營上獲得全球性效率，即在全球市場上具有相對於競爭對手的成本優勢；第二是獲得多國經營的靈活性，從而能夠更好地處理各個東道國特有的風險和機遇；第三是獲得在世界範圍內學習和有效利用知識的能力。企業跨國經營面臨的挑戰企業為了實現這三個戰略目標，必須分析並回答如下問題：在國際市場中，企業面對的主要競爭對手有哪些？與主要競爭對手相比，企業具有哪些競爭優勢？東道國當地的市場結構，企業行為和市場績效等市場條件如何？針對競爭對手的戰略性行為，企業應該制定什麼樣的戰略保護自己，或抵消競爭對手的戰略影響？哪些產品可以以全球一體化網路為基礎實現最高效的生產，哪些產品以國家或區域市場為進出生產是最經濟的？如何在東道國的市場中進行產品定位和產品定價？企業應該專注於那個細分的市場？企業跨國經營面臨的挑戰對於東道國相對小的市場來說，如果在生產和行銷環節實現規模經濟是最優選擇，是否存在產品差異化的機會？東道國市場的主要進入障礙有哪些？如何克服這些進入障礙？企業進入東道國市場後，當地企業會做出什麼樣反應？企業所在的行業中，關鍵性的成功要素有哪些？這些成功要素是否存在國別差異？主要競爭對手核心業務的價值鏈結構是什麼樣的？他們的戰略性成本要素有哪些？東道國的商業慣例、市場關係和經營模式是否與母國有顯著差異？企業跨國經營面臨的挑戰跨國經營面臨的合作性挑戰在市場經濟中，企業之間的合作往往是不同形式的競爭。企業跨國經營中合作的主要形式是跨國合資經營和跨國戰略聯盟正確地選擇合作的方式和合作夥伴，與具有不同國際和不同文化背景的合作夥伴建立長期、穩定的合作關係，是保證跨國經營成功的重要條件企業跨國經營面臨的挑戰企業應對跨國經營中的合作性挑戰，必須分析如下問題：企業在東道國應該選擇獨資經營的方式還是合資經營的方式？企業應該選擇的最合適的跨國合作方式是什麼？特許經營協議，承包協議，還是建立合資企業？跨國並購是否合適，是否可行？東道國政府對跨國合作的方式是否有任何限制？什麼條件下，企業應該選擇跨國戰略聯盟？這種跨國戰略聯盟的合作夥伴應如何選擇？企業在其國外合資子公司中應採用什麼樣的參股形式？如何在合資談判中實現預期的股權結構？企業跨國經營面臨的挑戰企業應對跨國經營中的合作性挑戰，必須分析如下問題：在國外合作企業中，是否可以有兩個或兩個以上的合資夥伴？在跨國合資談判中，應該採用什麼樣的談判戰略？當合資合同到期後，如何在續簽合同的談判中增強自己的討價還價能力？企業是否應該改變合作形式（如通過收購合作夥伴的股份，將合資經營改變為獨資經營），如何改變？如何管理跨國合資企業？如何在跨國戰略聯盟中進行利益分配和知識共用？企業跨國經營面臨的挑戰跨國經營面臨的組織管理的挑戰在從事跨國經營活動的企業中，選擇合適的組織結構並不是一件容易的事。因為組織結構的選擇不僅要考慮管理人員的能力和跨國經營環境對組織結構的要求，更要考慮跨國經營戰略、母公司對國外子公司的管控模式，以及所經營的產品或業務的類型企業跨國經營面臨的挑戰企業應對跨國經營中的組織管理挑戰，必須分析如下問題：企業應該選擇什麼樣的組織結構來支撐起跨國經營戰略法的實施？企業的國外子公司的組織結構是否應該與母公司的組織結構保持一致？還是應該針對當地的條件進行調整？企業如何建立很強的跨國組織管理能力？尤其在組織的行政協調，溝通管道和人際關係上獲得能夠成功處理多維戰略任務的能力？企業跨國經營面臨的挑戰在跨國組織結構中，企業應該採取分權管理模式還是集權管理模式？企業的人力資源培訓計畫應該更多地有公司總部負責還是國外子公司負責？企業應該制定什麼樣的國外任職派遣政策？國外子公司的經理應該由企業總部派去的管理人員擔任，還是更多地選派僑民擔任？企業是否應該對當地雇員進行大規模培訓，並用合格的當地管理人員逐步替代高成本的母國派遣的管理人員？企業跨國經營面臨的挑戰跨國經營面臨的運營管理的挑戰企業跨國經營中面臨的最大經營管理挑戰，是如何提高企業總部的中心運營和國外子公司的當地化運營的有效性，並尋求建立全球一體化的運營網路。為了提高企業總部的運營有效性，企業需要在協調全球經營活動中獲得國外子公司和所有職能部門的支撐。另一方面，為了提高國外子公司的運營有效性，企業需要向國外子公司授權，將他們納入到企業總部的決策過程中，並有效整合子公司的職能企業跨國經營面臨的挑戰企業應對運營管理挑戰，必須分析並回答如下問題：在協調企業的跨國經營活動中，企業總部最重要的職能工作是什麼？這種職能工作是否應該根據企業的跨國經營戰略變化而進行調整？如何保證企業總部的管理和協調工作更加有效？企業是否能夠很好權衡運營中的兩個相互衝突的戰略目標，即實現全球效率和當地經營的靈活性？如何進行這種權衡？如何把分散於不同東道國的子公司的當地化經營納入全球一體化的經營網路？企業進行跨國經營全球性協調要付出多大代價？企業跨國經營面臨的挑戰企業應對運營管理挑戰，必須分析並回答如下問題：企業總部應該砸多大程度上介入國外子公司經營問題的解決中？在產品的廣告促銷計畫中，企業應該採取全球統一的模式？還是根據各東道國文化的不同制定不同的廣告計畫？企業是允許每個國外子公司都擁有完整的業務價值鏈，還是對國外子公司進行分工，讓每個國外子公司專注於業務價值鏈的某一個或幾個環節開展經營活動？企業的跨國經營戰略對東道國子公司的當地經營效率會產生什麼影響？在多大程度上，東道國子公司的重要經營決策需要得到企業總部的批準？企業跨國經營面臨的挑戰跨國經營面臨的戰略管理的挑戰企業在跨國戰略管理中面臨的調整，不僅涉及到戰略的制定，更涉及到戰略的實施。跨國經營的環境十分複雜，變幻無常，極大地增加了戰略制定的難度實施戰略，企業不僅要做出資源上的承諾，還要獲得很強的跨國戰略管理能力，根據企業內部條件和外部環境的變化，及時對戰略做出調整企業跨國經營面臨的挑戰企業應對戰略管理挑戰，必須分析並回答如下問題：企業如何獲得一體化的戰略能力來保證跨國戰略管理的成功？企業協調總部管理與區域性子公司管理之間關係的最好方式是什麼？如何促使企業的管理人員從全球的角度戰略性地思考管理問題？企業如何從經營管理模式轉變到戰略管理模式？企業是否擁有足夠的資源和能力有效實施選定的跨國經營戰略？從戰略制定和實施的角度看，企業的主要強項和弱項是什麼？企業跨國經營面臨的挑戰企業應對戰略管理挑戰，必須分析並回答如下問題：在企業的跨國戰略管理中，每個職能部門應該發揮什麼樣的作用？東道國子公司的管理在多大程度上要考慮當地文化和社會結構的差異？東道國子公司是否應該完全採用母公司的管理風格？如果跨國合資企業中發生管理衝突，企業的高層管理人員應該在多大程度上介入到這種衝突解決中？企業跨國經營面臨的挑戰跨國經營面臨的跨國環境的挑戰較之一國國內的經營環境，跨國經營環境要複雜得多。開展跨國經營活動，企業必須對東道國在社會、經濟、文化和政治等方面存在的差異具有足夠的敏感性和適應能力跨國環境的最大挑戰來自跨文化管理。不同國家的文化差異導致企業管理人員在東道國的子公司中必須面對不同的個人行為、價值觀念、社會標準、管理體制和組織準則。文化差異引起的管理摩擦或衝突，會降低管理效率。掌握跨文化管理的能力，是企業開展跨國經營的一個重要的前提條件企業跨國經營面臨的挑戰企業應對跨國環境的挑戰，必須分析並回答如下問題：東道國的政治風險、經營風險和匯率風險有多大？如何獲得準確的數據去評估這些風險？東道國與母國之間存在什麼樣的文化差異？在什麼條件下，企業應該從東道國的市場中撤出？東道國是否具有不同的社會、經濟和政治結構？企業在多大程度上，或如何適應東道國的不同社會、經濟和政治結構？企業如何處理在東道國面臨的風險，尤其是匯率風險和政治風險？如何把跨國經營中的文化差異變成一種有價值的管理資源，加強企業在東道國市場的適應能力和競爭力？企業國際化進程國際化進程(Internationalization）是一個企業由單純的國內經營企業發展成進入國際市場並在多個國家開展經營活動的跨國企業所必須經歷的過程在這個過程中，企業的國際性經營活動，如出口、國際技術合作、跨國兼併與收購、創建國外獨資企業或合資企業等，規模不斷擴大，並對企業的未來發展產生越來越顯著的影響企業的國際化進程通常由多個階段組成，在不同階段上企業開展跨國生產經營活動的側重點是不同的企業的國際化進程企業國際化進程的五個階段企業開始進入國際市場側重於與貿易有關的設施進行直接投資沿著增值鏈前向或後向移動深化和擴大跨國增值活動跨國經營活動的地區一體化或全球一體化增值鏈企業的生產經營過程實質上是一個增值過程。企業從購入各種生產要素到在市場中售出產品獲得收入，是通過各種以增值為目的的生產經營活動，或稱增值活動實現的。如果一個企業的部分增值活動發生在其他國家，那麼該企業就是一個正在從事跨國經營活動的企業。增值鏈是描述企業增值過程的一個重要概念。它從增值角度把企業具有前後銜接關係的生產經營活動分為不同階段，每個階段上的生產經營活動均在前一個階段基礎上增加新價值。對於一個製造行業的企業來說，這個增值過程大體上包括技術與產品開發、原材料採購、零部件生產和成品裝配、市場行銷和分銷、售後服務等五個階段增值鏈不同行業中的企業選擇的增值過程往往不同，同一行業中的不同企業選擇的增值過程也不一定相同。對於任何一個企業，特定的增值過程的選擇和建立主要取決於其所在行業的競爭性質，以及為在核心業務能力上建立長期競爭優勢所制定的戰略。技術與新產品開發原材料採購零部件生產和成品裝配市場行銷和分銷售後服務製造行業中典型企業增值過程的階段劃分

企業開始進入國際市場兩個主要動機：一是從國外獲得價格低廉、貨源穩定的投入要素，包括中間產品，目的是降低國內產品生產成本，增強在國內市場的競爭實力；二是為國內生產的產品開拓新市場。企業最初開展國際經營可能有多種方式：採用出口方式把產品打入外國市場建立與特定國外貿易夥伴之間的關係，採用出口或進口方式開展跨國經營活動採用直接投資方式開展跨國經營活動側重於與貿易有關的設施進行直接投資隨著對所進入國家市場的瞭解不斷加深和跨國經營經驗的積累，企業將越來越傾向於建立自己的銷售和分銷網，把所擁有的所有權優勢內部化企業國際化進程第二階段的一個顯著特徵，是與貿易活動有關的對外直接投資增加。實際上，幾乎所有國家的企業都把與貿易有關的對外直接投資作為跨國經營活動的重要內容一般來說，東道國市場越不完善，企業就越傾向於通過對外直接投資提高跨國經營的內部化程度沿著增值鏈前向或後向移動企業開始考慮並決定是否在其他國家投資建立產品生產基地。必須考慮的主要因素包括：國際經營管理經驗規模經濟進口壁壘與出口鼓勵競爭對手的反應跨國運輸成本跨國管理成本深化和擴大跨國增值活動企業增值活動的增加可以採取多種形式：把高附加值的生產經營活動（如R＆D）由母國轉移到東道國跨國經營活動會更多集中在下遊產業，如自然資源的深加工逐步增加國外子公司生產的產品品種數量在成功進入一國市場後再向鄰近國家的市場滲透跨國經營活動的地區一體化或全球一體化側重點是企業在母國和東道國之間增值活動的分配與協調。跨國生產活動是統一協調的，一種產品的不同增值活動可能由多個子公司完成，一個子公司負責生產一種或幾種零部件，然後運往母公司或某個子公司生產或裝配成最終產品。因此，企業的內部交易較為普遍第五階段與前四個階段的主要區別在於，前四個階段的側重點是某種特定產品的生產經營過程或增值過程的不同階段在地理區域上的分配，第五階段的側重點則是不同產品的生產經營活動在母公司和各國外子公司之間的分配企業在制定跨國經營戰略和安排跨國生產經營活動時，把全球經濟或某個地區的經濟作為一個整體來考慮國際貿易理論國際貿易理論的產生和發展如果追溯到英國古典經濟學家亞當?斯密的時代，已經曆了240多年的發展歷史在不同的歷史階段，因國際政治經濟形勢的變化所產生的重大國際貿易問題不盡相同，解釋這些國際貿易問題的國際貿易理論也在不斷地更新和發展，由此產生的眾多具有不同觀點和分析方法的國際貿易理論流派構成了國際貿易的理論體系。古典國際貿易理論亞當?斯密、大衛?李嘉圖等古典經濟學家和重商主義思想是古典國際貿易理論的核心，其主要觀點集中在三個方面：貿易基礎（basisoftrade），即貿易因何而發生貿易條件（termsoftrade），即一國出口商品與進口商品的價格比率，它決定各國出口和進口的商品種類和數量貿易收益（gainsfrominternationaltrade），即貿易雙方從國際貿易中獲得的利益古典國際貿易理論：斯密的絕對優勢理論斯密的貿易理論的基本思想是：各國通過分工和專業化生產可以提高生產率、增加世界產出，自由國際貿易使貿易雙方同時享受較高的生產和生活水準國際貿易的基礎在於各種生產成本的差異，一國進口產品是因為該國生產該商品成本較高，處於生產劣勢；一國出口產品是因為該國生產該商品成本較低，處於生產優勢絕對優勢（或劣勢）指一國生產一單位某商品的成本低（或高）於另一國生產同一商品的成本。絕對成本優勢構成國際貿易的基礎，各國應當專業化生產並出口具有絕對優勢的商品，進口貿易夥伴具有絕對優勢的商品古典國際貿易理論：李嘉圖的比較優勢理論李嘉圖的比較優勢理論的核心在於：即使一國的商品生產沒有絕對優勢，只要它與其他國家間存在比較優勢，它仍然可以從國際貿易中獲利比較優勢是國際貿易產生的基礎，兩國在任意商品的生產上絕對成本差異（或勞動生產率）並不完全相同，總有一些商品的絕對成本（或勞動生產率）差異大，而另一些商品的絕對成本（或勞動生產率）差異小一個國家可以專業化生產並出口有比較優勢（即絕對優勢較大或絕對劣勢較小）的商品，進口有比較劣勢（絕對優勢較小或絕對劣勢較大）的商品。古典國際貿易理論：穆勒的相互需求理論根據穆勒的相互需求理論，一國的供給也是貿易夥伴對本國商品的需求，供給和需求是相互需求商品價格由賣方需求貨幣、買方需求商品的相互需求決定，供給和需求變化使商品價格自動調整達到供求平衡兩個國家各自對對方商品需求的相對強度決定了具體的國際貿易交換比率，從而決定了國際貿易利益在兩國之間的分配比例要素稟賦論和赫克謝爾-俄林模型要素稟賦指一國所擁有的兩種生產要素的相對比例，該概念強調相對量，不同要素稟賦指不同的相對要素稟賦，而不是擁有生產要素的絕對數量兩個指標用於測量一國要素稟賦：實物定義，即以各國擁有的生產要素的總量衡量價格定義，即用生產要素的相對價格測定要素稟賦論和赫克謝爾-俄林模型赫克謝爾-俄林模型（以下簡稱H-O模型）的分析建立在要素稟賦差異上，這種差異引起兩國封閉經濟的均衡相對價格不同，由此形成比較優勢該模型的主要結論之一是：一國應出口相對密集使用富裕要素生產的商品，進口相對密集使用稀缺要素生產的商品，這就是著名的赫克歇爾-俄林定理（簡稱H-O定理）行業內貿易理論行業間貿易指一國的出口商品和進口商品分屬於不同行業的貿易，行業內貿易指一國同時出口和進口某行業的同類商品行業指生產直接相互競爭的產品或服務的廠商集合，從各國貿易的競爭角度可以把行業分為貿易品行業和非貿易品行業行業間貿易以行業間專業化分工和生產為基礎，每個國家專業化生產具有比較優勢的產品。行業內貿易以行業內專業化分工和生產為基礎，貿易夥伴沒有實現整個行業專業化，而是針對行業中某類商品進行更狹窄的專業化行業內貿易理論產生同質產品行業內貿易的主要原因：運輸成本和地理位置。當商品的重量和體積相對於價值更大、運輸成本占總成本的比重較大時，往往就近從國外進口，採取行業內貿易產品生產和消費的季節性。比較典型的例子是一些歐洲國家間的電力進出口，電力產量必須達到一定規模後才能使平均成本足夠低並獲得利潤，電力廠商總在國內需求不足的非高峰期向其他國家出口電力，同時在高峰期進口電力傾銷。一國為佔領其他國家市場，在進口同種商品時也向這些國家出口商品，由此形成行業內貿易。行業內貿易理論差別產品的行業內貿易的原因：需求因素和產品差異性。兩國平均收入水準越接近，需求結構越相似，兩國具有重疊需求的商品可能成為貿易品。消費者的偏好範圍很寬泛，廠商不可能生產符合消費者所有偏好的所有商品。當一國廠商只考慮本國大多數消費者偏好而忽略少數消費者偏好時，就會發生相同種類的差別產品的行業內貿易規模經濟和學習效應。一國專業化生產某種風格和特徵的產品時規模經濟效應使單位產品的成本降低。隨著生產特定商品經驗的積累，一國專業化生產某大類中的一種或少數幾種差別產品，更容易形成比較優勢國際金融理論外匯市場是指從事外幣和以外幣計價的票據等有價證券買賣的市場。廣義的外匯市場泛指進行外匯交易的場所，包括個人外匯買賣交易場所和外幣期貨交易所等；狹義的外匯市場指以外匯專業銀行、外匯經紀商、中央銀行等為交易主體，通過電話、電傳、交易機等現代化通訊手段實現交易的市場。外匯交易是外匯的買賣或兌換活動。由於國際經濟往來的需求，產生了不同的貨幣兌換，形成了各種不同類型的外匯交易，銀行從事的外匯交易主要包括即期、遠期與掉期三種傳統類型的交易和後來出現的外匯期貨、外匯期權交易等國際金融理論國際金融市場，是指一國居民與非居民或者非居民之間從事的資金借貸活動、外匯與黃金買賣活動的場所主要國際金融市場：國際貨幣市場國際資本市場國際外匯市場國際黃金市場對外直接投資的含義對外直接投資的定義國際貨幣基金組織在其出版的《國際收支指南》（第五版）中給對外直接投資下的定義是：“一國投資者為獲得持久利益而在其他國家進行的長期投資。直接投資的目的是在國外企業的管理中施加顯著影響。”美國商務部的定義是：“對外直接投資指某一個人在某一個國家對位於另一國家的企業具有持續性的利益或某種程度的影響。”投資者應該在國外企業中最低擁有多大股份才能對其管理行使有效發言權？對這個問題，沒有統一答案。美國商務部規定的股份或控制權是10％以上。對於多數國家來說，這個比例介於10％～25％對外直接投資的含義對外直接投資的定義英國學者鄧寧定義的對外直接投資是：“一個企業在其母國以外進行的投資，這種投資包括資本、技術、管理技能、進入市場的優勢以及企業家聲譽。投資者對投資資金的動用有控制權。”綜合上述定義，對外直接投資是一國投資者為取得國外企業經營管理上的控制權而輸出資本、技術、管理技能以及其他有形資產或無形資產的經濟行為。對外直接投資的含義對外直接投資與對外間接投資對外直接投資包括貨幣資本、技術、設備、管理技能和企業家聲譽等無形資產，對外間接投資則只包括貨幣資本。對外直接投資不涉及資產的所有權變更，即這種投資是在企業內部進行的跨越國界的投資；而對外間接投資是在市場上進行的跨越國界的投資，資產的所有權在市場交易的同時在買方和賣方之間易手。對外直接投資的目的是獲得對外投資企業經營管理的控制權，對外間接投資的目的則是獲取金融資產收益。在企業的資產負債表中，對外直接投資屬於在廠房、設備或其他有形資產和無形資產上的投資；對外間接投資則列入企業持有的有價證券專案對外直接投資的資金來源企業的內部資金，包括母公司通過參股形式向國外子公司注入資本，從其他國外子公司調集的資金以及國外子公司盈利的再投資在母國籌集的資金，包括企業的母公司從母國銀行或其他金融機構獲取的貸款，在母國證券市場上發行債券，從母國政府或其他組織獲取的貿易信貸及各種專項資金在東道國當地籌集的資金，包括以母公司名義從東道國金融機構貸款，在東道國證券市場發行債券國際資金來源，包括以母公司名義在第三國籌集資金，向國際金融機構申請貸款，在國際主要資本市場發行債券對外直接投資的動因與條件對外直接投資的傳統動因獲取生產資源開拓新市場提高效率其他動機對外直接投資的戰略性動因對外直接投資的前提條件具備能夠與東道國當地的競爭對手抗衡的競爭優勢。優勢主要表現在資本、技術、專門知識、管理技能、市場行銷技巧以及生產、廣告或新產品研製中達到的規模經濟等方面。具備能夠有效協調國外子公司生產經營活動的組織能力。一個企業擁有專門知識、技術或規模經濟優勢，並不能保證對外直接投資的成功。企業可以通過出售技術許可證或出口商品發揮這些優勢。如果企業通過對外直接投資發揮這些優勢的作用，則必須建立有效的組織系統作為保證。東道國能夠提供一些有利條件，吸引企業的直接投資。例如，許多發展中國家政府為了吸引國外直接投資，制定優惠政策，改善投資環境，建立保稅區和經濟特區等等對外直接投資的理論解釋壟斷優勢理論由斯蒂芬?海默在20世紀60年代提出了一種對外直接投資理論。他認為，用證券投資理論解釋對外直接投資存在三個缺陷：企業跨國經營不僅要考慮貨幣資本的利率變動，還必須考慮匯率變動、交易成本以及獲得資訊的成本對外直接投資包含了技術、管理技能和設備等一攬子生產資源的跨國轉移，而不僅僅是金融資本。因此，不能只用證券投資理論解釋對外直接投資並沒有改變投往國外的生產資料的所有權，而間接投資則是在市場中進行的，必然伴隨著所有權的變動對外直接投資的理論解釋壟斷優勢理論海默所描述的優勢包括三大類：通過專利或控制生產技術秘密，以及要素市場和貨幣市場的不完善所產生的企業優勢商標、公司商譽和對優勢產品設計的控制所產生的產品差異優勢大企業擁有的規模經濟優勢對外直接投資的理論解釋壟斷優勢理論金德爾伯格進一步研究了壟斷優勢理論。企業的壟斷優勢表現在：市場壟斷優勢，如產品性能差別、特殊銷售技巧、控制市場價格的能力等。生產壟斷優勢，如經營管理技能、融通資金的能力、管理人才優勢、掌握的技術專利與專有技術。規模經濟優勢，即通過內部的橫向一體化或縱向一體化，在供、產、銷各環節的銜接上提高效率政府的課稅、關稅等貿易限制措施產生的市場進入或退出障礙，導致企業通過對外直接投資利用其壟斷優勢對外直接投資的理論解釋產品壽命週期理論弗農在他1966年發表的《產品週期中的國際投資與國際貿易》一文中把產品週期分為三個階段，並以三種類型國家在不同階段的生產、進出口和消費特點分析對外直接投資過程第一階段是新產品引入市場階段第二階段是成熟產品階段第三階段是標準化產品階段對外直接投資的理論解釋內部化理論內部化理論的基本觀點是：企業之所以從事對外直接投資活動，是由於市場的不完全性造成的，即市場交易難以保證企業獲得最大限度利潤，於是企業在跨國經營活動中將中間產品內部化，以獲取最大利潤。企業對其中間產品實行內部化的動機降低交易成本避免中間產品市場的不完全性運用轉移定價獲取財務利益對外直接投資的理論解釋國際生產折衷理論企業進行對外直接投資，必須具備三種優勢，即所有權優勢、內部化優勢和區位優勢經營方式所有權優勢內部化優勢區位優勢對外直接投資出口技術轉移√√√√√（×）×√××對外直接投資的理論解釋國際生產折中理論的主要假設是企業要滿足四個條件：企業在所處的特定市場中，相對於其他國家企業應持續擁有所有權優勢企業具備通過把所有權優勢保留在內部實行增值的能力。這種能力稱做市場內部化優勢，它產生於組織效率或運用資產行使壟斷支配力的能力企業具備在特定國家或地區建立或利用所有權優勢的能力，這決於特定國家或地區擁有的區位優勢對於特定企業，在所有權優勢、內部化優勢和區位優勢既定的條件下，它應具備協調跨國生產與長期經營戰略保持一致的能力國際生產類型：主要決定因素國際生產類型所有權優勢區位優勢內部化優勢適合哪些行業獲取生產資源資本、技術、接近市場、互補性資產、規模和談判能力擁有資源及相關的交通、通信設施、稅收等優惠條件保證以適宜價格穩定地獲得原材料供應控制市場石油、銅、錫、香蕉、鳳梨、可哥、旅館出口加工、勞動密集型產品生產開拓市場資本、技術、資訊、管理和組織技能、剩餘R&D和其他能力、規模經濟、建立品牌忠誠度的能力原料和勞動成本、市場規模和特徵、政府政策（限制進口、投資鼓勵等）希望降低交易或資訊成本以及買方的無知或不確定，以保護產權電腦、醫藥、汽車、捲煙、食品加工、航空服務提高效率（a）產品效率（b）生產過程效率同上，加上接近市場、範圍經濟、地理上多樣化經營，國際市場採購投入要素產品專門化和集中化經濟低成本勞動力成本，東道國政府鼓勵當地生產同上，加上分工協作的效益縱向聯合與橫向多樣化經濟性汽車、電氣設備、商業服務、某些R&D家用電子設備、防止和服裝、照相機、醫藥跨國經營的環境因素跨國經營環境的構成因素十分複雜，主要因素集中在經濟、政治、社會文化、法律和自然條件幾個方面經濟因素包括一個國家的生產力發展狀況、居民物質生活水準、產業的構成及發展趨勢、科技發展水準，以及經濟增長的穩定性政治因素是指企業跨國經營涉及的國家或地區的政治體制、執政黨的性質以及一定時期內政府的政策等對社會經濟產生影響作用社會文化因素包括企業跨國經營所涉及國家或地區的語言、文字、教育水準、宗教信仰、家庭結構、風俗習慣、工作態度、價值觀念等等跨國經營的環境因素企業從事跨國經營活動，既要受到不同東道國法律的制約，又要遵守世界範圍內共同的行為準則，包括某些國家之間就關稅、貿易、產權保護等問題簽訂的條約或協議自然因素包括不同國家的地理位置、面積汽候條件、資源狀況等跨國經營的環境因素經濟因素國民產出：國民產出是指一個國家在一定時期內生產的所有物品和勞務的總和。它反映了該國的生產水準和綜合經濟實力，也在一定程度上反映了市場的潛力。衡量國民產出的經濟變數有多個，如國民生產總值、國內生產總值、國民生產淨值等，其中最具有代表性的是國民生產總值。收入水準與消費水準：一國收入水準是決定該國消費需求的基本因素，收入水準越高，居民的購買能力就越強，因而市場需求的潛力越大。跨國經營的環境因素經濟因素價格水準及其變動：價格水準指經濟中各種商品價格的平均數，它通常用具有重要影響的某些大類商品價格的指數來衡量產業結構及其發展水準：對從事跨國經營的企業來說，影響跨國經營決策的產業因素可分為兩大類：一是宏觀層次的產業因素，即國民經濟中的產業構成、產業之間的相互銜接關係、政府的產業結構政策等等；二是微觀層次的產業因素，即單個行業的結構特徵、績效水準和行業內企業之間的競爭關係。跨國經營的環境因素經濟因素經濟發展階段：一個國家的經濟發展水準、基礎設施的完善程度和居民購買能力與該國的經濟發展階段有關。美國經濟學家羅斯托認為一國經濟發展大體上可經歷五個階段：傳統社會階段，起飛前夕的過渡階段，起飛階段，趨向成熟階段，高消費階段經濟發展的不同階段，提供給從事跨國經營的企業的投資機遇，以及跨國經營成功的可能性是不同的跨國經營的環境因素政治因素政治因素是指企業跨國經營涉及的國家或地區的政治體制、執政黨的性質以及一定時期內政府的政策等對社會經濟產生影響作用等諸因素。政治因素對跨國經營環境的影響具有兩個特點。一是其影響一般通過政府行為或法規政策的形式出現，帶有很大的強制性。二是國際環境中的政治因素複雜多變，難以預測。從事跨國經營的企業必須熟悉不同國家的有關政策和法規，應付具有不同觀點或態度的政府、政黨和民間團體，在政府於預較強的國家，還要考慮與政府建立適當關係，以保證國外投資企業的正常經營跨國經營的環境因素在眾多政治因素中，對跨國經營環境影響較大的政治因素主要體現在兩個方面：東道國政府的政策：國際組織的影響：不同國家的政策因素有很大不同，它取決於各國特有的社會制度、政治體制、民族主義情緒和政局的穩定性跨國經營的環境因素從事跨國經營的企業必須從以下幾方面考察東道國的政策是否有利於投資：政府的進出口政策有無配額規定、關稅限制或歧視性待遇。對外資企業的經營範圍、產品類型、可以進入的行業有無限制。對外資企業的控股形式和控股程度有無限制。對產品的國產化程度是否有一定比例的要求。政府對雇傭與解雇員工，以及員工的最低工資和福利待遇是否有嚴格約束。跨國經營的環境因素從事跨國經營的企業必須從以下幾方面考察東道國的政策是否有利於投資：政府對外資企業在當地資本市場融資的形式、規模和時間有無限制。政府是否實行外匯管制，對利潤匯回有無限制。政府對跨國購並、壟斷與競爭的態度如何。政府對外商投資有什麼優惠政策。跨國經營的環境因素國際組織的影響國際組織通過制定或協調有關法規和政策影響跨國經營環境國際組織通過調節國際資本的流向和流量影響跨國經營環境國際組織通過消除貿易壁壘影響跨國經營環境跨國經營的環境因素社會文化因素社會文化因素包括企業跨國經營所涉及國家或地區的語言、文字、教育水準、宗教信仰、家庭結構、風俗習慣、工作態度、價值觀念等等這些因素在企業跨國經營活動的不同方面產生著影響跨國經營的環境因素法律因素法律因素對跨國經營環境的影響主要表現在以下幾個方面：反壟斷法工業產權保護關於外商投資的法律規定跨國經營的環境因素自然因素企業跨國經營，還要考慮到自然因素的影響。自然因素包括不同國家的：地理位置、面積氣候條件資源狀況等經濟全球化的環境壓力全球化的經濟因素規模經濟、範圍經濟和要素成本，是推動跨國經營全球化的三個最重要的經濟因素規模經濟可分為四個層次：產品規模經濟，工廠規模經濟，企業規模經濟，行業規模經濟範圍經濟是指利用同一資源生產或加工多種產品所產生的額外效益經濟全球化的環境壓力螺旋式擴張的全球化趨勢在20世紀70年代，規模經濟、範圍經濟和要素成本等因素開始促使不同行業的結構和競爭向全球化發展。一些行業的全球化發展主要是技術創新推動的。在一些行業中，促使全球化的外部因素並不存在。然而，全球性行業中企業取得的成功起到了示範效應。企業的管理人員開始學習全球公司的經營，把管理的重點轉到提高產品和部件設計的標準化、生產經營的專業化，以及生產的合理佈局等方面上。通過企業內部的重組，在汽車製造、辦公設備、工業軸承、建築設備、機械工具等行業中出現了第二次全球化浪潮。經濟全球化的環境壓力螺旋式擴張的全球化趨勢隨後，一些傳統上只在一國經營的企業也開始考慮全球性經營可能帶來的效益。這些企業多數在化妝品和洗滌劑行業中經營。通過產品配方和包裝的標準化，採用多種語言商標，這些企業把產品打入全球市場，獲得顯著的規模經濟效益。即使在各國消費者的口味和消費行為有較大差異的市場中，只要有一個或幾個跨國經營的企業影響消費者口味，也會出現全球化趨勢。例如，飲食習慣和對食物的偏好一直被認為是受不同文化影響的，然而，麥當勞、可口可樂這類公司用它們的業績證明了餐飲行業也會產生全球市場。經濟全球化的環境壓力跨國經營的產業類型國際性產業：是採用國際戰略開展跨國經營活動的企業所面對的產業多國性產業：是採用多國戰略開展跨國經營活動的企業所面對的產業全球性產業：採用全球戰略開展跨國經營活動的企業所面對的產業跨國性產業：採用跨國戰略開展跨國經營活動的企業所面對的產業東道國的政策環境政治風險分析側重於評估政局的穩定性。對大多數從事跨國經營的企業來說，政局的穩定性產生的政治風險只是它們面臨的政治風險的一小部分東道國政府對子公司的干預，是令從事跨國經營的企業高層管理人員最傷腦筋的事情。這類干預的表現形式多種多樣，從限制從事跨國經營的企業在其子公司中的參股形式和參股比例、規定可以進入的行業、提出有關產品國產化程度和出口要求，到控制外匯額度、技術轉移的收費標準和資金的流入流出量東道國的政策環境東道國政府關心的問題東道國的經濟發展跨國企業的戰略協調跨國企業全球一體化的戰略經濟全球化的環境壓力東道國參與國際競爭的模式接受並鼓勵外資企業的存在支持參與國際競爭的國內企業發展支持國內企業跨國建立的國際性夥伴關係東道國的政策環境要素競爭力強弱弱強企業競爭力國內生產大量出口外來投資出口導向外來投資進口，該行業無國內企業東道國的競爭力及相關政策東道國的政策環境產業類型與東道國政策朝陽產業：獲得技術並成功地進入有巨大發展潛力的朝陽產業，是幾乎所有東道國政府的一項重要的政策選擇夕陽產業：從正在衰退的夕陽產業中逐漸退出，將更多的資源轉移到有發展潛力的產業中，是東道國政府針對夕陽產業的政策選擇戰略性產業：東道國通過控制戰略性產業來保護國家獨立性東道國的政策環境東道國政府的討價還價能力東道國政府的討價還價能力來自兩個方面：東道國提供通常由從事跨國經營的企業供給的商業資源的能力，包括東道國擁有的管理人員、技術人員和其他生產資源；對外資子公司進入東道國產品市場和生產要素市場的控制。在一個東道國內，若有多家從事跨國經營的企業競爭，該國政府的討價還價能力就會提高。東道國市場越具有吸引力，東道國政府的討價還價能力也會越強東道國的政策環境從事跨國經營的企業增強子公司討價還價能力的方法:提高技術的複雜程度，以便延長東道國學習和掌握技術的時間不斷向東道國轉移新的產品，並在東道國生產向東道國市場大量出口產品，並通過積極促銷手段使產品佔據市場支配地位實行跨國縱向一體化，控制子公司生產的原材料和零部件供應，或控制子公司產品的市場企業戰略的定義和特徵企業戰略是人們著眼於未來制定的一種計畫或行動方案。更準確地說，企業戰略是企業針對競爭對手制定的著眼於未來的中長期行動計畫企業戰略的主要特徵表現在以下幾個方面：競爭性長期性動態性創新性全局性戰略的類型制定戰略的層次劃分，可分為公司戰略、經營戰略和職能戰略公司戰略（CorporateStrategy），是由公司最高管理層制定的總體性戰略，通常要得到董事會的批準經營戰略（BusinessStrategy），或稱業務戰略。是由某種業務的經理負責制定的戰略。如果企業經營多種業務，每種業務都需要有指導其長期發展的經營戰略職能戰略（FunctionalStrategy），是由各職能部門的經理負責制定的戰略，用於指導公司的職能性活動企業跨國經營戰略的類型按跨國經營目標劃分，可以分為四種類型：國際戰略多國戰略全球戰略跨國戰略。企業跨國經營戰略的類型國際戰略。採用這種戰略的企業，目的是在世界範圍內通過充分利用母公司的創新能力和開發出的技術獲取更多利潤這種戰略的核心內容是確定怎樣在母公司的技術創新和開發能力上建立起強有力的競爭優勢，在產品生命週期的哪個階段通過跨國經營方式把技術、產品或設備轉移到國外，轉移到哪些國家更有利於跨國經營的發展，採用什麼形式實現這種技術轉移母公司具有雄厚的創新技術實力是有效運用這種戰略的前提條件企業跨國經營戰略的類型多國戰略。採用這種戰略的企業把側重點放在各東道國的差異上，通過提高東道國的經營環境和市場需求的適應能力，擴大在國外市場的佔有率和銷售收入這種戰略的核心內容是確定各東道國市場的需求特徵，生產什麼樣的產品才能滿足東道國市場的需求，怎樣從組織結構、決策機制、人力資源、經營方式等方面提高子公司對東道國經營環境的適應能力經營的靈活性和對市場需求變化的及時反應，是子公司適應能力的重要表現。在母公司的總體跨國經營戰略指導下，每個國外子公司都需要根據所處經營環境的特點制定有利於開拓當地市場的經營戰略企業跨國經營戰略的類型全球戰略。採用這種戰略的企業，跨國經營的目標是通過獲得全球性經營效率提高在全球市場的佔有率依靠大規模生產降低單位產品成本和提高產品品質，是獲得全球性經營效率的必要條件。實行全球戰略，前提是存在全球性市場，且企業能開發和生產出滿足全球性市場需求的全球產品全球戰略的核心內容是確定什麼樣的產品是全球產品，怎樣在全球範圍內合理配置有限的生產資源，實現全球產品的大規模生產經營，如何通過集權管理和決策，有效協調和控制全球範圍內的生產經營活動，從而提高全球性經營效率企業跨國經營戰略的類型跨國戰略。它是綜合了上述三種戰略目標的跨國經營戰略。採用跨國戰略的企業認識到，為了真正建立世界範圍的競爭優勢，必須同時兼顧創新能力與效率、成本與收入這種戰略的核心內容就是確定如何合理配置資源及各種生產、管理和經營能力，同時在適應能力、全球性經營效率和創新能力三個方面建立競爭優勢企業跨國經營戰略的對比國際戰略多國戰略全球戰略跨國戰略戰略側重點利用母公司的知識和技術能力，並通過全球範圍的技術擴散和適應性調整開拓市場依靠企業家的開拓能力，提高東道國子公司的自主經營靈活性，以適應不同國家的差異通過集權、全球規模的經營建立成本優勢同時建立全球效率、經營靈活性和世界範圍的學習能力資源和能力的配置活性技能集中在母公司，其他分權給子公司國外子公司分權管理，實行適當自給自足經營全球規模的集權管理分散的、相互依存的和專門化的能力企業運行環境戰略管理過程：三階段企業社會責任戰略決策者直覺與偏好員工精神面貌回饋回饋戰略評價戰略實施戰略形成企業戰略及其管理過程

明確宗旨

確定目標

制定戰略

考核戰略實施結果

實施戰略修訂戰略戰略管理過程企業戰略及其管理過程BCG組合（增長率/份額）矩陣基本框架各類業務的有機匹配與長短期盈利性的平衡。行業銷售增長率在行業中相對市場份額地位明星問題瘦狗金牛高+20%中0低-20%高1.0中0.5低0.0戰略管理過程競爭對手分析競爭範圍競爭意圖市場份額目標競爭地位競爭姿態競爭戰略當地市場區域市場國家市場多國市場全球市場獲得支配地位超過目前的行業最大企業位列行業最大五家公司在行業排序中上升2位戰勝某一特定競爭對手維持現狀通過購並或內部增長積極擴張保持目前份額必要是為了獲得短期利潤目標而放棄部分份額加強地位能夠保持目前地位位居中游地位正在被削弱收縮防線進攻型防衛型進攻與防衛的組合激進的冒險者保守的跟進者低成本領先側重市場利機追求產品差異利用母公司技術和創新實力提高跨國經營靈活性和適應能力追求全球經營效率行業中的五種競爭力量模型買方討價還價

力量替代品廠商威脅威脅潛在進入者同行企業間的競爭討價還價

力量供方六種市場力量：顧客導向市場互動關係買方 買方中間買方——企業買主及買主的買主最終買方：顧客——企業生存之本潛在顧客流動顧客企業品牌顧客競爭品牌顧客資源供方：員工、社會、股東——企業運行基礎替代品廠商潛在進入者互補品廠商同行業廠商本企業六種市場力量：企業及廠商之間互動關係本企業同行業廠商潛在進入者互補品廠商替代品廠商S-C-P模型框架動態S-C-P模型外部環境結構變化S行為變化C績效變化P產業廠商回饋動態S-C-P模型認為企業行為和企業績效對產業結構具有反作用，這種反作用連同外部環境導致產業發生變化。動態S-C-P模型技術變革政府政策或法規的變化國際形勢消費者偏好和生活方式的變化需求研究替代品的有效性產品的差異性增長率易變性與週期性供給研究廠商的集中度進口競爭廠商的分散度固定/變動成本結構能力利用技術機會供給曲線形狀進入或退出壁壘產業鏈研究供方的討價還價能力買方的討價還價能力資訊不對稱縱向市場失靈市場行銷定價行為產品戰略與廣告分銷研究與開發市場容量變化新增/減少進入/退出垂直一體化內部效率合作與對抗股東財富當前或新產業的增長技術進步盈利能力行業廠商行業外部變化結構變化S行為變化C績效變化P回饋行為變化C建立世界範圍的競爭優勢跨國經營的目標

建立世界範圍的競爭優勢，必須同時達到三個戰略目標：獲得全球規模的效率；建立多國適應能力或經營靈活性來管理不同國家的風險和機會；增強跨國經營的學習能力，並把學習結果充分應用於世界範圍的經營活動中建立世界範圍的競爭優勢全球性效率

汽車製造企業

國別適應能力產生的效益包裝食品水泥電信產品家用電子產品菲亞特公司福特公司本田公司全球一體化效益建立世界範圍的競爭優勢多國經營的靈活性是一種能力，它使企業能夠有效管理在跨國經營環境中產生的風險和機會。概括地說，企業跨國經營面對的風險有四大類：某一地區或國家特有的宏觀經濟風險包括經濟危機，工資、利率、匯率和商品價格水準的變動，甚至戰爭和自然災害。這類風險是企業無法控制的。政治風險，或更準確地說是政策風險。這類風險產生於東道國政府的政策變動。對於大型企業來說，政策風險在一定程度上是可以控制的，或至少是可以施加影響的。競爭風險，主要產生於競爭對手戰略性反應的不確定性。在壟斷性競爭和寡頭壟斷市場環境中，所有企業都會面臨這類風險。資源風險。當企業在實施某種跨國經營戰略過程中無法獲得所需資源，包括高素質管理人才、合適的技術或資金時，就會面臨這類風險。建立世界範圍的競爭優勢跨國經營的手段

國家差異規模經濟範圍經濟建立世界範圍的競爭優勢

範圍經濟的來源產品多樣化市場多樣化分享固定資產採用柔性製造系統生產不同產品（福特公司）建立全球性品牌（可口可樂）分享外部關係採用共同分銷管道分銷產品（松下）為多國顧客提供服務（花旗銀行）分享學習成果在電腦和電信行業中分享研究與開發力量（NEC）把在不同市場中生產積累的知識集中使用（寶潔公司）建立世界範圍的競爭優勢世界範圍競爭優勢戰略目標競爭優勢來源國家差別規模經濟範圍經濟在現有經營中提高效率從生產要素成本的差異中獲益在每種增值活動中擴大和利用潛在規模經濟在不同業務和市場中分享投資或分擔費用通過提高多國經營的靈活性規避風險管理因不同國家比較優勢的動態變化產生的各種風險在規模與戰略和經營靈活性之間保持平衡通過多樣化經營降低風險創新、學習和適應性調整在組織、管理過程和系統等方面的社會性差異中學習從經驗積累所帶來的成本降低和創新中學習分享公司下屬各經營單元在不同業務的經營中學習的成果戰略計畫企業的計畫大體上分為兩類：戰略計畫（StrategicPlanning）和經營計畫（OperationalPlanning）。兩者既有聯繫又有區別計畫的時間長度計畫的內容計畫的實施戰略計畫

戰略計畫的發展階段第一階段財務計畫第二階段預測計畫第三階段外向計畫第四階段戰略計畫工作重點經營控制更有效的增長型計畫加強對市場或競爭的反應協調資源分配，建立競爭優勢主要特徵年度計畫：職能性重點對外部環境的中期預測；靜態資源配置競爭性分析：戰略方案的選擇；動態資源配置戰略性計畫方法：創造性、靈活的計畫過程；輔助價值系統價值系統完成預算預測未來戰略性思考創造未來重新評價公司的宗旨和業務定義對公司優勢與劣勢的管理審計對競爭對手的競爭性分析主要機會與風險分析面臨的主要戰略問題確定具體戰略目標制定跨國經營戰略行動計畫應急戰略經營計畫監督與控制系統戰略計畫的修訂計畫執行中的獎勵機制評估和預測跨國經營環境全球戰略與多國戰略高進入新的國家或行業為全球化做準備加強全球競爭地位中加強出口市場擴大跨國經營規模尋求戰略聯盟和全球性利機低留在母國選擇適合發展的國際市場跨國購並當地潛在全球性全球企業跨國經營程度塞爾伯格戰略選擇框架行業全球化程度全球戰略與多國戰略全球性協調高大量對外直接投資，國外子公司之間的大量協調全球戰略低多國戰略以出口為基礎的分權行銷戰略分散集中跨國經營活動的分佈性企業在經營的不同業務上的戰略重點

企業跨國經營戰略選擇企業與每種業務有關的不同職能活動上的戰略重點

企業跨國經營戰略選擇學習目標學習目標企業跨國組織的類型企業的組織按其性質可分為兩類：一是法律上的組織；二是管理上的組織法律上的組織是根據公司經營目標，為滿足法律上的要求而設計制定的，主要作用是處理公司的財務和稅收業務管理上的組織是企業為進行跨國經營管理而建立的組織，它涉及部門的設置、人員安排、權責分配、生產經營活動的控制與協調、資訊交流的管道等，主要作用是保證跨國經營活動的有效運行企業跨國組織結構的演變組織結構的含義企業跨國組織結構，是為實現跨國經營目標而確定的一種內部權力、責任、控制和協調關係的形式。它既涉及企業內部部門之間、崗位之間以及員工之間的相互聯繫，也涉及公司內部的決策和控制系統。跨國組織結構設計中面臨的一個最棘手的問題，是集權或分權的程度問題。企業既要在母公司集中一定權力，加強跨國經營活動的統一計畫和協調，提高總體管理效率，又要在一定程度上向海外子公司的經理分權，充分發揮他們的積極性和創造性。組織結構必須體現出這種集權和分權的要求。企業跨國組織結構的演變組織結構的設計和建立須考慮的問題：組織結構的目標管理範圍與管理層次

--各級管理人員的能力

--跨國經營的產品種類

--跨國經營的區域分佈各管理層上管理人員的權力和責任非正式組織關係企業跨國組織結構的演變企業跨國組織結構隨著內部和外部條件的變化發生著改變。英國學者鄧寧認為，企業跨國組織結構的變化主要取決於以下六種因素：（1）企業的所有權結構與法定狀況。（2）成立的年限與規模。（3）所從事的增值活動及其有關交易的數量和特點。（4）與其他企業（包括供貨商、顧客和競爭對手）建立的關係的形式。（5）跨國經營活動的區域分佈。（6）制定並正在實施的跨國經營戰略。企業跨國組織結構的演變組織結構的演變過程銷售部→出口部→國際部→地區劃分的組織結構→產品劃分的組織結構→地區劃分與產品劃分結合在一起的組織結構企業跨國組織結構的基本形式及其選擇組織結構的基本形式國際業務部組織結構地區組織結構產品組織結構職能組織結構、混合組織結構矩陣組織結構企業跨國組織結構的基本形式及其選擇董事會總經理總部職能機構：計畫、生產、財務、市場、研究與開發副總經理國內業務部A副總經理國內業務部C副總經理國內業務部D副總經理國內業務部B副總經理國際業務部國際業務部組織結構企業跨國組織結構的基本形式及其選擇適用條件：企業出口業務量小，產品品種較少，且產品的產量規模不大國外市場在地理上較為集中，國外業務的好壞對企業影響不大。因此，企業無須考慮產品適應性和採取不同的市場行銷戰略優點：有專門部門負責管理和協調進出口以及國外子公司的生產經營活動，統一籌措跨國經營所需資金，強調了國際業務的專門化管理，有利於企業跨國經營經驗的不斷積累和跨國經營人才的培養局限性：國際業務部與國內業務部是分立的，一方面國際業務部要依靠國內的生產和技術等部門的支持，另一方面兩者的目標又往往發生衝突，因而這種組織結構很難適應國際業務的進一步發展企業跨國組織結構的基本形式及其選擇地區組織結構董事會總經理總部職能機構：計畫、生產、財務、市場、研究與開發地區經理北美洲地區經理歐洲地區經理亞洲地區經理拉丁美洲地區經理中東/非洲企業跨國組織結構的基本形式及其選擇適用條件：產品品種數量不多，各東道國對產品的適應性要求較高東道國的貿易壁壘較高，子公司的生產經營以滿足當地市場需求為主跨國經營活動的區域分佈較為分散優點：是授予地區經理較多的自主權，充分發揮他們的積極性和創造性，有利於根據當地市場的變化及時做出決策；強調各東道國子公司作為利潤中心發揮的作用。局限性：各地區分部相對獨立，互相之間缺乏必要的溝通與協調，機構重疊和人才浪費；如果對地區分部的分權過多，很難進行有效的管理和控制企業跨國組織結構的基本形式及其選擇產品組織結構董事會總經理總部職能機構：計畫、生產、財務、市場、研究與開發副總經理產品部A副總經理產品部C副總經理產品部D副總經理產品部B副總經理產品部E企業跨國組織結構的基本形式及其選擇適用條件：存在產品的全球性市場，、產品不需要進行適應性調整產品標準化程度較高，可以進行大規模生產。東道國的進口壁壘較低，產品及其零部件的運輸成本較低，可以在全球範圍內統一組織產品的生產與銷售優點：加強公司總部對跨國經營活動的控制與協調，提高了組織效率；促使各部門把主要精力集中在產品技術和產品市場上局限性：經營決策權過於集中，海外子公司通常只是執行公司總部下達的計畫，缺乏主動開拓業務的積極性；不同產品部門之間相互獨立，不利於橫向交流企業跨國組織結構的基本形式及其選擇職能組織結構董事會總經理總部職能機構：計畫、生產、財務、市場、研究與開發副總經理工程、技術副總經理市場行銷副總經理財務副總經理生產副總經理採購企業跨國組織結構的基本形式及其選擇適用於產品品種不多、市場相對穩定的企業優點：體現在管理效能上。企業的高層管理人員可以按管理的不同職能對跨國生產經營活動進行統籌規劃、全面協調、減少機構的重複設置和人員的多重配備局限性：是各職能部門相對獨立，不利於相互之間的資訊交流與溝通；海外子公司面對多頭領導，要向不同職能部門彙報，在制定綜合性計畫或決策時，可能會因不同職能部門之間的協調問題而拖延；而且，不同職能部門對海外子公司經營業績的評價可能不同，不利於綜合考核跨國經營活動企業跨國組織結構的基本形式及其選擇混合組織結構董事會總經理總部職能機構：計畫、生產、市場、人事財務產品A研究與開發產品B地區A地區B企業跨國組織結構的基本形式及其選擇適用條件：規模龐大、產品種類繁多、經營業務分佈於多個行業的企業由於產品的供給和需求條件不同，不同行業的特徵和決定因素也不同，客觀上要求企業根據不同產品和行業情況制定跨國經營戰略，建立能夠保證跨國經營戰略有效實施的相應組織結構優點：既彌補了單項組織結構的不足，又照顧了不同經營活動的特點企業跨國組織結構的基本形式及其選擇矩陣組織結構董事會總經理總部職能機構：計畫、生產、財務、市場、研究與開發副總經理產品部A副總經理地區A副總經理地區B副總經理產品部B產品B，國家A矩陣型組織結構總經理產品部副總經理產品一部產品二部產品三部科研部副總生產部副總銷售部副總財務部副總企業跨國組織結構的基本形式及其選擇企業跨國組織結構的基本形式及其選擇矩陣組織結構則有雙重甚至多重指揮系統，由兩類或兩類以上部門共同管理和協調同一地區或同一種產品的跨國經營活動適用條件：企業規模較大、產品品種較多、國外業務分佈地區較廣的大型企業。這類企業面臨產品和地區競爭的雙重壓力，因此必須建立一個有效的組織結構，既能保持產品在全球的競爭地位，又能鞏固和發展地區市場佔有率。矩陣組織結構是建立在對全球範圍內跨國經營活動的有效協調基礎之上的。它要求在組織結構內部資訊橫向和縱向的快速交流，以及各部門根據資訊快速、準確做出決策的能力。這種組織結構對管理人員的素質要求很高

殼牌一直採用矩陣組織結構倫敦和海牙設立兩個總部，下設四個州級地區總公司，總公司下麵按有關國家和地區設子公司殼牌石油公司在1995年對其內部組織結構進行了重大改革，打破原來的矩陣組織結構，取消地區總公司，減少管理層次，由過去按地區和產品部門的多頭管理轉變為按業務範圍進行直接管理。五大產品集團：勘探開採、石油產品（煉油和銷售）、化工、天然氣和煤炭企業跨國組織結構的基本形式及其選擇組織結構的選擇跨國經營戰略與組織結構。企業跨國組織結構是保證其跨國經營戰略有效實施的一個重要條件。因此，公司選擇的組織結構形式必須與它制定的跨國經營戰略一致。

--國際業務部組織結構適合於國際公司

--地區組織結構適合於多國公司

--產品組織結構適合於全球公司

--混合組織結構或矩陣組織結構適合於跨國公司企業跨國組織結構的基本形式及其選擇組織結構的選擇:企業的跨國經營程度。企業跨國組織結構的基本形式及其選擇組織結構的選擇管理人員的能力。企業跨國的組織結構是保證其跨國經營戰略有效實施的一個重要條件。因此，公司