主講人：蔡巍《績(jī)效考核KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營(yíng)》指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)考核什么——方法問(wèn)題；

以事實(shí)為評(píng)價(jià)還是以感覺(jué)為評(píng)價(jià)的問(wèn)題；

關(guān)鍵業(yè)績(jī)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)的問(wèn)題；

短期利益和長(zhǎng)期利益的問(wèn)題；

短期考核和長(zhǎng)期考核的問(wèn)題；

長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)

團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)與個(gè)體業(yè)績(jī)

目標(biāo)的動(dòng)態(tài)變化；

戰(zhàn)略問(wèn)題；

激勵(lì)方向的問(wèn)題；

與獎(jiǎng)金掛鉤的問(wèn)題；

考核的方式方法選擇的問(wèn)題；怎樣讓大家接受——認(rèn)識(shí)的問(wèn)題；

文化問(wèn)題；

推行的問(wèn)題；

目標(biāo)設(shè)定的問(wèn)題；

經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)；“考核是枷鎖”；

怎么操作才好——管理基礎(chǔ)問(wèn)題；

信息系統(tǒng)問(wèn)題；

信息提供問(wèn)題；

報(bào)表系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)；

計(jì)量?jī)x表問(wèn)題；您用的是何種績(jī)效管理的方法？模糊感覺(jué)判斷法——德能勤績(jī)；問(wèn)題事件檢驗(yàn)法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；工作事件檢查法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；行為錨定法——根據(jù)工作行為評(píng)價(jià)；配對(duì)排序法——兩個(gè)兩個(gè)比較；強(qiáng)行排序法；360度評(píng)估法；工作標(biāo)準(zhǔn)考核法——工作標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)達(dá)到；KPI法——關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核；述職報(bào)告考核法；行為與結(jié)果的爭(zhēng)論；不同層次員工長(zhǎng)期、短期考核方法綜合運(yùn)用表年考季考月考高層KPI中層KPI、行為指標(biāo)考核、360度評(píng)估（排序）；KPI、工作計(jì)劃完成情況；KPI、工作計(jì)劃完成情況；基層行為考核、平時(shí)成績(jī)匯總（排序）；KPI、項(xiàng)目KPI；關(guān)鍵事件；目標(biāo)與指標(biāo)什么是目標(biāo)？目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級(jí)企業(yè)！時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個(gè)推進(jìn)的區(qū)域什么是世界級(jí)企業(yè)呢？什么是指標(biāo)？指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具——衡量——遞進(jìn)程度——形容和限定——指標(biāo)具有極性；——指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；——可控性問(wèn)題；——有效性，成本與區(qū)分度；某企業(yè)的考核指標(biāo)；指標(biāo)的類(lèi)型財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)；定量指標(biāo)與定性指標(biāo)；時(shí)點(diǎn)指標(biāo)與時(shí)期指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)；總量指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)；平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)；短周期指標(biāo)與長(zhǎng)周期指標(biāo)；結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程策略指標(biāo)；工作計(jì)劃類(lèi)指標(biāo)；效度、成本、區(qū)分度評(píng)估表指標(biāo)名稱評(píng)估目的效度成本區(qū)分度周期客戶等候時(shí)間與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較薪酬設(shè)計(jì)的合理性員工提出的創(chuàng)新/主義數(shù)目魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴車(chē)為什么臟車(chē)很臟鳥(niǎo)糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥(niǎo)多樹(shù)多蟲(chóng)子多周?chē)┕と肟谔幱袀€(gè)坑下雨周?chē)邢窜?chē)廠治病的行動(dòng)策略煙酒減肥吃藥

生活習(xí)慣治好病定時(shí)吃藥早睡晚上不要吃飽飯后散步進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)減少飲酒少吃油膩食品晚上不喝茶減少吸煙合理安排工作治病的魚(yú)骨圖煙酒減肥吃藥

生活習(xí)慣治好病沒(méi)有定時(shí)吃藥的次數(shù)體重每天按時(shí)12點(diǎn)之前睡覺(jué)每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)的時(shí)間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能指標(biāo)圖二XN化工的KPI成為華東地區(qū)農(nóng)藥的龍頭企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)能提高新品研發(fā)信用管理各省經(jīng)銷(xiāo)商的集中度利潤(rùn)額資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品的銷(xiāo)售額獲得國(guó)優(yōu)省優(yōu)新產(chǎn)品的數(shù)量技改完成情況信用管理機(jī)制建設(shè)完成應(yīng)收帳款的比例標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)批量反應(yīng)周期渠道變革完成情況平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略目標(biāo)顧客角度顧客如何看待我們？股東角度

投資者的看法？?jī)?nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價(jià)值?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程技術(shù)開(kāi)發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測(cè)評(píng)收入增長(zhǎng)成本降低利潤(rùn)提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)構(gòu)建循環(huán)七月財(cái)務(wù)成果的來(lái)源4月5月6月7月3月2月F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接發(fā)展產(chǎn)生支撐、推動(dòng)關(guān)系板塊內(nèi)發(fā)展剖面支撐推動(dòng)剖面同等時(shí)間剖面切刀，觀察剖面績(jī)效發(fā)展循環(huán)推動(dòng)成長(zhǎng)發(fā)展與成長(zhǎng)發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程學(xué)習(xí)

發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程是一個(gè)柱體，它分四塊，每一塊順序推動(dòng)旁邊那塊的發(fā)展，形成一個(gè)上升的績(jī)效發(fā)展循環(huán)。學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)顧客績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）——總裁辦指標(biāo)維度指標(biāo)名稱目標(biāo)權(quán)重與公司KPI的相關(guān)度指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來(lái)源可控性可衡量性簡(jiǎn)明性財(cái)務(wù)各類(lèi)實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算的差異率20%√√√√財(cái)務(wù)報(bào)表客戶內(nèi)部客戶滿意度10%√√√√滿意度調(diào)查表內(nèi)部流程總裁滿意度30%√√√√總裁評(píng)估重大工作推進(jìn)及工作報(bào)告及時(shí)性20%√√√√績(jī)效管理委員會(huì)通過(guò)審核工作記錄評(píng)定員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)員工滿意度10%√√√√員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時(shí)間10%√√√部門(mén)培訓(xùn)記錄表備注：考核指標(biāo)時(shí)所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門(mén)共同設(shè)計(jì)。不同部門(mén)使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門(mén)的服務(wù)職能特點(diǎn)，分別進(jìn)行設(shè)計(jì)，一般設(shè)計(jì)10到15個(gè)問(wèn)題為宜。部門(mén)員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)，主要反映部門(mén)內(nèi)員工在部門(mén)內(nèi)部管理及個(gè)人成長(zhǎng)等方面的滿意度。重要工作的計(jì)劃與實(shí)施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。被考核部門(mén)負(fù)責(zé)人簽字：日期上一級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人簽字：日期個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)和計(jì)劃平衡計(jì)分卡愿景戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略價(jià)值觀戰(zhàn)略成果使命股東滿意顧客滿意高效過(guò)程優(yōu)秀人才平衡計(jì)分卡的層次客戶服務(wù)利潤(rùn)最大資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)技術(shù)領(lǐng)先管理卓越效能提升核心員工隊(duì)伍穩(wěn)定收入更多質(zhì)量?jī)?yōu)異交期保證質(zhì)價(jià)比最優(yōu)提升設(shè)備利用率提高勞動(dòng)效率技改成功協(xié)同客戶開(kāi)發(fā)持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量體系完備運(yùn)行學(xué)習(xí)活動(dòng)績(jī)效體系建立引進(jìn)與儲(chǔ)備成本降低ERP推進(jìn)安全保證提升專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)體系有效運(yùn)行激勵(lì)機(jī)制建設(shè)增強(qiáng)企業(yè)凝聚力股東價(jià)值最大PPF戰(zhàn)略地圖產(chǎn)學(xué)研合作經(jīng)營(yíng)環(huán)境獲益安全融資政府關(guān)系良好社會(huì)環(huán)境優(yōu)越新品開(kāi)發(fā)合理資金周轉(zhuǎn)加速庫(kù)存周轉(zhuǎn)快速響應(yīng)社會(huì)責(zé)任與環(huán)保安全生產(chǎn)環(huán)境環(huán)保排放財(cái)務(wù)角度股東價(jià)值最大客戶角度吸引高回報(bào)客戶內(nèi)部角度運(yùn)營(yíng)卓越人力資本角度持續(xù)成長(zhǎng)產(chǎn)品及包裝環(huán)保要求提高訂單質(zhì)量運(yùn)營(yíng)順暢員工發(fā)展引進(jìn)關(guān)鍵人才人才儲(chǔ)備ISO14000、5S、TPM、JIT、精益生產(chǎn)

表示戰(zhàn)略主題的支撐關(guān)系；

表示板塊之間的支撐關(guān)系。如何設(shè)計(jì)編制戰(zhàn)略地圖明確最高目標(biāo)；先在四個(gè)緯度里面找目標(biāo)指標(biāo)還是先構(gòu)造因果關(guān)系鏈條？集體研討，根據(jù)長(zhǎng)期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略、短期戰(zhàn)略構(gòu)造因果關(guān)系鏈條；確定重要的因果關(guān)系；描述戰(zhàn)略主題；落實(shí)BSC到各個(gè)部門(mén)的方式三

直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解角色部門(mén)項(xiàng)目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①①②②③③③公司級(jí)部門(mén)級(jí)員工級(jí)指標(biāo)如何分解？指標(biāo)的分解與落實(shí)三只老鼠的故事；GMP的失敗；到底誰(shuí)應(yīng)該簽字？庫(kù)存降低了，為什么成本確提高了？指標(biāo)分解的原則下級(jí)KPI必須是達(dá)成上級(jí)KPI的必要條件下級(jí)KPI必須是達(dá)成上級(jí)KPI的充分條件最大利潤(rùn)單位利潤(rùn)上一級(jí)KPI下一級(jí)KPI分解的二種方法：

驅(qū)動(dòng)因素分解

責(zé)任人員分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第四級(jí)訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級(jí)第六級(jí)驅(qū)動(dòng)因素分解分解的兩種方法按照驅(qū)動(dòng)因素分解上下級(jí)KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級(jí)KPI=二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*）；不太密切型：一級(jí)KPI

二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*）；邏輯關(guān)系型。直接分解關(guān)系間接分解關(guān)系按照指標(biāo)的屬性分解的步驟步驟：1、確定上級(jí)指標(biāo)2、分解為下級(jí)指標(biāo)3、確定指標(biāo)的責(zé)任人利潤(rùn)收入成本費(fèi)用營(yíng)銷(xiāo)部運(yùn)營(yíng)部職能部門(mén)上級(jí)指標(biāo)可以分為哪幾個(gè)部分？上級(jí)指標(biāo)的構(gòu)成是什么樣的？按照部門(mén)屬性分解指標(biāo)1、確定上級(jí)指標(biāo)；2、確定那些部門(mén)影響上一級(jí)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；3、確定那些部門(mén)負(fù)責(zé)那些下級(jí)指標(biāo)；案例利潤(rùn)營(yíng)銷(xiāo)部人力資源收入、收入費(fèi)用率費(fèi)用下級(jí)部門(mén)從哪些角度可以影響上級(jí)指標(biāo)的變化？指標(biāo)分解的注意的五個(gè)問(wèn)題指標(biāo)的意義；指標(biāo)的策略；指標(biāo)的責(zé)任人；權(quán)限的影響；LN，WJL組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)計(jì)；指標(biāo)的定義富商的兒子；設(shè)備利用率可以超過(guò)100％嘛？離婚率有那么高嗎？行業(yè)的排行榜；煩惱的HR經(jīng)理；政府的考核指標(biāo)；麻煩的跑冒滴漏率；他們?cè)趺磳?duì)不上？（套、件）我們要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行定義定義KPI項(xiàng)目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中。可以從名稱中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級(jí)；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對(duì)KPI的進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)。客戶集中度：占銷(xiāo)售額前三名的客戶在總銷(xiāo)售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對(duì)KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過(guò)對(duì)該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計(jì)算公式如何計(jì)算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷(xiāo)售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計(jì)算該KPI，確計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異。定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過(guò)KPI的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷(xiāo)售增長(zhǎng)率的性質(zhì)是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。初步說(shuō)明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計(jì)分方法通過(guò)公式將KPI計(jì)算出來(lái)后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷(xiāo)售增長(zhǎng)率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說(shuō)明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。KPI的信息提供者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門(mén)，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒(méi)有信息的提供者，KPI就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門(mén)或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門(mén)。明確誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷(xiāo)售，銷(xiāo)售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對(duì)于商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對(duì)于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計(jì)分單位計(jì)分單位是值KPI是用什么樣的單位來(lái)計(jì)算分?jǐn)?shù)。如：％，率，次數(shù)，等級(jí)等。

考核數(shù)據(jù)的管理方式計(jì)劃統(tǒng)計(jì)審計(jì)管理控制目標(biāo)如何制訂？目標(biāo)的制訂上下級(jí)之間的心理博弈；平級(jí)部門(mén)的互相要求；歷史資料積累；現(xiàn)實(shí)情況預(yù)測(cè)分析；標(biāo)竿學(xué)習(xí)；目標(biāo)的假設(shè)前提；競(jìng)爭(zhēng)，資源，能力；目標(biāo)的沖突；目標(biāo)的變更；聯(lián)合基數(shù)確定法情景劇；長(zhǎng)周期目標(biāo)分解到短周期的幾種方式幾種類(lèi)型：只有長(zhǎng)期考核，無(wú)法短期分解的目標(biāo)，按照策略性目標(biāo)考核；如員工流失率；按照工作量變化分解指標(biāo)；如單耗；按照時(shí)間序列累加，短周期日常幅度累加，長(zhǎng)周期總量控制；如銷(xiāo)售收入，辦公費(fèi)用，部門(mén)費(fèi)用，利潤(rùn)；按照項(xiàng)目的工作進(jìn)度分解；如：收購(gòu)泊位；按照發(fā)生的時(shí)點(diǎn)分解；如：融資；招聘；指標(biāo)的計(jì)分方式常用的KPI計(jì)分方法比率法；非此即彼法；說(shuō)明法；層差法；下面幾個(gè)指標(biāo)的計(jì)分方式有什么問(wèn)題指標(biāo)名稱權(quán)重加減分的方式一般安全事故發(fā)生的次數(shù)10％出現(xiàn)一次扣一分打假的次數(shù)20％年度內(nèi)必須完成5次，每少一次扣4分挖潛金額數(shù)400萬(wàn)40％每少100萬(wàn)扣10分，每多100萬(wàn)加10分；專(zhuān)賣(mài)店的數(shù)量:800個(gè)+/-780個(gè)10％(實(shí)際開(kāi)店數(shù)-目標(biāo)下限）÷（目標(biāo)上限-目標(biāo)下限）×10指標(biāo)的組合方式指標(biāo)的組合方式編號(hào)指標(biāo)名稱權(quán)重Wi

（%）達(dá)成情況評(píng)價(jià)分類(lèi)及得分（標(biāo)準(zhǔn)）Si加權(quán)得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）1

2

3

4

5

6

員工KPI評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)價(jià)總得分X員工KPI=∑WiSi

評(píng)價(jià)分類(lèi)對(duì)應(yīng)的得分區(qū)間115≤X≤120105≤X＜11595≤X＜10585≤X＜95X＜