摘要：在企業實際經營活動中，企業家們常常因外部環境的變化、資源配置的不當、目標實現手段的缺乏感到無所適從，全面預算管理為我們提供了解決這些現實問題的路徑，同時極大地提升了財務的戰略支持作用。但在全面預算管理實踐的過程中，我們面臨著認知層面、具體方法、運用技巧、效果評估等各方面的不足，鑒于此，本文歸納總結了全面預算管理的常見問題，對問題的成因進行了追溯，并就處理對策提出了自己的觀點，以為企業管理者的預算管理實踐提供參考和幫助。關鍵詞：全面預算管理；戰略目標；預算編制；預算調整全面預算管理是現代企業重要的管理工具之一，它脫胎于對英國王室財政的約束機制，發展于西方管理理念的形成階段，成熟于廣泛運用信息化系統的實踐過程和不斷完善的預算管理活動。當前，全面預算管理已經成為聚焦戰略管理、業務管理、財務管理和績效管理的企業核心管理理論。全面預算既是戰略落地的重要手段，也是業務、財務規范運作的基礎，同時，也是績效評價的依據。在市場競爭日益激烈的當下，全面預算管理在對接企業戰略目標、規范內部控制制度、提升內部管理效率、有效配置內外資源等方面發揮了重要的作用，同時，全面預算管理中的許多問題仍值得我們深思和探究。一、企業加強全面預算管理的重要性全面預算管理是以企業的戰略目標為引領，以資源配置為運作手段，將企業物流、資金流量化為統一的價值標準，將全體員工資源納入公司統一的價值創造、價值分配體系，從而構建起人、財、物相互協同、共同推進目標實現的閉環管理體系。全面預算管理具有典型的綜合性、全面性的特征。首先，預算責任主體包含上至總經理，下至普通員工的所有層級人員；其次，預算過程涵蓋了規劃、計劃、編制、執行、控制、分析、考核等所有環節，是全過程的管控系統；再次，全面預算是多領域預算子系統比如財務預算、經營預算、資本預算的組合，是對經濟活動進行全方位綜合管理的系統。全面預算管理對于企業管理具有重大的現實意義，具體包括：（一）可以落實戰略目標的規劃功能從戰略管理的角度看，預算是有效銜接戰略目標的管理手段，戰略目標代表的是企業發展的大方向，它需通過預算細化對企業的銷售、生產、采購、投資、融資等活動來得以實現。預算的規劃功能具體體現在通過對各項經濟活動的有序安排，實現最佳的經濟效益，避免企業管理系統中的重大利益沖突。（二）可以提升各預算組織的溝通功能預算執行有效性關鍵在于是否充分發揮了預算的溝通功能。全員達成對企業發展目標的認同是預算溝通的基礎，預算的溝通強調在部門之間打破壁壘，在人員之間消除成見，以公司根本利益為出發點和落腳點，協調達成綜合收益最佳的方案。（三）可以加強責任主體的控制功能全面預算是內部控制的重要組成部分，它可以通過預算目標的引導作用有效約束責任主體的行為。預算的核心功能是控制，通過預算控制，有助于企業實時監控生產經營活動整個過程，及時發現實際與目標的偏差，快速識別風險因素，為精準決策奠定基礎。（四）可以發揮預算機制的激勵功能預算管理與績效考核是相輔相成的。預算管理明確了各單位、各部門及個人的業績目標，并且提供了業績目標的完成情況及原因分析，因此它是企業績效考核工作的重要依據。績效考核實質上是預算管理激勵功能的延展和落實，管理者通過對責任主體業績完成情況的考核，有效促使企業經營目標的實現。二、當前全面預算管理工作中的主要障礙（一）戰略溝通渠道不暢如果企業未建立對戰略的溝通渠道，員工將無法透徹理解企業戰略思想的實際意義，也無法了解企業戰略與自己實際工作的相關性。在缺乏溝通的企業環境中，企業管理者總是自以為是地把口號掛在嘴邊，大搞浮夸之風和官僚主義，不重視基層員工的價值體現，導致企業的戰略目標成為空中樓閣。缺乏對戰略的溝通還會嚴重影響員工的行為，員工往往從自身利益出發考慮問題，為了實現部門利益最大化，往往企圖占用更多的資源，從而形成企業和部門之間更多的利益斷層。溝通機制的缺失，使企業組織內部相互之間不信任、不理解、不協作，處于內耗嚴重的狀態中。（二）企業運作計劃缺失企業戰略是決策層提出的目標，全面預算是執行層的具體工作落實，企業戰略和全面預算之間需要管理層通過明確年度運作計劃來實現有效連接。很多企業缺乏年度運作計劃這一環節，沒有分解企業戰略目標，導致各部門無法確定自己在實現企業戰略目標過程中的角色，從而造成預算目標與戰略要求之間存在差距。企業管理者如果僅以戰略目標替代企業運作計劃，僅以框架性的整體要求指導實際工作將很難將戰略確實地落實到預算單位，預算單位預算目標的準確性就會受到嚴重影響，對各預算單位的資源分配將缺乏科學支撐，執行預算的結果也會偏離戰略的要求。（三）預算編制質量不佳有些企業將全面預算管理認定為財務部門的職責，由財務部門全權負責，其他部門和經營單位負責人抱著消極的態度，很少參與預算管理的實操環節，從客觀上阻礙了預算的實施；預算編制方法缺乏統一性，缺乏對預算部門進行關于預算編制方面的培訓，各部門根據自己的理解填制預算報表，使得預算報表的質量不高；財務部門提供的預算表格往往忽視業務的需求，只局限于財務語言的表達，往往造成業務部門理解上的偏差，預算數據準確性和適用性降低，大大限制了預算報表對經營層決策的支持作用。（四）預算監控手段缺乏根據傳統會計核算的口徑，很難對業務過程中費用的發生進行實時統計和監控。會計核算科目一般是事后的歸集，而對預算執行要進行過程監控的話，就必須對會計科目中的具體業務內容進行細分，以建立起會計口徑和業務口徑的對應關系，并實時獲取預算目標和預算執行的分析數據，這往往需要通過信息化、智能化改造才能完成。傳統財務將大部分時間和精力集中在數據的收集、整理上，會計人員對財務數據如何為管理層服務并不十分了解，同時對管理層決策所需數據的要求也不完全清楚，因此導致財務數據雖然很多，但真正用于預算監控的信息卻很少。另外，傳統財務提供的數據一般側重于財務本身的需求，對業務層存在的問題往往不太關心，經常出現業務、財務數據“打架”的問題，因此，在實際工作中財務很難對業務支出的合理性作出準確判斷。（五）預算考評效果弱化在實際工作中，預算考評很容易陷入兩個極端，一個是企業不將預算目標和執行納入績效考核，預算和績效考評的關聯度不高，這將嚴重影響預算管理功能的發揮，全面預算管理的權威性將受到質疑，績效考核工作也會偏離企業核心目標；另一個就是借預算之名，行罰款之實。在績效考核當中，過度強調懲戒的威懾作用，形成人人自危的氛圍。這樣會讓管理者將注意力集中在公司短期利益層面，而忽視對公司長遠戰略目標的思考。部分企業績效考核目標是部門自己設定，各部門從各自利益角度出發考慮問題，導致考核指標零散、不系統，并且受部門領導主觀意識影響較大。績效考核過程往往會因為考核人的偏見、考核過程不公開、不公正等問題，造成員工的積極性受到壓制。（六）預算調整方式不當在推行全面預算管理的過程中，我們極易陷入兩個誤區，即預算一經制定，便不能變動和預算可隨意變動兩種不同的觀點。主張預算不能變動的觀念認為預算是經過法定程序審批的公司文件，具有強制性。如果調整預算，就會撼動預算的法理基礎。這種觀點具有明顯的教條主義，在企業內外環境發生重大變化的情況下，原有預算將無法對實際工作發揮指導作用。另一種觀點則認為預算可以隨時變動。這種主張會使預算責任單位借機尋求無法達成目標的各種理由，通過修改預算降低目標要求，預算的嚴肅性將受到沖擊。三、企業全面預算管理的對策分析（一）加強戰略溝通意識制定戰略目標是全面預算管理的前置條件，要將戰略目標融入全面預算管理并落到實處，必須在組織內部加強對戰略目標的溝通。企業可以通過年度員工大會、內部刊物、內部培訓等方式傳達企業的戰略目標，對企業戰略目標展開各種形式的討論和交流。暢通戰略溝通渠道，可以讓員工清晰地認識企業的戰略定位，充分地理解企業戰略實施的進程，從而促進員工工作計劃與戰略目標的有效結合。企業各層級管理者應定期或不定期地就自身的崗位工作內容與戰略的一致性、相關性進行溝通探討，對不符合戰略要求的工作內容進行修正，確保工作任務為戰略目標服務。預算管理的好壞，在很大程度上決定于對戰略溝通的有效性。對戰略溝通越深入，全面預算與其銜接、滲透就更加有效。（二）明確年度運作計劃年度運作計劃是由企業戰略目標向全面預算管理過渡的必經環節，可具體劃分為企業、部門2個層面。企業層面的年度運作計劃明確了企業關鍵財務指標和非財務指標，確定了企業重點發展的方向和領域，為科學合理配置資源提供依據。各部門也應有效承接企業層面的年度運作計劃中歸屬于本部門的內容和要求，并滲透到具體預算編制和預算執行過程中去。企業應在制定年度運作計劃的過程中對關鍵環節設置績效指標。所謂關鍵環節是指涉及企業重大利益的各環節的集合，具體包括市場、技術、生產、可利用資源、盈利能力等。在市場環節的績效指標綜合表現為市場地位；技術方面的績效指標可以歸納為創新；生產力是生產環節的關鍵績效指標；企業的資源保障計劃包括原材料、供應商、水電、設備等物資條件，還包括內部籌資、外部貸款、發行債券或股票等資金條件；企業的利潤指標反映了維持企業經營所需成本及所承擔風險的市場溢價。（三）統一預算編制方法構建完整的預算管理體系，明確各層級、各部門、各經營單位預算管理責任，為預算在企業全員、全過程、全方位地推行提供制度保障；企業的預算管理組織應劃分為預算決策部門、預算日常管理部門和預算執行部門，形成多部門協同、多層次互動的預算管理機制至關重要。財務部門應承擔起統一預算編制方法和規范預算報表的工作責任，財務部門應從業務的角度出發，把預算準備工作做深做細，為不同類型的預算單位提供與其業務相適應的報表，明確預算編制原則，對重要預算項目提出規范要求，提供預算中會計項目的說明和解釋；加強預算填制方法的培訓，統一對預算項目的理解，并對預算報表質量進行檢查和復核。另外，財務部門還應規范預算編制的流程，具體包括：預算提交審核流程、預算報表歸集流轉流程等，保證預算編制工作有序進行。（四）提升預算監控手段應開發一攬子預算控制、預算分析的信息化改造方案，為管理者進行預算控制提供數據支持。未來，預算管理中財務和業務的工作界限將逐步模糊，財務、業務將共用統一的數據處理系統。預算管理應更緊密地與業務管理相結合，在預算體系的設計中應考慮充分滿足管理者對信息的要求，將預算管理過程與業務的管理流程、企業內控要求等融為一體。管理者應對預算監控手段進行升級，以提升對決策支持的有效性。對于預算執行進行監控，應嚴守預算的不可突破性，各責任中心一定要恪守這根“紅線”，將預算管理精細化，對業務過程的細節強化監督，杜絕任意開口子；將控制范圍延伸至戰略、管理和經營，通過對預算數據分析，發現戰略執行過程中的問題和風險點，從而相應調整戰略行為；在管理層面，要量入為出，對人、財、物資源進行合理配置；要嚴防經營風險，深入分析影響業績的驅動因素，優化行動方案和解決措施。（五）提高績效考核水平績效考核和薪酬管理是全面預算管理的有機組成部分。我們應建立以預算目標管理為核心的績效考核制度，構建與預算目標相匹配的KPI指標體系，這樣，就可以將預算目標層層分解。在構建績效考核指標體系時，還要充分考慮考核指標是否屬于被考核人可控范圍。只有可控范圍內的考核指標才能充分發揮激勵的作用。績效考核的效果最終要落實在對員工的獎懲措施上，與預算目標相一致的獎懲措施才具有公信力。（六）規范預算調整條件全面預算管理是兼具原則性、靈活性的管理工具。我們實施全面預算管理，要“約法三章”，制定出可以調整預算的法定條件，明確預算調整的流程，保證將預算調整納入制度化的軌道。預算管理委員會要對預算調整的必要性進行評估，深入分析各調整因素對企業戰略目標的影響程度，從而作出是否調整預算的決策。預算調整的外部條件一般包括發生不可抗力的重大變故、所在市場出現趨勢性反轉、國家政策變化對企業經營形成嚴重約束等，內部條件包括企業戰略的重大調整、重要組織結構的變化以及企業主營業務