摘要司在供應(yīng)鏈方面沒有更好的選擇的時候，外包可能會是一個很大的幫助。1引言1.1研究目的與意義供應(yīng)鏈管理（SUPPLYCHAINMANAGEMENT）原材料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的所有過程。它涉及積極精簡公司的供應(yīng)方活動，以最大限度地提高客戶價值并在市場上獲得競爭優(yōu)勢。技術(shù)百科全書將供應(yīng)鏈管理定義為"對產(chǎn)品從產(chǎn)地到消費地的管理和監(jiān)控。供給鏈管理包括材料、財務(wù)和信息的流動。它包括產(chǎn)品設(shè)計、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)測和控制。20世紀80年代，當時許多公司意識到在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)外的供應(yīng)商群體和公司之間的由于管理供應(yīng)鏈的好處和有效性，關(guān)于"供應(yīng)鏈"的研究的受歡迎程度正在上升。1.2文獻綜述產(chǎn)品、信息和資金）的設(shè)計和管理與供應(yīng)鏈的成功之間存在著密切的聯(lián)系。超市、戴爾電腦和日本Seven-Eleven都是將其成功建立在供應(yīng)鏈的卓越設(shè)計、規(guī)劃和運營上的公司的例子。（PC）制造商。2004年，戴爾的凈收入超過26億美元，收入略高于410億美元。該公司將其成功的很大一部分歸功于它管理供應(yīng)鏈中的流動--產(chǎn)品、信息和資金的方式。，戴爾積極努力，通過電話或互聯(lián)網(wǎng)實時引導客戶，根據(jù)現(xiàn)有的組件，選擇可以建立的個人電腦配置。在運營方面，戴爾將制造和庫存集中在幾個地方，并將最終組裝推遲到訂單到來。因此，戴爾能夠提供大量的2004年，戴爾的庫存不到5天；相比之下，通過零售商銷售的競爭對手則有幾周的庫存。如果英特爾推出了新的芯片，低水平的庫存使戴爾能夠比競爭對手更快地將含有該芯片的PC推向市場。如果價格突然下降，就像他們經(jīng)常做的那樣，戴爾有較少的庫存，相對于它的競爭對手來說失去了價值。對于一些產(chǎn)品，如索尼生產(chǎn)的顯示器，戴爾不保持庫存。運輸公司只需從戴爾在德克薩斯州奧斯汀的工廠提取適當數(shù)量的電腦，從索尼在墨西哥的工廠提取顯示器，根據(jù)客戶訂單進行匹配，并將它們送到客戶手中。這個程序使戴爾節(jié)省了與顯示器的額外處理有關(guān)的時間和金錢。測和其他客戶敏感信息，從而幫助供應(yīng)商更好地了解客戶需求，并使他們的生產(chǎn)計劃與戴爾的計劃更好地匹配。1.3研究內(nèi)容與方法政策，改革淄博市農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化。在響應(yīng)政府工作的同時，致力于研究農(nóng)業(yè)產(chǎn)品在出口中的問題和解決方案。2供應(yīng)鏈的基本定義2.1供應(yīng)鏈的組成部分供應(yīng)鏈由直接或間接參與滿足客戶要求的所有各方組成。供應(yīng)鏈不僅包括制造商和供應(yīng)商，還包括運輸商、倉能。這些職能包括新產(chǎn)品開發(fā)、營銷、運營、分銷、財務(wù)和客戶服務(wù)等等。這些例子說明，客戶是供應(yīng)鏈的一個組成部分。事實上，任何供應(yīng)鏈的主要目的都是為了滿足客戶的需求，同時自身創(chuàng)造利潤。供應(yīng)鏈一詞讓人聯(lián)想到產(chǎn)品或供應(yīng)品沿著一條鏈從供應(yīng)商到制造商到分銷商到零售商到客戶的移動。這當然是供應(yīng)鏈的一部分，但同樣重要為者參與。在現(xiàn)實中，一個制造商可能從幾個供應(yīng)商那里獲得材料，然后供應(yīng)給幾個分銷商。因此，大多數(shù)供應(yīng)鏈實際上是網(wǎng)絡(luò)。要描述大多數(shù)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，也許使用供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)或交付網(wǎng)絡(luò)這個術(shù)語更準確。一個典型的供應(yīng)鏈可以包括各種階段，包括以下。-客戶-零售商-批發(fā)商/分銷商-制造商-成分/原材料供應(yīng)商這個供應(yīng)鏈包含了一個額外的層級（零售商）。對于其他零售商店，供應(yīng)鏈還可能包括商店和制造商之間的批發(fā)商或分銷商。2.2供應(yīng)鏈的目標（也稱為供應(yīng)鏈盈余）高度相關(guān)，即客戶。供應(yīng)鏈利潤率或盈余是分配給供應(yīng)鏈所有階段和中間商的總利潤。供應(yīng)鏈的利潤率越高，供應(yīng)鏈就越成功。供應(yīng)鏈的成功應(yīng)以供應(yīng)鏈的利潤率來衡量，而不是以任何單一階段的利潤來衡。所有其他支付流只是供應(yīng)鏈內(nèi)的資金交換，因為不同階段有不同的所，它從客戶提供的資金中抽取一部分，并將這些錢轉(zhuǎn)給供應(yīng)商。所有信息、產(chǎn)及管理供應(yīng)鏈資產(chǎn)、產(chǎn)品、信息和資金流動，以最大限度地提高供應(yīng)鏈的整體盈利能力。，因為不同階段有不同的所有者。當零售商向其供應(yīng)商付款時，它從客戶提供的資金中抽取一部余。供應(yīng)鏈中不斷增長的盈余增加了整體的蛋糕，使供應(yīng)鏈上的成員都能從中受益。3外包的相關(guān)定義3.1外包產(chǎn)生的時代背景為可能。隨著商業(yè)和工業(yè)直接受到全球化、放松管制、創(chuàng)新和快速發(fā)展的技術(shù)的影響，在21世紀初，人們和公司正它伴隨著外包的擴張。礎(chǔ)上，包括對替代方案、其機會和風險的分析。在外包和"內(nèi)包"中有很多這樣的情況，包括各種"運營風險"。或使某人的生活更輕松。3.2外包和內(nèi)包的選擇外包和內(nèi)包是一種雙邊安排，并不是一成不變的。這也不一定是每個公司的最佳戰(zhàn)略。低成本和獲取知識方面的好處并不總是很明顯。在少數(shù)情況下）提高效率。然而，這些理由必須有事實依據(jù)和文件證明，但情況并不總是如此。專業(yè)管理層在開展工作之前考慮開展外包工作的最佳方式。外包是將任務(wù)轉(zhuǎn)移給另一方--內(nèi)包商。通過研究最近經(jīng)歷過繁榮和蕭條周期的公司所發(fā)生的事情，人們可以對目前關(guān)于外包的往往是樂觀的假設(shè)的有效性了解很多。與其他業(yè)務(wù)一樣，目前推動外包和內(nèi)包的過程不會像繁榮和衰退那樣。我們應(yīng)該始終從過去的經(jīng)驗中吸取教訓，以免重蹈覆轍，以最佳方式保護我們的核心資本。外包和內(nèi)包務(wù)承包出去，另一個是以特定費用提供該服務(wù)。這種狹窄的定義并不令人滿意，因為它導致了混亂。4供應(yīng)鏈管理在公司發(fā)展中的應(yīng)用4.1供應(yīng)鏈的競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略定義了一個公司將尋求開發(fā)的新產(chǎn)品的組合。它還決定了開發(fā)是在內(nèi)部進行還是不僅決定了哪些流程應(yīng)該在公司內(nèi)部運行良好，而且也決定了供應(yīng)鏈中各個公司的角色是什么。或失敗與以下關(guān)鍵因素密切相關(guān)。為公司實現(xiàn)其競爭戰(zhàn)略目標做出貢獻。2.公司的不同職能部門必須適當?shù)貥?gòu)建其流程和資源，以便能夠成功地實施這些戰(zhàn)略。3.整個供應(yīng)鏈的設(shè)計和每個階段的作用都必須與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略保持一致。一個公司的失敗，要么是因為戰(zhàn)略不適合，要么是因為整個供應(yīng)鏈的設(shè)計、流程和資源沒有提供支持所需戰(zhàn)略（CEO）的主要任務(wù)時，很少有比將供應(yīng)鏈和所有核心職能戰(zhàn)略的設(shè)計與整體競爭戰(zhàn)略保持一致以實現(xiàn)戰(zhàn)略契合的任務(wù)更重要的。如果這種協(xié)調(diào)不成功，公司內(nèi)部不同職能目標之間或供應(yīng)鏈不同階段的目標之間就會產(chǎn)生沖突。這種沖突導致公司內(nèi)部的不同職能部門和供應(yīng)鏈的不同層次追求不同的客戶優(yōu)先同時提供高水平的品種，但卻根據(jù)低價而不是響應(yīng)能力來選擇供應(yīng)商和承運商。在這種情況下，由于產(chǎn)品供應(yīng)不暢，零售商很可能會有不滿意的顧客。4.2如何實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略配合公司和供應(yīng)鏈管理人員應(yīng)了解預測的以下特點。1.預測總是錯誤的，因此應(yīng)該包括預測的預期值和預測誤差的衡量標準。為了理解預測誤差的含義，考慮兩個汽車經(jīng)銷商。其中一家預計銷量在100至1900輛之間，而另一家預計銷量在900至1100輛之間。即使兩家經(jīng)銷商都預期平均銷售量為1000件，考慮到預測準確性的不同，兩家經(jīng)銷商的采購政策也應(yīng)大不相同。因此，預測誤差（或需求不確定性）必須在大多數(shù)供應(yīng)鏈決策中發(fā)揮重要作用。不幸的是，大多數(shù)公司沒有對預測誤差的估計。2.長期預測通常不如短期預測準確，即長期預測的標準偏差比短期預測大。日本Seven-Eleven公司已經(jīng)利用這一重要特點來提高其業(yè)績。該公司已經(jīng)實施了一個補貨程序，使其能夠在數(shù)小時內(nèi)對訂單作出反應(yīng)。例如，如果一個商10點下了一個訂單，它將在當天晚上7點前送達。因此，商店經(jīng)理不必在實際銷售前不到12小時就預測當晚會銷售什么。較短的準備時間使經(jīng)理能夠考慮到當前的信息，如天氣，可能影響產(chǎn)品銷售。這種預測可能比商店經(jīng)理提前一周預測需求更準確。3.匯總的預測通常比分類的預測更準確，因為相對于平均值，它們的誤差標準差通常更小。例如，預測美國某一年的國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）很容易，誤差小于2%。然而，要預測一個公司的年營業(yè)額，而且誤差要小于2%，那就更難了，要以同樣的準確度預測某個特定產(chǎn)品的營業(yè)額就更難了。三種預測的主要區(qū)別在于匯總程度。國內(nèi)生產(chǎn)總值是許多公司的總和，而一個公司的收入是幾個產(chǎn)品系列的總和。匯總程度越高，預測就越準確。（或離消費者越遠），它收到的信息的偏差就越大。這方面的一個有助于上游公司減少預測誤差。在下一節(jié)中，我們將討論預測的基本組成部分，解釋預測方法的四個分類，并介紹預測誤差的概念。4.3應(yīng)對供應(yīng)鏈中可預測的波動對于需求穩(wěn)定的產(chǎn)品，建立一個整體計劃相對容易。在這種情況下，公司確保有足夠的能力來滿足預期的需（如割草機和滑雪夾克）和非季節(jié)性因素（如促銷活動或產(chǎn)品接受率），這些因素可能導致銷售的大幅、可預測的增加和減過剩庫存水平。這些問題增加了成本，降低了供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力。當應(yīng)用于可預測。面對可預測的變數(shù)，公司的目標是以一種能使利潤最大化的方式作出反應(yīng)。一家公司必須在兩個選項中做出選擇，以處理可預測的變異性問題。1).通過能力、庫存、次級訂單和積壓來管理供應(yīng)。2).通過短期價格折扣和促銷活動管理需求。率。首先，我們關(guān)注供應(yīng)鏈可以采取的行動，通過供應(yīng)管理提高利潤率。5關(guān)于戴爾公司供應(yīng)鏈管理的對策研究與建議5.1公司介紹戴爾股份有限公司（英語：DellInc.）是總部位于美國德克薩斯州朗德羅克的開發(fā)、出售及提供電腦及相關(guān)產(chǎn)品及服務(wù)的公司，由邁克爾戴爾于84年創(chuàng)立。創(chuàng)立時公司的名稱是PC'sLimited，1987年改為現(xiàn)在的名字。戴爾以生產(chǎn)、設(shè)計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，它同時也涉足高端電腦市場，生產(chǎn)與賣服務(wù)器、數(shù)據(jù)儲存設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。戴爾的其他產(chǎn)品還包括軟件、打印機及智能手機等電腦周邊產(chǎn)品。當公司逐漸發(fā)展到其它非電腦領(lǐng)域后，公司的股東們在03年的股東大會中批準公司從“戴爾電腦”（DellComputer）改名為“戴爾公司”。戴爾的直接商業(yè)模式(即去除中間人，直接向客人賣產(chǎn)品)使得公司能夠以更低廉的價格為客人提供各種產(chǎn)求組裝電腦。·戴爾命名，這家公司是全球前幾大的科技公司，目前全球員工已經(jīng)超過九萬六千名。38名。《財富》同時也將戴爾列入科技業(yè)中全球第五大最受尊崇的公司。的收購和合并行動，戴爾為人所贊賞的是于供應(yīng)鏈管理及電子商務(wù)的各項創(chuàng)新。5.2供應(yīng)鏈外包對資產(chǎn)的影響戴爾按訂單生產(chǎn)；也就是說，客（零售商）。在其他零售商店的情況下，供應(yīng)鏈也可能包含商店和制造商之間的批發(fā)商或分銷商。察。5.3對成本的影響從2007年開始，戴爾改變了它的競爭策略，不得不相應(yīng)地改變它的供應(yīng)鏈。隨著客戶對硬件定制的關(guān)注度降PC。通過沃爾瑪，戴爾提供了有限的各種臺式機和筆記本電腦。顯示器和其注轉(zhuǎn)向?qū)Φ统杀镜年P(guān)注。服務(wù)器的組裝推遲到訂單到達之后，進一步減少庫存。這使得戴爾可以持有零部件的庫存，而不是成品的庫存。代表的成本，因為客戶在網(wǎng)上下訂單時做了所有的工作。成本的增加只是高端定制服務(wù)器成本的一小部分，但它可能是低端標準化筆記本電腦成本的一大部分。（IT）方面進行了大量投資，以實施其按訂單生產(chǎn)的模式，但無論戴爾的在線IT成本大部分都會發(fā)生。因此，在線銷售確實增加了戴爾的信息成本，但考慮到好處，這并不是一個重要因素。然而，相對于標準化的筆記本電腦，定制服務(wù)器的信息基礎(chǔ)設(shè)施的價值更大。5.4對利潤的影響戴爾公司在其供應(yīng)鏈設(shè)計、規(guī)劃和運營的基礎(chǔ)上取得了巨大的成功，但隨后不得不調(diào)整其供應(yīng)鏈以應(yīng)對技術(shù)和客戶期望的變化。1993年至2006年期間，戴爾公司通過構(gòu)建供應(yīng)鏈，以合理的成本迅速為客戶提供定制的個人電2006年，戴爾的凈收入超過35億美元，收入略高于560億美元。這一成功是基于支持快速、低成本定制的兩個關(guān)鍵供應(yīng)鏈特征。首先是戴爾決定繞過分銷商和零售商，直接向終端客戶銷售。戴爾供應(yīng)鏈的第二個關(guān)鍵方面是將制造和庫存集中在幾個地方，最后的組裝被推遲到客戶的訂單到來。因此，戴爾能夠提供大量的個人電腦配置，同時保持較低的部件庫存水平。參考文獻[1][J].工業(yè)工程,2021,12.[2]王緒金,馬騁.多層供應(yīng)鏈外包模式的選擇及其協(xié)調(diào)[J].中國管理科學,2019,8.[3]何文峰.優(yōu)化拓寬供應(yīng)鏈外包提升競爭力[J].中小企業(yè)管理與科技,2015,12.[4][J].工業(yè)工程,2015,10.[5]王子都.供應(yīng)鏈及其管理探析[J].中國市場,2022,3.[6][J].產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新研究,2022,1.[7]續(xù)艷.供應(yīng)鏈管理下物資貿(mào)易企業(yè)成本的優(yōu)化研究[J].中外企業(yè)文化,2022,1.[8][J].商展經(jīng)濟,2022,1.[9]CavinatoJosephL.[M]SupplyChainManagementReview,2002,1.[10]Hofman,Debra,StanAronow,andKimberlyNilles.[J]SupplyChainManagementReview,2013,9.[11]Swan,Daniel,SanjayPal,andMattLippert.[J]SupplyChainQuarterly,2009,4.[12]Nardone,Robert,andSeanMonahan.[J]SupplyChainManagementReview,2007,11.[13]Presutti,WilliamD.,Jr.,andJohnR.Mawhinney.[J]SupplyChainManagementReview,2007,9.[14]Olavson