運營商盤活產業鏈對策

寬帶價值鏈通過對比寬帶互聯網價值鏈與移動價值鏈，我們可以發現其中存在一些差異：首先，移動網絡是屬于專屬網絡，運營商掌握網絡通路就控制了整個價值鏈。而由于寬帶網絡中業務層和承載層的分離，各種應用內容在運營商網絡中表現為IP數據包，寬帶運營商無法通過控制接入來控制應用。其次，移動價值鏈是圍繞電信運營商展開的，運營商在移動價值鏈中天生處于壟斷地位。而寬帶應用中，圍繞著每一個環節都形成多個次級價值鏈，在一個開放的網絡體系中并沒有一個成員可以處于絕對控制位置。比如圍繞寬帶接入環節，接入設備制造商、終端設備制造商和寬帶運營商形成一個相對次級價值鏈環節，而運營商在這個次價值鏈中占居主導地位。整個寬帶價值鏈類似一個復雜的生態圈。電信運營商由于掌握接入資源，只是處于相對優勢。最后，由于移動隨身個性化的特點，移動網絡中接入用戶一般即為應用用戶，兩者具有同一性。而寬帶網絡中接入客戶并不等于應用用戶，一個接入客戶上有可能是很多應用客戶在使用，比如網吧里面玩游戲的用戶同時通過一個光纖接入到互聯網上。因此，寬帶電信運營商很難通過控制寬帶接入用戶來控制用戶使用。寬帶運營商附加值分析在這里，我們簡單分析一下寬帶運營商在不同時期的附加值變化情況。寬帶發展初期，運營商的附加值較高。在寬帶應用產業鏈中，用戶和內容是起著決定性作用的環節，二者相互影響，相互促進。用戶數量的增加會促進內容的豐富，內容的多樣化又會促進用戶數量的增加，這是一個正反饋。反之亦然。用戶數量如果不能保證內容提供商的最低利潤甚至低于盈虧臨界點時，內容提供商便會退出這個市場，從而使用戶數量進一步減少，這又是一個負反饋。在寬帶發展初期，寬帶用戶規模大小和寬帶網絡是寬帶應用的基礎，如果沒有寬帶用戶，基于寬帶網絡上的任何寬帶應用均不能實現，寬帶接入用戶數的發展在價值鏈環節中占據相對最重要的位置。在國內寬帶接入服務中，基于固定電話的電信運營商主推ADSL和LAN的接入技術比較成熟，適合國內發展特點。在寬帶發展初期，以中國電信和網通為代表的固網運營商掌握用戶接入端，在價值鏈中處于附加值較高的位置，即在寬帶價值鏈中占據最重要的話語權地位。運營商可以手中的客戶資源來吸引設備制造商、終端制造商、應用提供商、渠道商等社會資源共同參與價值鏈的制造。這也就是在寬帶業務發展初期，中國電信能在業內出面牽頭組織形成寬帶聯盟，共同為寬帶發展宣傳造勢的原因。寬帶發展中后期，運營商的附加值較低?；ヂ摼W時代網絡承載層和應用層的分離，運營商并不能通過控制承載網絡來對應用計費，也無法影響消費者對應用的付費。運營商并不能幫助內容提供商賺錢，給合作伙伴帶來真正利益。而當寬帶發展用戶達到一定基數足夠支持寬帶應用內容發展，寬帶接入不再成為瓶頸時，寬帶接入在價值鏈環節中的重要性程度相對降低。寬帶運營商的附加值下降。而由于提供寬帶接入服務和替代服務的多樣性，單個寬帶電信運營商在價值鏈環節中的附加值和重要性都在下降。而沒有一定利益的驅動，電信運營商就很難在價值鏈環節中占有發言權。隨著寬帶接入的競爭激烈化，運營商在寬帶價值鏈的附加值將會進一步下降。任何互聯網應用提供商要想在寬帶上提供新的業務，根本就不需要得到運營商的許可。寬帶運營商根本無法從快速增長的互聯網應用收入(比如網絡游戲市場)中分得一杯羹，而且諸如BT下載這樣的應用業務大量占據網絡帶寬IM應用(比如QQ、MSN、SKYPE)還大量分流了固網運營商的語音業務。因此中國電信這樣的寬帶運營商要想向綜合信息提供商轉型，就必須提高自身在產業鏈中的附加值和地位，才能獲得話語權。圖2便是寬帶運營商在價值鏈中的附加值和影響力變化圖。IBM案例分析系統的開放性就必然會面對控制管理問題?，F在互聯網時代是一個開放性的系統網絡，電信運營商提供了寬帶接入服務，由內容提供商負責在互聯網上提供應用內容，但是由于承載層和應用層的分離，電信運營商并不能控制應用服務。這樣的困境已經不是第一次在IT行業內發生了。IBM在個人計算機的發展歷史過程中就面臨這樣兩難的選擇。下面我們通過IBM的案例來說明寬帶運營商應該如何借鑒IBM的教訓，在寬帶應用平臺上應該怎么做。1981年，當IBM公司進入個人計算機領域時，蘋果電腦是市場領先者，而IBM則處于追趕者的位置。要想超過競爭對手，IBM摒棄了傳統的內部開發，轉而向微軟公司和英特爾公司尋求其PC機的操作系統技術和微處理器。這樣IBMPC系統快速創建出來，迅速形成一個巨大的市場。而這一決定的代價就是IBM不得不與英特爾和微軟分享這個市場。而這種對外尋求資源只是IBM公司PC戰略的一半，另一半是一種開放式的結構原則。其基本思想是幫助程序設計商為IBM公司的PC機編寫應用軟件。但是一個沒有預料到的結果是其他參與者開始復制IBM公司的硬件。他們迅速解決了每一個軟件的兼容性問題。數以百計的其他許多公司都進入了硬件生產領域，它們都使用英特爾公司的芯片和微軟公司的操作系統來生產IBM公司復制品。而IBM公司不再是唯一的硬件供應商，其附加值急劇降低。微軟公司成為快速增長的IBM兼容機產業中的一個基本配置的壟斷供應商。而英特爾公司也成為一個事實上的壟斷供應商，他們比原先更加重要，附加值上升。IBM公司真正的錯誤在于同時實施對外尋求資源和開放結構的戰略。如果它只是把英特爾公司和微軟引入游戲，而不放棄對硬件部分的控制，就可以保持強有力的地位。或者保持對芯片和操作系統的控制，而允許對硬件的復制，仍然可以保存強有力的地位。但是IBM公司對外尋求資源和開放式結構是以其對PC機產業的控制權為代價的。通過IBMPC平臺更快、更廣泛地被采用，IBM公司擴大了市場。但由于其自身附加值的嚴重下降，IBM公司極大地限制了自己瓜分市場的能力。這一點跟任天堂公司設置安全芯片形成了明顯的對比。寬帶運營商策略對照著當前寬帶互聯網的形勢并參考IBM案例的分析，我們會發現兩者具有一些類似性。首先，電信運營商在發展寬帶業務時，需要有豐富的寬帶互聯網應用來吸引用戶，告訴消費者一個選擇寬帶的理由。因此寬帶電信運營商要選擇與外部應用內容提供商進行合作，而不是單獨自己開發，這是明智的必然選擇。正如當初IBM謀求與微軟、INTEL的合作一樣。其次，IBM設計開發PC機初期，處于強勢的主導地位，它能夠指揮微軟和INTEL進行協作，后兩者相對處于從屬地位。而在寬帶發展初期，寬帶電信運營商占據相對高附加值地位，同樣能夠指揮SP／CP進行協作。但是寬帶接入用戶達到一定程度和寬帶接入服務商數量增多之后，單個寬帶電信運營商的附加值下降，不再占居主導地位，也就不具有指揮價值鏈成員和主導發展方向的能力。這一點寬帶運營商和移動運營商有很大差異。因此電信運營商必須謀求增加新的附加值來擴大自己的地位。兩者之間同樣也存在不同，差異點主要在于：在IBM引入的游戲參與者英特爾和微軟公司最后都成為附加值較高的壟斷者，而IBM卻降低了自身的附加值。因此IBM很難去進行競爭和談判，唯一的希望是參股或者成為壟斷者的一部分。而寬帶電信運營商面臨的游戲參與者是數量較多的應用內容提供商。目前在整個產業鏈環節中尚不存在一個類似微軟和英特爾的附加值較高的強有力霸主，還只有一些相對附加值參差不齊的SP／CP。對于電信運營商而言，他們還有機會在寬帶互聯網上搶占一個制高點來提高自己在整個產業中的附加值，然而要想完全控制整個寬帶產業鏈則已經不現實了。Frost&Sullivan公司認為這個制高點就是互聯網寬帶應用平臺。就像微軟公司控制操作系統一樣，去控制應用平臺。電信運營商要想控制價值鏈環節，必須轉而設法考慮控制應用內容環節。由于互聯網應用內容的多樣性和復雜性，Frost&Sullivan公司提出作為寬帶電信運營商要通過建立寬帶應用平臺，加強價值鏈的客戶和供應商的關系，通過控制計費來控制重點應用，從而提高自己的附加值。電信運營商在互聯網應用內容的建設和運營上并不是強項，而在互聯網開放體系下，中小CP的創造性和創新能力會遠遠強于電信運營商。因此Frost&Sullivan公司認為電信運營商應該尋求與互聯網企業的合作，實現寬帶內容突破。我國基礎電信運營商都屬于國有控股企業，體制不靈活，內部管理比較固化，不利于快速作出市場應對；除了運營之外，其他環節都是此類企業的弱項。運營商重點是要建立應用專屬區，通過控制計費來控制應用內容。而建立一個有吸引力的寬帶增值業務應用專區，如何吸引用戶的人氣，則是需要運營商重點考慮和解決的問題?？陀^地說，現有的中國電信“互聯星空”模式并不能說是成功的。而運營商建立的應用專區只有聚集了足夠的人氣，才能提高運營商自身的附加值，使之在跟產業鏈其他環節參與者談判過程處于有利地位。我們認為在寬帶應用合作中，電信運營商與CP更多地是一種密切合作關系，由運營商提供計費應用