第二天：打造高效團隊與執行力1關于高效團隊與執行力的幾點思考正方的觀點反方的觀點執行力=絕對服從執行力=創造性工作執行力關注的是細節執行力關注的是結果與流程改善管理者在下屬失誤時應立即干預管理者在下屬失誤時允許下屬自行調整本質關注點授權模式執行力建立的基礎是利益持續能力執行力建立的基礎是契約2關于高效團隊的游戲紙牌游戲3企業為何需要打造高效團隊與執行力

創業期發展期成熟期昌盛期領導與市場危機組織與人力資源危機分權與集團化危機轉型期文化危機轉型期轉型期發展期與成熟期，企業所面臨的最大的問題是：企業如何強化內功，加強執行能力4技能信任責任感集體工作產品個人的成長業績成果解決問題技術/功能人際關系相互的少數人個人具體目標共同方法有意義的目的高效團隊的三維視角三角形的三個頂點表明了團隊所能提供的東西；三條邊和中心則表述了使團隊能提供這些東西的那種原則的要素5高效團隊的基本要素為數不多的成員互補的技能共同的目的和業績目標共同的工作方法相互承擔責任團隊就是由少數有互補技能、愿意為了共同的目的、業績目標和方法而相互承擔責任的人們所組成的群體。在下面幾頁將對團隊構成的基本要素進行詳細討論并提出相關問題。為了評價所在小組，對問題進行深入思考找出進行改進的實際可行的想法是很值得的。6高效團隊的特質之一是否能夠經常并且輕易地舉行會議所有成員是否能夠輕易而經常地交流溝通所有成員是否都能開誠布公相互配合做事每個人是否都能了解其他人的作用和技能是否還需要更多的人來實現目標是否有可能，也有必要再分下一級小組數量較多的人群，理論上可以成為一個團隊，但實際上很可能再分出一些下級團隊，而不是作為一個團隊發揮作用。因為若人數較多，則很難達成共識，相互間較難配合以采取有效的行動。需關注的問題7高效團隊的特質之二團隊中的每一種技能都是為完成團隊的目標所必需的能互濟余缺的技能,它可分為三類技術性或職能性的專家意見解決問題的技能和決策技能人際關系的技能選人發展人應如何在選人和發展人之間取得平衡8高效團隊的特質之三這個目的是否包含了大于近期目標的更為廣泛而深刻的理想這個目的是否獨立于更大組織的目的，還是一個個人的目的所有的成員是否都按同樣的方式了解和說明這個目的團隊成員是否經常提起這個目的,并開拓它的潛在含義這個目的是否包含了特別有意義和值得回味的主題團隊成員是否認為其目的是重要的,即便它并不令人激動需關注的問題共同的、有意義的目的能確定基調和志向具體的業績目標是這個目的整體的一部分兩者的結合對業績是重要的9所使用的工作方法是否具體、明確；每個人是否都能真正理解并一致接受這種方法及它是否能導致目標成就這種方法能否利用和增強所有成員的技能這種方法是否要求所有成員對實際工作作出同樣的貢獻這種方法能產生開放的相互影響、就事論事地解決問題、根據成果進行考核等結果是否所有的成員都以同樣的方式說明這種方法這種方法是否可以隨時進行修正和改進高效團隊的特質之四需關注的問題形成共同工作方法的核心在于，在工作的各個具體方面以及如何能把個人的技能與提高團隊業績聯系起來擰成一股勁的問題上達成一致10你們個人和大家是否都愿意為團隊的目的、目標、方法和工作產品負起責任你能否并是否根據具體的目標來衡量進步是否所有的團隊成員都感到對所有的衡量指標負有責任是否所有的團隊成員都明確什么是他們的個人責任，什么是他們大家共同應負的責任有沒有“團隊只會失敗”的感覺高效團隊的特質之五需關注的問題團隊承擔責任乃是我們對自己和他人作出的嚴肅承諾，是從兩個方面支持團隊的保證：責任和信任相互承擔責任可以用來檢驗團隊目的和方法的質量11何為真正的團隊群體績優團隊真正的團隊潛在團隊12團隊的業績曲線團隊的業績曲線表示任何小的群體按照它自己所采取的基本做法行事時能干到多好，以及它的做法會不會有效業績影響偽團隊潛在團隊真正團隊績優團隊團隊效用工作組13或許有重大業績增量要求或機會成員之間的相互影響抵消了每個成員的個人業績，也沒有產生共同的好處，整體的總和小于個人的潛力成員并不真正想實現共同的目標或群體業績有重大業績增量需要，也確實想改善其業績成果只要求比較明確的目的、目標或產品，也要求更多的約束以形成共同的工作方法沒有建立起共同的責任感有重大業績增量需要，也確實想改善其業績成果成員之間有互補技能，愿意為了共同的目的、目標和工作方法而彼此負責具有團隊具有的一切特點，同時能對成員的個人成長和成功給予極大支持團隊的能力遠遠大于個人能力的總和工作組偽團隊潛在的團隊真正的團隊績優團隊沒有重大的業績增量要求成員之間的相互影響表現在交流信息、最佳經驗或看法，也表現在作出決定，幫助每個人盡職盡則上沒有實際的或真正符合理想的方法，也沒有共同的目的、業績目標或共同的生產產品不同群體的特點14工作組和團隊的差異強有力的目標明確的領導人個人負責制工作組的目的與更廣的組織任務是一致的個人的工作產品通過有效的會議運行通過工作組對他人的間接影響來評定其效率（如企業的財務業績）討論決策和代表作用（團隊）成員分擔領導作用個人負責和相互負責相結合團隊自己產生具體的目的集體的工作產品鼓勵進行不限人員參加的討論和積極的解決問題的會議通過評價集體的工作產品直接評定業績（團隊成員）共同討論，共同決策，也共同做實事工作組團隊15領導者需要的九種遞進能力管理哲學個人魅力專業能力合理授權遠景規劃使用人才管理境界以身作則制度得當激勵下屬16領導者的第六重領導境界自己干，下屬無事干。

Topslaes型領導者往往是行業內的專家，雖然已經擁有了領導的職位，但是自己的角色還沒有完全轉變過來，習慣于自己操刀上陣,結果搞得自己焦頭爛額，下屬又一肚子怨言。由于沒有給下屬足夠的鍛煉機會，五流領導者下屬的能力也少能有所發展。17領導者明白領導者職責的核心不在于和下屬一起來做具體的工作，所以，將自己定位在監督下屬工作上。不足的地方是，沒有有效地對下屬進行激勵，下屬做工作的內在積極性不高，領導者就像監工。領導者的第五重領導境界自己不干，下屬干。

督工型18領導者通過自己身先士卒地干來帶動下屬一起干，下屬能夠得到一定程度的激勵。但是，領導者的職責范圍往往更為廣泛，偶爾和下屬一起干可以，經常和下屬一起干，就會忽略其他重要職責，如戰略思考、外部關系的處理等。領導者的第四重領導境界自己干，下屬跟著干。狼王型19領導者的第三重領導境界自己不干，下屬玩命干

蟻后型領導者深深懂得調動下屬積極性的重要，能夠熟練地運用各種激勵的藝術來實現組織和領導者自己的目標。在二流的領導者手下工作，下屬雖然累，但高興，感受到領導者對自己的尊重和重視，對未來也充滿美好的期待。由于，下屬工作積極性高，盡心盡責，領導者根本不用花很多的精力來監督下屬的工作，可以騰出更多的時間來思考未來的發展方向，應對外部環境的變化。20領導者由于用人得當，激勵制度設計合理，根本不用具體做什么，機構照樣運轉得很好。一流的領導者具有組織內外公認的超人魅力和威望，他們的存在本身對組織和下屬就是一種精神支柱和激勵。領導者的第二重領導境界典型的無為而治的領導者。

唐僧型21超一流的領導者雖然人已經去世，但精神和思想卻永存。超一流的領導者在活著的時候，塑造了良好組織文化，凝練了一套管理的哲學思想。其思想指導著繼承者繼續前進，使組織保持持久地卓越。例如：日本松下的創始人：松下幸之助。領導者的第一重領導境界不朽的領導者。圣人型22確立團隊要求核心組招集關鍵的人團隊發現定義目標和范圍識別技能團隊發布團隊形成團隊終止慶賀成功重新指派團隊

成員回顧和學習對照目標衡量成就角色分類改進流程及時培訓評估團隊行動計劃業績評價演練沖突管理確定團隊

運作指南確定方向決定責任制還

是自制的團隊定義角色和職責團隊訓練監控進度與目標

的對比情況打造高效團隊之旅23建立高效團隊的六個相關維度Inserttext適合的團隊成員標準化的業務流程共同的價值觀持續改進的能力危機管理能力將隱形文化轉變為顯性文化是建立高效團隊的基礎24衡量團隊成員的四大標準過去的經歷現在的匹配度未來的發展前途共同的價值觀25團隊成員的冰山模型26適合的團隊成員某公司對于適合自己公司成員的KPI指標設定27標準化的業務流程顧客需求產品/服務輸出活動1活動2活動3高效的團隊合作關注有效輸出；關注顧客的需求和滿意；關注整體目標的實現；員工28共同的價值觀團隊建設的核心是團隊成員間就其應用于工作中的共同價值觀和原則達成一致。目標和工作共識個人行為29共同目標共同向前聯合成一體信任和依賴目標肯定環互不相容低調&微弱

成功戰勝&避開猜疑&懷疑目標否定環建設性爭議是決定成功的有利因素：

1、公開的標準

2、分散的反對意見

3、交換相關來源的意見

4、表明個人觀點

5、合并想法相互協作相互競爭共同的價值觀30持續改進的能力???循環P：計劃確定目標達成目標的方法C：檢查原因分析結果評估D：執行具體執行溝通教導A：總結糾正措施預防機制VISION31危機應對能力方案1132457896方案2方案3A/B/C方案系統---A，正常狀態下

---B，出現偏差如何補救---C，危機狀態下32

確定迫切的重點和方向根據技能和學習技能的潛力選擇成員，而不是根據個性選擇特別關注最初的見面或行動建立一些明確的行為規則提出和抓住幾個有立竿見影效果的注重業績成果的工作和目標經常用新鮮事物和信息向成員挑戰多花時間在一起開拓積極反饋、承認和獎勵的能力總結：建立高效團隊的共同方法33發揮人的主觀能動性是管理創新的核心目標和任務

懸殊的對比美國學者調查發現：按時計酬的員工每天只需發揮自己20~30%的能力，就足以保住飯碗。但若充分調動其積極性、創造性，其潛力可以發揮60~70%。人的主觀能動性發揮與效率34執行力的本質執行力的本質是如何使員工在標準流程中發揮創造力35100%執行超越執行巔峰執行第一層次第二層次第三層次中高層團隊

執行三部曲KeepPerformanceIndicator基層36執行主動性的級別

１、等著被叫去做２、問應該作什么３、提出建議,采取最終行動４、采取行動，但馬上提出建議５、自己行動，然后按程序匯報

6、自己行動，參與團隊協作

7、積極行動，完善團隊協作37知識（Knowledge）：做什么（whatto）技巧（

skill）：如何做（howto）意愿（Desire）：想要做（wantto）知識技巧意愿習慣改善執行的四個方向實踐場38(一)執行意愿篇39

執行的意愿

執行意愿是執行力的基礎要素執行之戒商樂未起調先定-軍訓40個人需求產生心理緊張挫折動機未滿足需求結果行為緊張消除滿足需求一執行的動機Ｖideo１Ｖideo２41不得不必須愿意渴望情境再現價值觀的選擇痛苦

快樂

二需求的創造接受預期結果的作用Ｖideo３Ｖideo４42共產黨最成功的法寶有一條就是科學的獎懲:如火線提拔、就地免職就是最及時的獎懲打土豪分田地就是最現實的獎勵農民翻身當家作主人是目標的激勵樓上樓下、電燈電話是愿景的激勵當前公司推進的利潤中心、責任中心、目標導向的績效管理、紅白票制度、季度增長提成、年度利潤分享、股票期權制度等就是短中長期相結合的科學的激勵機制。

43分粥制度由下而上的突破由上而下的要求44

有七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。

一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。

后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。

然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。

三、約定的力量45執行指標的約定（承諾）崗位責任書/其他（孫悟空的契約）標準參考（行業、地域、人群）責權利對等法則46(二)執行知識篇47

“執行”即是“做”，對執行力通俗的理解是“執行并完成任務的能力”，比較學院化的理解是“執行并實現企業既定戰略目標的能力”。由此，可以從兩個不同層次去理解“執行力”：１）個人執行力，個人執行力表現為員工“執行并完成任務”的能力。２）企業執行力。企業執行力整體上是體現在企業執行并實現企業既定戰略目標的能力。

一制度重要還是流程重要48二、執行要求的三個階段

事流程崗位人明確準確精確標準化明確準確明確準確明確準確明確準確49三、執行管控中的三原則價值原則、公平原則、成長原則50執行中的游戲舉例1）：我在吃飯（執行主程序）吃到一半時，某人叫我（執行子程序A），話正說到一半，電話又響了起來（執行子程序B），我只要先接完電話，再和某人把話說完，最后把飯吃完（我這飯吃得也夠累的了）。舉例2）：今天計劃砍一顆樹砍樹----斧子----磨石----街道----開車----加油開車----加油----輪胎----錢包----銀行----

目標困惑癥-----精確目標聚焦法則51(三)執行技能篇52關于執行力的六個方面愿景管理高效溝通授權管理財務管理信息管理節點控制1.2.3.4.5.6.53節點控制（每個階段的結果要求）檢查保障（每個結果的關鍵指標）考核（獎懲）檢查（督促）標準化流程節點控制54時間明確準確精確標準化明確準確明確準確明確準確明確準確結果節點一節點二節點三節點四節點控制的量化指標55中日韓每月的業績

每周的報表（準A級客戶匯總表）每天的日報表（拜訪客戶數量/類別）歐美企業每半年的ECDP定位每三個月的預估

每個月的BOT及業績指標每個禮拜的訂單確認和庫存查詢每個KA的需求反饋（定期的沙龍和培訓互動）節點控制的舉例說明56愿景管理的三合一公司為什么存在？

為組織內所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內部和外部人員提供指導領導者希望公司發展成什么樣？指導戰略和組織的發展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內實現主要是為內部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）擊敗現有及潛在競爭者的計劃列出一系列舉措以提供產品或服務，創造高于其成本的價值描述公司戰略選擇的“價值方案”隨市場分析、消費者經驗、試驗而不斷改善最好嚴格限制在內部使用使命遠景戰略57愿景管理的三合一企業目標企業的戰略發展所帶來的機遇三位一體相互支撐部門目標員工目標對于團隊成員而言，機遇量化成的指標，數據和標準與員工的職業生涯規劃相匹配58

你心里想的100%你嘴上說的80%別人聽到的60%別人聽懂的40%別人行動的20%

同理心溝通59Thecounterparttoallislistening.說對話討論溝通的四種方式60“注意聆聽有兩個很好的理由：唯有聆聽能幫助你了解事實。此外，一般人只對注意聆聽他的人有反應。”聆聽學習的價值聆聽的代價聆聽別人——可以增強我的工作能力聆聽顧客——可以建立我的事業聆聽我的同仁，員工——可以改進我的產品。聆聽的品質聆聽顧客的話（內部/外部）聆聽聆聽的層次注意聆聽選擇性聆聽61基本原則－－下處方前必須先診斷－－了解是來自于傾聽主要思維－－我需要去傾聽因為我的假設是我不完全了解。－－如果我先傾聽來了解他人，那他人才會更深入的去了解我。傾聽的藝術聽力測試62有效的溝通什么是溝通？一個有目的地提供信息、說服和反饋的溝通過程

一個雙向的過程，它不僅包括說也包括聽

傳送者

編碼

通道

解碼

接收者

溝通模型

信息信息信息信息反饋63圣人聖老組宗的藝術耳朵聽嘴巴問王者64Ignoring 忽視PretendListening 假裝聽SelectiveListening: 選擇性傾聽AttentiveListening: 留意的聽EmpathicListening: 同理心傾聽傾聽的五個層次65聽的層次最低是“聽而不聞”：如同耳邊風，有聽沒有到，完全沒聽進去；其次是“敷衍了事”：嗯……喔……好好……哎……略有反應其實是心不在焉；第三是“選擇的聽”：只聽合自己的意思或口味的，與自己意思相左的一概自動消音過濾掉；第四是“專注的聽”：某些溝通技巧的訓練會強調“主動式”、“回應式”的聆聽，以復述對方的話表示確實聽到，即使每句話或許都進入大腦，但是否都能聽出說者的本意、真意，仍是值得懷疑；第五是“同理心的傾聽”：一般人聆聽的目的是為了做出最貼切的反應，根本不是想了解對方。所以同理心的傾聽的出發點是為了“了解”而非為了“反應”，也就是透過交流去了解別人的觀念、感受。66什么是同理心

同理心（empathy）是EQ理論的專有名詞，是指正確了解他人的感受和情緒，進而做到相互理解、關懷和情感上的融洽。

同理心就是將心比心，同樣時間、地點、事件，把當事人換成自己，也就是設身處地去感受、去體諒他人。671）同理心并非等同于同情心。2）同理心不是天生的，是可以培養的。

3）缺乏同理心的人是無法表達相互關懷、理解，達到融洽的人際關系。認識同理心68中堅力量如何溝通？上級需要你：

支持 執行指令 了解下屬情況 為領導分憂 提供信息盡責，尤其在上級弱項處予以支持傾聽、詢問、響應、有效定期匯報工作，自我嚴格管理理解，敢挑重擔，提出建議及時給予反饋，溝通信息69中堅力量如何溝通？

關心支持指導理解重視給予指示及時的反饋給予協調幫助解決問題，給予認可信任在職輔導、反饋、考核傾聽、讓下屬傾訴授權、信任、尊重、認可清楚的指令，不多頭領導主動詢問、問候、了解需要與困難定期給下屬工作上的反饋溝通、調解、解決沖突下屬需要你：70授權管理管理行為打破舊的層次和管理模式放棄控制使團

隊被授權和具

有能動性與員工共享責任義務關注于培養成功

員工，而不是僅

做日常的決策承諾達到一種新的

針對團隊績效考評

而定義的成功，而

不是針對個人成就

的成功在決策時愿意

承擔明確的風

險責任共享管理的

責任義務假定可為個人的

職業生涯發展負

責員工行為71授權管理監督者/管理者教練/領導者檢查促進指揮、管理教練、協調告訴建議、指導提供資源參與團隊一起確認和保護所需的資源解決問題顧問、建議關注于群體工作結果在團隊以外工作以獲得團隊目標支持發布正式和非正式的贊譽/承認加入并與團隊成員共獲成功監督者或管理者個人將針對其成為團隊環境下的教練/領導者評估其就緒狀況，接受能力，才干72轉移主動性

５個級別的主動性１、等著被叫去做２、問應該作什么３、提出建議,采取最終行動４、采取行動，但馬上提出建議５、自己行動，然后按程序匯報——主動性的最高級授權管理734四種領導風格下屬的發展層次與不同的領導風格高工作能力高工作意愿高工作能力變動的工作意愿部分工作能力低工作意愿低工作能力高工作意愿階段四授權型階段三支持型階段二教練型階段一指揮型

發展后期發展中下屬發展層次授權管理74授權技能授權的好處：

1、騰出更多時間，發揮管理職能

2、減少瓶頸

3、激勵員工、使下屬有成就感，全身的投入工作

4、發展下屬，培養下屬嘗試新工作，解決新難題

5、彌補管理者的不足之處。授權管理75

訂立任務：目標、進度、準則、要求、工作時的決策范圍

選賢任能：三類：經驗豐富資歷很久、切忌干涉他們的工作，監督有經驗但缺乏自信心，不時給予支持和監管有潛質需要學習，要有足夠的支持和指導

落