2024/1/251項目組織與人力資源評估經濟管理學院2第六講的內容與目的內容目的項目組織結構的類型項目組織結構評估的內容項目人力資源配置的內容掌握主要的項目組織結構的特點了解組織結構評估的注意事項了解項目人力資源配置的方法3主要內容組織機構條件評估12人力資源配置的評估4正式組織的構成生產活動部門：由直接從事組織中各項技術、生產活動的人員組成。組織機構條件評估15正式組織的構成生產保障部門：由不直接從事生產，但從事與直接生產有關活動的人員組成。生產保障人員包括：質量控制人員、專家、項目發展規劃人員、維修人員及技術服務人員等。組織機構條件評估16正式組織的構成組織機構支持部門：包括為機構正常運轉提供服務部門的人員。如從事法律咨詢人員、公共關系人員、人力資源管理人員、財務審計人員、后勤保障人員等。組織機構條件評估17正式組織的構成高級管理層：全面負責制定組織發展的戰略目標、各項政策等。組織機構條件評估18正式組織的構成中級管理層：負責組織內部各部門之間活動的協調工作，包括與生產保障部門及組織機構支持部門的橫向協調、高級管理層與生產部分的縱向協調。組織機構條件評估191.1項目組織結構的設計組織結構設計是指將構成一個組織的五個部分（生產、生產保障、支持、高級管理層、中級管理層）按照一定的原則進行組合，以確保成功達到預期目標的活動。其核心工作是結構選擇設計。101.1項目組織結構的設計組織結構的構成元素任務目標及工作描述:組織中的每個成員均有其明確的任務目標及相應的責任。任務活動的劃分：包括根據各工作單位所從事的任務活動，進行從基本單位到整個組織所需人員的劃分；各類信息的溝通交流與參與式決策系統的建立：這是保障組織內部信息傳遞暢通，增強職工的參與意識，使全體人員齊心協力為組織目標奮斗的關鍵。111.1項目組織結構的設計組織結構的構成元素控制系統：建立恰當的授權機制，盡量使一些有關的活動在上級監督的基礎上由下級完成?！安灰獑柹纤驹趺崔k，而要提出解決方案?！薄爬氂洩剟顧C制：通過對員工工作表現的評價，實施獎勵，使員工感受到激勵機制的公正，以激勵員工的工作熱情。職業晉升通道121.1項目組織結構的設計項目管理的組織形式職能式項目組織項目式項目組織矩陣式項目組織弱矩陣式平衡矩陣式強矩陣式職能型組織結構是一種傳統的、松散的項目組織結構，它最初的出現是社會化大生產，專業化分工的結果。在這種類型的組織結構中，高層管理者處于組織結構的最頂層，中、低層管理者逐步向下分布，公司按照各種管理職能劃分為生產、財務、營銷、人事和研發等若干職能部門。(一)職能型組織結構

項目成員雇員雇員雇員項目成員總經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理項目成員雇員雇員項目協調層次職能型組織結構通過在實施此項目的組織內部建立一個由各個職能部門相互協調的項目組織來完成某個項目目標。當一個職能型組織結構的公司開展一個新產品開發項目時，由營銷部門負責市場調研，研發部門進行設計，生產部門負責制造，財務部門負責成本管理。(一)職能型組織結構

該組織結構層次清晰，結構分明，每一個團隊成員都有自己明確的上司；有利于靈活利用資源。充分利用公司內部資源，人員使用靈活，可盡量避免人員和設備的浪費；知識共享。該組織結構的部門是按照職能和專業進行劃分的，有利于各職能部門的專業人員鉆研本專業的業務，從而提高其專業技能；項目團隊成員的歸屬有保障。該組織結構為本部門的團隊成員日后的職業生涯提供了保障。(一)職能型組織結構

優點2.1項目組織

項目團隊成員屬于原來的職能部門，都有自己日常工作，項目不是其活動和關心的重點，常常會因為追求局部利益而忽視了客戶和項目的整體利益，具有一定的狹隘性；成員責任意識淡薄。由于項目團隊成員通常情況下是兼職的，因此，他們不會主動承擔責任和風險。而且，項目團隊成員是由職能經理派遣的，具有一定的流動性，導致權責難以明確，給項目的管理帶來了一定的困難；協調難度大。項目團隊成員來自于不同的職能部門，橫向聯系較少，成員之間缺乏合作；當不同職能部門發生利益沖突且因項目經理的權力限制難以協調時，可能會影響項目目標的實現。(一)職能型組織結構

缺點項目型組織結構的部門是按照項目來設置的，每個部門相當于一個微型的職能型組織，每個部門都有自己的項目經理及其下屬的職能部門。(二)項目型組織結構

項目經理對自己的部門全權負責，對項目成員有著直接的管理權力。所有的項目成員都是專職的，當一個項目結束時，團隊通常就解散了，團隊中的成員可能會被分配到新的項目中去。如果沒有新的項目，他們就有可能被解雇了。項目式組織結構由于重復設置，成本較高，所以常在那些投資額很大、時間跨度很長的大型項目中使用。(二)項目型組織結構

項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員總經理項目經理職能部門項目經理項目經理項目協調層次(二)項目型組織結構

團隊成員不像職能型組織結構那樣具有雙重身份，通常是專職人員，組織較為穩定，且每個項目成員都能明確自己的責任，利于項目組織的統一指揮和管理；目標明確。每個部門都是基于項目而組建，首要目標就是圓滿地完成項目的任務，項目成員都能夠明確理解并致力于項目目標，團隊精神得以充分發揮；(二)項目型組織結構

優點項目經理享有最大限度的決策管理自主權，在進度、成本和質量方面的控制較為靈活，可以統一協調整個組織的管理工作，而且對客戶的需求和公司高層的意圖可以做出快捷的響應，從而保證了項目的成功實施；項目經理可以避開職能部門直接與高層管理人員溝通，提高了溝通速度，避免了溝通中的失真與延誤；有利于培養全面型人才。項目實施時需要進行計劃、組織、領導、協調、控制等管理活動，并涉及專業知識。(二)項目型組織結構

優點每個獨立的項目組織都設有自己的職能部門，難形成資源共享，項目各階段工作重點不同，而項目組之間人力資源又不能相互協調，使項目組成員工作出現忙閑不均，影響員工工作積極性，也造成人力資源浪費，管理成本較高，資源配置效率低下；各項目團隊的技術人員往往只注重自身項目所需技術，不同的項目團隊很難共享知識，不利于項目團隊成員技術水平的提高；項目成員缺乏一種事業上的保障，項目一旦結束，項目團隊成員就有可能失去工作，由于他們往往會擔心項目結束后的生計，因此項目的收尾工作就可能會被推遲。(二)項目型組織結構

缺點矩陣型組織結構是一個混合體，它在職能型組織的垂直層次結構中疊加了項目型組織的水平結構，兼有職能型組織結構和項目型組織結構的特征。當公司承接項目時，項目總經理會挑選出一名合格的項目經理，項目經理會根據實際需要，同各個職能部門協商，從中挑選出項目所需的人員組成項目團隊。但是這個項目團隊并不是固定的，根據職能部門和項目的需要，項目團隊成員具有一定的流動性。當項目結束后，項目團隊成員可回到原來的職能部門，也有可能去其他的項目團隊中工作，項目經理則回到原來的項目經理部門。(三)矩陣型組織結構

2.1項目組織

種類（根據項目組織中項目經理和職能經理權限的大小分）(三)矩陣型組織結構

弱矩陣式：項目經理的權力<職能經理的權力平衡矩陣式：項目經理的權力=職能經理的權力強矩陣式：項目經理的權力>職能經理的權力2.1項目組織

弱矩陣型組織結構(WeakMatrixOrganization)

(三)矩陣型組織結構

基本保留職能型組織結構的主要特征。項目經理的權力小于職能部門經理的權力。通常情況下，項目經理的角色不過是一個項目協調者或項目監督者，而不是真正意義上的項目管理者。他雖負責協調項目的各項工作，但沒有權力確定資源在各個職能部門分配的優先程度。項目成員不是從職能部門直接調派過來，而在各職能部門兼職為項目提供服務，需要的各項資源也由相應職能部門提供?？偨浝砺毮懿块T經理雇員雇員項目成員職能部門經理雇員雇員項目成員職能部門經理雇員雇員項目成員項目協調層次(三)矩陣型組織結構

2.1項目組織

強矩陣型組織結構(StrongMatrixOrganization)

(三)矩陣型組織結構

基本保留了項目型組織結構的主要特征。項目經理的權力大于職能部門經理的權力。一般情況下，項目經理對項目管理部門經理或總經理負責，對項目實施全權控制。資源由職能部門所有和控制，每個項目經理根據項目需要從職能部門調用，職能部門經理的任務主要是輔助項目經理工作，對項目沒有直接的影響力?？偨浝眄椖拷浝碇鞴茼椖拷浝眄椖拷浝眄椖拷浝砺毮懿块T經理雇員雇員項目成員職能部門經理雇員雇員項目成員項目協調層次強矩陣型組織的組織結構示意圖(三)矩陣型組織結構

2.1項目組織

三、平衡矩陣型組織結構(BalancedMatrixOrganization)(三)矩陣型組織結構

介于弱矩陣型組織結構和強矩陣型組織結構之間。在這種組織結構中，項目經理的權力與職能部門經理的權力大體相等。通常情況下，項目經理負責項目的進度和成本管理，監督項目的執行情況；各職能部門的經理除了要對本部門的工作負責外，還要負責項目的界定和質量。平衡矩陣型組織結構主要取決于項目經理和職能經理的權力的平衡程度，而平衡矩陣很難維持，容易發展成為弱矩陣型組織結構或強矩陣型組織結構。總經理職能部門經理雇員雇員項目經理職能部門經理雇員雇員項目成員職能部門經理雇員雇員項目成員項目協調層次平衡矩陣型組織的組織結構示意圖(三)矩陣型組織結構

項目是工作的重心。由項目經理負責整個項目的運行，在規定的時間、經費范圍內完成項目，并對該項目負全責，因此，項目是工作活動的重心。反應快捷靈活。具有靈活性，能對客戶和公司內部的要求作出較快的響應。資源和知識共享。由于項目經理負責管理整個項目，可以從職能部門臨時抽調所需的專業人員，從而可以分享各個部門的技術人才儲備；而且關鍵技術人員能夠為各個項目所共用，從而避免人員冗余，充分利用組織內部的人力資源。(三)矩陣型組織結構

優點可以平衡資源保證多個項目共同完成。當有多個項目同時進行時，公司可以對各個項目所需的資源、進度和成本等方面進行總體協調和平衡，提高整個系統的效率，保證每個項目都能按預定的目標完成。增加決策層對項目的信任。項目團隊中有來自公司行政管理部門的人員，他們能保證項目的規章制度與公司章程保持一致，增加公司決策者對項目的信任。減少項目團隊成員的憂慮。當項目結束后，項目團隊成員可回到原來的職能部門，因而不必擔心日后的工作。(三)矩陣型組織結構

優點容易造成項目經理之間的矛盾。由于資源在多個項目之間流動，容易使項目經理之間發生利益沖突。違反了命令單一性原則。在矩陣型組織結構中，項目團隊成員可能會接受項目經理和職能部門經理等的多重領導，當命令有分歧時，項目團隊成員就會感到無所適從。項目經理可能會只關心所負責項目的成敗，而不以整個公司的目標為努力方向。項目與職能部門的責權不清。在這種結構中，項目經理主管項目的技術問題，職能部門經理主管項目的行政事務，如果他們協調不好，或對各自成員的影響力不同，都可能會影響項目的進度和職能部門的日常工作。(三)矩陣型組織結構

缺點34項目組織矩陣式項目組織形式——案例大型船舶建造企業的生產狀態特征大型復雜產品接受訂單存在時間差生產的不同時期的狀態差別大

前期車間的專業化生產與異地模塊化生產；后期的分團隊總裝作業多條船不同狀態下同時作業1.需要協調跟蹤每條船的進度、質量、成本2.協調專業化與模塊化生產的關系3.異地協同生產的管理35項目組織大連造船重工的項目組織組織結構變化圖(四)

項目組織結構的選擇

、2.1項目組織

組織結構優點缺點職能式沒有重復活動職能優異狹隘、不全面反應緩慢不注重客戶項目式能控制資源向客戶負責成本較高項目間缺乏知識信息交流矩陣式有效利用資源職能所有專業知識可供所有項目使用促進學習、交流知識溝通良好注重客戶雙層匯報關系需要平衡權力表2-1三種組織結構的比較(四)

項目組織結構的選擇

2.1項目組織

組織形式特征職能式矩陣式項目式弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經理的權限很少或沒有有限小到中等中等到大

很高甚至全權全職工作人員的比例幾乎沒有0-25%15%-60%50-95%85%-100%項目經理投入時間兼職兼職全職全職全職項目經理的常用頭銜項目協調員項目協調員項目經理項目經理項目經理項目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職表2-2項目組織結構形式及其對項目的影響(四)

項目組織結構的選擇

2.1項目組織

組織結構影響因素職能式矩陣式項目式不確定性所有技術復雜程度持續時間規模重要性客戶類型對內部依賴性對外部依賴性時間限制性低標準低短小低各種各樣弱強弱高復雜中等中等中等中等中等中等中等中等高新高長大高單一強弱強表2-3影響組織選擇的關鍵因素(四)

項目組織結構的選擇

40(四)

項目組織結構的選擇

職能式組織結構：適用于規模較小，偏重于技術的項目，而不適用于環境變化較大的項目。項目式組織結構：適用于多項目或規模較大、技術復雜的項目，項目團隊的整體性和各類人才的緊密合作將得到充分體現。矩陣式組織結構：適用于技術復雜，規模巨大且需要多部門配合的項目，可以保證充分利用企業資源。在項目組織形式的選擇時，制約項目組織實際選擇的因素有：

1、不確定性2、所用技術3、復雜程度

4、持續時間5、規模6、重要性7、客戶類型

8、對內部依賴性9、對外部依賴性10、時間限制性41沈陽黎明的項目組織形式兩種類型的項目管理團隊42項目組織某航天技術研究院的項目組織設計產品：精確制導武器系統性質：研究院，同時承擔軍品生產任務，院內下轄研究所和生產、總裝廠基本情況：預研、研制、批生產并行研制型號：多年來實行項目管理的形式批生產任務：尚未尋找到好的管理組織形式，擬采用項目管理的形式兩階段動態可調的項目管理團隊：

工藝師跟研、設計師跟產研制與生產的對接式項目組織43項目組織某航天技術研究院的項目組織設計44項目組織某航天技術研究院的項目組織設計451.1項目組織結構的設計職能式組織結構：適用于規模較小，偏重于技術的項目，而不適用于環境變化較大的項目。項目式組織結構：適用于多項目或規模較大、技術復雜的項目，項目團隊的整體性和各類人才的緊密合作將得到充分體現。矩陣式組織結構：適用于技術復雜，規模巨大且需要多部門配合的項目，可以保證充分利用企業資源。在項目組織形式的選擇時，制約項目組織實際選擇的因素有：

1、不確定性2、所用技術3、復雜程度

4、持續時間5、規模6、重要性7、客戶類型

8、對內部依賴性9、對外部依賴性10、時間限制性461.1項目組織結構的設計職能式組織結構：適用于規模較小，偏重于技術的項目，而不適用于環境變化較大的項目。項目式組織結構：適用于多項目或規模較大、技術復雜的項目，項目團隊的整體性和各類人才的緊密合作將得到充分體現。矩陣式組織結構：適用于技術復雜，規模巨大且需要多部門配合的項目，可以保證充分利用企業資源。在項目組織形式的選擇時，制約項目組織實際選擇的因素有：

1、不確定性2、所用技術3、復雜程度

4、持續時間5、規模6、重要性7、客戶類型

8、對內部依賴性9、對外部依賴性10、時間限制性47人力資源配置的依據2人力資源配置的評估國家、部門、地方的勞動政策法規。項目建設規模與設備配備數量。項目工藝復雜程度與自動化水平。人員素質與勞動生產率水平。組織機構設置與生產管理制度。48人力資源配置的內容研究制定合理的工作制度與運轉班次：工作時間、工作制度、工作班次研究員工配置數量：人員結構、數量。技術改造項目：應根據改造后技術水平和自動化水平的提高，優化人員配置，所需人員盡量由企業內部調劑解決。研究確定各類人員應具備的勞動技能和文化素質；研究測算項目所需職工工資和福利費用。研究測算項目的勞動生產率：研究提出員工選拔招聘方案：特別是高層次的管理和技術人員的選拔招聘方案。2人力資源配置的評估49人力資源配置確定方法2人力資源配置的評估按勞動效率計算定員：根據生產任務和生產人員的勞動效率計算定員人數。按設備計算定員：根據機器設備的數量、工人操作設備定額和機器設備開動班次等計算定員人數。按勞動定額定員：根據工作量和生產任務、勞動定額等因素計算定員人數。按崗位計算定員：根據設備操作崗位和每個崗位需要的工人數計算定員。按比例計算定員：按服務人員占職工總數或生產人員數的比例計算所需服務人員人數。按組織機構職責范圍、業務分工計算定員：主要用于計算管理人員的人數。50員工培訓2人力資源配置的評估可行性研究階段應研究提出員工培訓計劃，包括職工人數、培訓內容、培訓目標、培訓方法和培訓費用。為保證項目順利投產達產，應重點培訓生產線和關鍵崗位的操作運行人員、管理人員和營銷人員。對上述培訓人員應規定各自的培訓目標、培訓方式、培訓時間和培訓費用。培訓時間應與項目的建筑施工、設備安裝、試車投產以及生產運營等各階段的工作進度相銜接，以保證項目正常生產。案例分析一、項目人力資源的配置唐僧是由觀音、如來和唐太宗等成員所組成的董事會聘任的項目經理。唐僧出身知識分子家庭，歷史清白，又經過嚴格的組織考察才獲得這一職位。為完成唐王李世民和觀音菩薩下達的西天取經的任務，唐僧招募了孫悟空、豬八戒、沙和尚三個下屬（算上白龍馬是四個）組成取經團隊。取經團隊的直接領導是觀音，予以唐僧保護和支持；最高領導是如來佛祖，他通過觀音在背后遙控著這個取經團隊。案例分析二