聚美優品發展趨勢世界發展變化的速度越來越快，，在過去的20年里，組織之間的競爭無論是在國內還是在國外都日趨激烈。全球性組織的出現使眾多組織面臨著尋找更好的資源利用方式和提高績效水平的巨大壓力。今天的企業面臨著：建立競爭優勢、維護企業道德標準、管理多元化員工隊伍、應用新的信息系統與技術一、建立競爭優勢：指一個組織能夠更有效率、更有效益的為消費者提供其所需要的產品或服務，從而在績效方面超越其他組織的能力。競爭優勢的四個組成部分：效率、質量、創新和顧客響應度。1、提高效率：當組織降低用于提供單位產品或服務資源的投入量是，其效率就會提高。在當今的競爭環境下，組織時刻都在尋找能夠提高效率的新的資源使用方法。許多組織在新技術和新技能方面對他們的員工進行培訓以使他們能夠適應高度計算機化的裝配工廠的工作。2、提高質量：來自于全球性企業的挑戰，也增加了企業提高其員工技術和能力以提供更高質量產品或服務的壓力。企業提高質量的一個重要推動力就是全面質量管理。在全面質量管理下，員工被組織成質量控制小組，負責不斷尋找新的更好方法以更好的完成其工作責任。同時他們也負責控制、評估自己提供的產品或服務的質量。3、加速創新：創新是企業面臨的又一個挑戰，企業必須為員工創立一個鼓勵創新的環境4、提高顧客響應度：企業以其產品或服務爭奪消費者，所以對于所有企業來說，訓練員工對消費者的快速響應是至關重要的。隨著許多國家向著“以服務為基礎的經濟發展”服務業的行為管理變得越來越重要。案例：李維斯公司：levistrauss是世界上最大的服裝生產企業，在全球20個國家擁有六十多個生產廠家。Roberthass在1985年接管了這家企業，開拓了全球擴張之路。在1985年公司困難重重，它傳統的藍色牛仔褲收到猛烈的沖擊，公司開發新款式服裝的速度也在減慢。Hass意識到如果想實現有利的反擊就必須建立公司的競爭優勢，里維斯公司長期以來享有著高質量、經久耐穿等良好聲譽，所以hass決定以提高效率和加強創新為突破口。為了提高效率他決定把公司絕大部分生產轉移到馬來西亞、印度尼西亞、哥斯達黎加以及其他低勞動成本國家，為了使里維斯公司更富創造力他實施了一系列設計新款式牛仔褲和其他服裝的計劃。首先他開發了寬松的“500”和“條紋”系列牛仔褲。接著開發了針對逐漸長大的戰后生育高峰出生的青年人的休閑服裝系列并獲得巨大成功。最后，hass認識到不同國家的消費者對于顏色和尺碼有著不同的偏好，所以他開展了一項牛仔褲顧客定制化活動以滿足全球消費者的要求。里維斯公司現在僅藍色牛仔褲就有二百多種不同風格款式。效率的增加使得李維斯公司的銷售額大幅上升，是它能夠在全世界以較低的價格銷售自己的新款服裝并以此吸引消費者。一直以來李維斯公司為消費者提供的是標準化的服裝系列，而這并不能夠最佳的滿足消費者對風格款式甚至服裝種類的要求。所以在1995年李維斯公司開始在美國試驗開設“李維斯原創商品”來銷售自己的服裝商品。在這些商店里經過培訓的店員測量好顧客的相關尺寸，然后把數據傳送給田納西州的加工工廠。在工廠里面由20——30名員工組成的自我管理團隊負責根據顧客的訂單縫制完每一條牛仔褲。經過培訓的每一名員工都能夠操作每一道工序（而在傳統工作體系下，每一名員工只從事某一特定的工序）。在三周內消費者即可收到專門為他們訂制的牛仔褲，價格僅比標準化生產的每條貴大約10美元二、維護道德標準：在管理工作過程中，各個等級的管理者都會受到來自各個方面提高企業績效的壓力。一般而言，壓力的存在對企業是有益的。因為它促使管理者進一步審視檢查企業的運作，鼓勵他們去發現更優化的方法以實現對企業更好的計劃、組織、領導和控制。但是過分的壓力會帶來不利的結果可能會導致企業做出一些違背道德標準的行為。當企業違背倫理行動時，某些個人或群體會獲得短期的收益；但從長遠來看，企業內部和外部的人們都將為此付出代價。案例：主要生產剃須刀和修面產品的吉列公司（gilette）已經受到越來越多的攻擊，因為它也在測試新產品的安全與長期效果的時候使用動物作為測試對象。吉列公司的管理者為此已經收到百封來自憤怒的成人和兒童的來信，他們在信中紛紛反對這種既殘忍又不道德的行為。其他許多公司的管理者都盡量避免討論這類道德問題，而吉列公司的管理者則采取了直面這一問題的態度。吉列公司的道德規范一貫認為人類的健康要比動物的健康重要得多，而且現存的其他測試新產品性能的方法都不被法律所認可。因此，如果一家公司要想保護股東、雇員和顧客的利益并同時開發顧客需要購買的安全產品，他就必須用動物作為產品測試的對象。于是吉列公司的管理人員對每一封提出抗議的來信都一一回復，并經常打電話到那些孩子家里向他們解釋公司的道德立場。他們特別強調說不到萬不得已他們是不會犧牲動物的，而且他們事先已經就這一問題與批評家們進行討論。很顯然，實用動物進行產品測試是否道德的問題與其他問題一樣，是很難做出定論的。三、管理的多元化：企業面臨的另一個挑戰就是：認識以公正、平等的方式對待員工的重要性。在今天，員工的年齡、性別、種族、宗教信仰，以及社會經濟背景較以往已經發生了很大的變化，管理者必須建立公正、非歧視的員工招聘步驟和計劃，并在實踐中貫徹落實。今天越來越多的企業認識到為了有效激勵并充分開發利用員工的才能，就必須為所有的員工提供平等的提升機會，包括女性和少數民族員工。企業必須意識到領導的多元化員工群體所蘊含的提高績效的可能性。今天越來越多的公司認識到人力資源是它們最為寶貴的資源，對于人力資源的開發利用是全球競爭環境下管理者所面臨的一項重大挑戰。案例：美國UPS公司是一家專營包裹速遞的公司。1907年作為一家信使公司成立于美國，通過明確地致力于支持全球商業的目標，UPS如今已發展到擁有426億美元資產的大公司。如今的UPS，或者稱為聯合包裹服務公司，是一家全球性的公司，其商標是世界上最知名、最值得景仰的商標之一。作為世界上最大的快遞承運商與包裹遞送公司，我們同時也是專業的運輸、物流、資本與電子商務服務的領導性的提供者。每天，我們都在世界上200多個國家和地域管理著物流、資金流與信息流。該公司開創了一套新式社區實習方案，只在增強管理人員對對多元化的感受能力和辦事技巧，同時還使公司以外的社區受益匪淺。公司的中高層管理人員都要脫產實習一個月，到一些社區社區組織做事，幫助那些與自己在許多方面不盡相同的人。那些社區組織包括專門扣押墨西哥移民的德州mcallen拘留所、為無家可歸的人專門開設的庇護所、艾滋病治療中心、啟智計劃、流動農民的協助團體、以及各種防止毒品在市中心貧民區擴散的團體等等。每年約有40名管理人員下社區實習，為此UPS每年要花40萬美元。在與形形色色人交往的過程中，通過親身體驗實習管理人員們的多元化意識大大增強。通過自己的親身體驗，許多圓滿完成UPS社會實習工作的管理人員都擁有出色的多元化技能。在實習期間，他們了解到各種不同的工作生活方式和態度，學會了如何有效的和那些一般情況下不會接觸的人打交道，還被迫學會了靈活的處事方式，因為他們在實習地點扮演的角色和在UPS里當管理人員的角色是截然不同的。四、應用新的信息系統與技術：如計算機輔助制造、庫存自動控制等新技術被不斷地引進、升級，以提高企業的效率和顧客響應度。新的信息系統是全面質量管理的重要組成部分。如微軟公司、日立公司、施樂公司等都高度重視信息系統的的利用。他們通過個人電腦收發郵件、上網、開可視電話會議，從而建立起自己的競爭優勢。案例：波音公司生產的寬體雙引擎新型噴氣式飛機波音777，是由一百萬個零件組裝起來的。其中任何一個零件的設計變動就要牽動其他多個零件的改動。這里的難點是：每個部件都要單獨設計，已達到飛機組裝后各個部分已達到飛機組裝之后各部分相互契合并成功運轉的目的。制造飛機雛形時，波音公司發現，機身的排列只要稍稍錯位，哪怕是一英尺，數百個零件就要重新安裝組合，這不僅耗時而且耗資巨大。1989年，波音公司決定建造省油的新型777型客機時，想要避免耗資巨大的重裝步驟。238個跨職能小組授命設計飛機的各個部件。為了增進協調配合，波音公司決定實用訂制的CAD軟件。這一定做系統花掉了波音公司十多億美元，它由8個主機支持，把波音公司2200個工作站連成一體。按照設計者所給的規格，CAD系統用數字化方法模擬出飛機的模型，完全省去課手工繪圖和制造實體模型的工序。當一個設計小組的設計調整會影響到其他小組的設計時，其他小組就會得到及時通知。這樣一來，不同部件的設計就在同一層面上進行，而不是像以往那樣一步一步的線性進行。而且早在零件組裝之前，問題就能被發現和解決了。能夠省去這么多的麻煩，波音的錢花的很值。第一架波音777被組裝好的時候，沒有發現絲毫的錯位，飛機組裝的幾近完美，根本用不著重新再來，幾億美元就這樣省下了。這套系統利用了先進的計算機技術，不僅改變了波音的傳統生產方式，還重新定義了管理者的職責。首先，組合組合部件同時設計而不是一件一件的設計。由于設計工作的同時進行取代了線性工序，飛機的設計和制造時間比以往大大縮短了。第二，電腦網絡方便了238個設計小組之間的合作，波音777工程的管理者就可以將精力從協調工作中轉移出來，轉身投身于全力管理和引導各個跨職能小組，以確保每個小組內的工作成員合作順利，并且在小組進行設計工作的同時和客戶以及供應商進行洽談。五、變化中的全球環境時至今日，越來越多的管理者已經意識到全球環境充滿了機會和威脅，他們必須隨時準備應對。現在的企業已經把全球環境看做一個開放的環境，也就是說，他們可以在其中任何國家進行商品和勞務交易。在這個開放的環境中，全球性企業不僅可以自由地同其他企業競爭以吸引顧客，而且還可以在國外建立一些子公司，從而成為全球最有利的競爭者。貿易壁壘和投資壁壘的減少許多壁壘都是向進口產品征收高額關稅，這樣可以免受來自國外的競爭。自由貿易政策：如果每個國家都同意只負責他們最擅長的產品和勞務的生產，那將會充分利用全球資源，降低產品的價格。所有接受自由貿易政策的國家都把消除壁壘作為他們的目標，從而促進了國家之間貨物的自由流通。他們試圖通過一項國際公認的條約（關稅和貿易總協定GATT）達到目標。在二戰后的近半個世紀總共進行了八輪關稅總協定的會談一起降低關稅壁壘。自1947年以來，發達國家政府采取措施，將關稅平均降低了約94%地域和文化壁壘的減少二戰后通訊和交通事業的迅猛發展使一些全球性企業所面臨的地域和文化障礙大大減少。在過去的30年里，由于通訊衛星、數碼交換和光纜電話線的發展，全球通訊已取得了革命性的進展，由于這些領域的巨大發展，使得我們可以同世界上幾乎任何一個國家進行及時可靠的交流。這場革命是全球性企業可以再任何時間、任何地點進行貿易活動或者在全球范圍內尋找新的客戶和供應商。政治法律和經濟力量的變化政治經濟力量已在全球范圍內發生了兩大轉變。1、從集權專制到更為民主的政權2、從極權專政向民主代表制轉化。由于這種變化，在全球范圍內已掀起了從命令經濟和混合經濟向自由經濟模式的轉機，這種趨勢對于全球性企業是有利的，因為它們能使對外出口和投資的機會大大增加案例：聯合利華公司是由威廉.利華（Williamlever）于19世紀80年代在倫敦創建的，這家公司早在20世紀初期便在全球享有了一定的知名度，并且在許多主要國家建立了他的子公司，利華有一套非常實際而且獨斷的管理模式，因為他發現他那龐大的商業帝國很難控制。產生這一問題的最大原因就是跨地域的交流十分不便。聯合利華遇到的另一個問題是在一些國家進行商業貿易時，存在較大的語言障礙和文化差異。不同的國家有不同的民族信仰、價值觀和行為規范。利華發現在英國適用的一套管理方法不一定能在印度或波斯同樣適應。因而他們必需使這些管理辦法和這些國家獨特的文化背景相適應。利華去世后，聯合利華的最高管理層將決策權下放到國外各子公司的管理者手中，從而發展了一種適應各國國情的管理辦法。這項決策的一個后果就是使各國子公司之間的聯系越來越少了。國際化人才培養“如果英國沒有，我們就去荷蘭找，如果荷蘭沒有，我們就去……”如果聯合利華某個新開發的市場里需要一位經驗豐富的技術人員，而當地又不能馬上找到合適的人才，那么聯合利華會在其周圍的若干個已開發的市場里物色。聯合利華多年來創建的國際化人才培養和發展系統，讓高管們此時泰然自若。在88個國家建立了300個運營機構，旗下有1000多個非常成功的品牌，并在150多個國家里銷售自己的產品，聯合利華的名字對大多數人來說都很熟悉。但如果你認為聯合利華僅僅是一家優質產品制造商的話，則顯得過于簡單和表面化了。“我們并不以產品的質量贏得競爭，而是以人的素質贏得競爭。在所有企業爭相國際化的環境里，要想成功就必須依靠高質量的人才。高質量的產品只是高素質人才的必然結果。”聯合利華大中華區總裁薄睿凱（FrankBraeken）說，“對于聯合利華來說，高素質人才的最重要條件是國際化，我們在全世界吸引最優秀的人才加入聯合利華。然而，在留住人才和繼任培養方面，聯合利華是世界上做得更好的一個公司。”集中化戰略集中化戰略在聯合利華得到了充分體現：一是企業集中化，1999年，把14個獨立的合資企業合并為4個由聯合利華控股的公司，使經營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；二是產品集中化，果斷退出非主營業務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優勢系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌；四是廠址集中化，今年5至8月，通過調整、合并，減少了3個生產地址，節約了30%的運行費用。在中國的發展聯合利華在中國的歷史可追溯至8