央企管控：追求世界級開展空間導航圖第一節央企管控理念之貫徹國家管控當今，中國的經濟開展已經駛入了一個誤區：無論從官方的宣傳口號中，還是在許多人的觀念里，似乎認為“市場經濟〞就是我國當前經濟開展需要迫切到達和實現的目標。然而由次貸危機引起的金融危機給這一理論擁護者以致命一擊，事實雄辯地證明了這一觀念是錯誤的。縱觀世界，從英、美、德、日等興旺國家的開展經驗和西班牙的教訓來看，歷史上沒有任何一個強大的國家是通過市場經濟或自由貿易成長起來的，在其崛起之初無不伴隨著近乎苛刻的國家管控，通過貿易保護來保護自己弱小的工業，從而使民族產業擁有積累技術的時間。所謂市場經濟、自由貿易，實際上是已存強國對相對弱國實行橫向管控的手段，以期在全世界營造出一個以其自身源規那么為根底的管控體系。國家管控才是王道，而非市場經濟！1、國家管控體系1.1國家管控體系五層面完整的國家管控體系，由國家機器、國家大戰略、五個管控平臺〔政治、經濟、文化、軍事、科技〕、橫向管控機制、優勢放大與鎖定系統等五個層面構成。在不同國家、國家不同開展階段，五個管控平臺運用組合與側重點會有不同。政治、經濟、文化、軍事、科技管控平臺是國家管控體系的基石，橫向管控機制和優勢放大與鎖定系統都是基于五個管控平臺進行設計與運作的。國家管控體系各要素是相輔相成、互動循環的。統治者通過國家機器來制定國家大戰略、有效設置管控平臺、實施橫向管理、打造優勢放大與鎖定系統，建立國家管控體系。在國家管控系統中，各層次之間有著嚴密的邏輯關系：1〕國家機器主要用于維護和實現國家大戰略一切活動的有序化。2〕國家大戰略是國家各管控平臺設計和運作的依據和導向，它將綜合地反映出國家管控體系設計和開展的目標與方向。3〕在不同國家、國家不同開展階段，五個管控平臺運用組合與側重點會有不同。政治、經濟、文化、軍事、科技管控平臺是國家管控體系的基石，橫向管控機制和優勢放大與鎖定系統都是基于五個管控平臺進行設計與運作的。4〕橫向管控機制，通過將不同管控平臺進行巧妙整合或改變管控平臺內部結構，跨越平臺進行操作，并通過對管控平臺涉及領域擴大來構建優勢放大和鎖定系統。5〕優勢放大與鎖定系統是國家管控體系的靈魂，只有形成優勢放大與鎖定系統，國家管控體系才能成為一個能夠自我循環、自我進化的有機生命體。優勢放大與鎖定系統是國家管控體系運作和實現國家戰略利益最大化的推動系統與支撐系統。1.2國家管控體系的可設計性國家管控體系也是可以設計的，而且隨著世界格局的日益復雜和多變，只有對國家管控進行主動的設計和有效的運作，才能在紛繁復雜的國際局勢下獲得自主的生存和開展。美國“鐘擺式〞的貿易政策無疑說明了這一點。在主導精神上，美國貿易政策一直在自由主義和保護主義的兩極間徘徊。一方面，美國政府不僅向世貿組織提出，取消所有制成品貿易關稅和各國進一步開放農產品和效勞貿易市場，還積極推動著南美自由貿易區的談判并取得了一系列階段性成果。另一方面，美國保守勢力不斷通過反傾銷、反補貼等方式大興貿易壁壘，與歐盟、中國、日本等主要貿易伙伴大打貿易戰，并阻礙著全球性貿易斡旋的進展。這樣做可能會帶來其絕對利益受損，但追根究底是為了謀求“相對利益最大化〞。這里的相對利益是相對于歐盟、中國等主要經濟競爭對手而言。從這個視角審視，美國“鐘擺式〞貿易政策的主導精神就顯現出了清晰、規律的國別差異——對哥斯達黎加、薩爾瓦多、危地馬拉等拉美經濟小國大展自由貿易，對歐盟、中國等經濟大國大行保護主義，美國最大限度實現了“相對利益最大化〞。不可否認，市場經濟和國家管控都是開展經濟的手段，但其實施的步驟和程度都須納入國家管控的規劃之中。如果無視了市場經濟只是作為一種開展經濟的手段屬性，而幼稚的將其視為中國經濟的開展目標和信條，那么只會使中國永遠淪喪于世界價值鏈的低端，成為歐美等興旺國家經濟繼續騰飛的墊腳石和犧牲品。2、國家管控平臺在不同國家、國家不同開展階段，政治、經濟、文化、軍事、科技五個管控平臺運用組合與側重點會有不同。政治、經濟、文化、軍事、科技管控平臺是國家管控體系的基石，橫向管控機制和優勢放大與鎖定系統都是基于五個管控平臺進行設計與運作的。2.1政治管控——國家管控體系的“大腦〞政治管控是國家、政黨和政治集團在一定歷史時期制定的全國性的政治活動和主要力量的總體部署，政治管控是整個社會的系統工程，它是各種政治因素在全局性關系中彼此互相關聯、互相依存、互相制約的整體性和綜合性宏觀統治行為。2.2經濟管控——國家管控體系的“血液〞經濟管控由八個子系統構成：經濟體制和市場秩序、財政金融、生產流通和運輸、糧食與能源、信息現代化、對外經貿和旅游業、產業結構調整與城鄉建設、環境生態保護和可持續開展。2.3文化/意識管控——國家管控體系的“靈魂〞事實上，自古以來，無論在東方還是西方的帝國，文化始終是與軍事或暴力手段相對應的“軟力量〞。對內，文化的政治性表現為統一民眾思想，即用意識形態來穩固統治者的統治地位，而文化的文明性表現為民眾自發的、自然沉淀的創造力和精神力的反響平臺；對外，文化還起到同化周邊民族、實施國家橫向管控的重要手段。此外，文化由于其自身超強的時空延續性往往成為一個民族精神基因的進化載體。所以，文化的管控是保證整個國家管控持久性的支撐性要素！2.4軍事管控——國家管控體系的“拳頭〞軍隊是維護國家平安的機器，對近代以來大國興衰的研究說明，一個國家要取得長久的成功，需要兩個根本條件。第一，具有強大的國家總體行動能力，這指的是在必要時戰勝競爭對手的能力。第二，在內政與外交之間形成互補的良性循環。一個強大的中央政府是確保形成這種良性循環的前提條件。2.5科技管控——國家管控體系的“肌肉〞美國科技管控體系運作的成功，無疑將成為這一局部的典型案例。美國技術政策開展目標美國聯邦政府在技術開展上的角色，從以往僅限于支持國防部太空總署或其它政府單位的根底研究與任務導向研究，逐漸轉變為以達成以下目標為施政重點：加強美國工業的競爭力與創新力創造優良環境以提高旺盛的技術創新能力利用新的想法以吸引投資確保政府各部門間的技術管理整合創造出工業界、政府單位、勞工界與學界間更緊密的關系重新定義現今產業與經濟成長所需投入的信息、通訊、彈性制造及環境技術等關鍵技術肯定對根底科學承諾的新方向3、橫向管控機制橫向管控機制，通過將不同管控平臺進行巧妙整合或改變管控平臺內部結構，跨越平臺進行操作，并通過對管控平臺涉及領域的擴大來構建優勢放大和鎖定系統。通常意義上的橫向管控機制包括：全球化、軍事聯盟、國際體制、經濟貿易政策、跨國公司、金融工程、道義領導和奠基型工業等。國家橫向管控主要表達在以下幾個方面：全球化、軍事聯盟、國際體制、經濟貿易政策、跨國公司、金融工程、道義領導和奠基型工業等。3.1全球化從本質上來說，全球化最根本的動因是世界市場的財富流動、積聚和重新分配，由此造成在世界范圍內的利益組合關系，同既存的以國家為單位的政治權利和以民族為核心的文化理念發生沖突，進而引發了更深層次的政治與文化的全球化過程。德國世界經濟研究所所長基爾施中認為，20世紀是“全球化的世紀〞，世界全球化進程加快的主要標志和特點是：生產和經營跨越國界和地區界限，大公司從全球范圍內進行最正確的資源配置和生產要素組合統一的全球大市場正在形成，特別是新興市場正在成為大公司爭奪的主戰場；一個全新的“網絡社會〞正在形成全球金融市場急劇膨脹，但全球外匯交易已融為一體經濟全球化的影響與后果：全球化使得各國經濟形成“你中有我、我中有你〞的局面，相互依存進一步加強全球化與科學、技術的進步相互作用，人類已步入信息社會全球化向傳統的觀念提出挑戰，國家主權在一定程度上受到沖擊全球化進一步深化各國產業結構調整，在世界范圍內形成生產體系全球化為世界貿易的自由化奠定了根底，有助于全球性市場的日漸形成全球化推動國際企業的合并和兼并，跨國公司的經營戰略也會隨之發生變化全球化加大國際金融市場的風險，迫使國際金融機構加強監管職能全球化導致國際關系發生深遠變化，相互協調將成為時代的主旋律全球化給開展中國家追趕世界經濟開展水平創造了時機，同時也提出了挑戰全球化把世界連成一個整體，全球性國際問題日益增多3.2軍事聯盟冷戰后，美國軍事戰略體系的目標是形成一個“一網兩鷹〞的格局。“一網〞指北約。“兩鷹〞是指兩個由軍事基地群構成的戰略區域：一個是以中東為中心，歐洲、西亞為兩翼，即“中東鷹〞；另一個是南亞為中心，傳統的基于西太平洋第一島鏈的新月形包圍圈是其右翼，印度以西至西亞為其左翼，即“南亞鷹〞。兩個中心區域主要承擔中央指揮和策源作用，是“鷹頭〞。兩個鷹型區域各伸出一翼連成一片，互為犄角。3.3國際政治——國際制度設計美國是戰后主要國際制度的發起者和倡導者，推動了以經濟和政治自由主義理念為根底的多邊主義國際制度的建立及其在全球各個領域的擴展。美國的這種制度霸權體系具有以下一些特征：首先，以實力維持制度。其次，通過向其他國家提供公共物品以維護霸權制度的運作。最后，美國人身上所煥發的獨特的“例外主義〞在對外戰略中表現為一種“雙重人格〞，即同時具有“與他人合作〞和“我行我素〞的特征。3.4、金融霸權——以軍事霸權為擴張根底金融霸權〔Financialhegemony〕是霸權國憑借其壓倒優勢的軍事、政治、經濟和金融實力在國際貨幣體系中占據主導地位，并將自己的意志、原那么或規那么強制性地在整個體系推行，從而獲得霸權利潤。從這個意義上講，在一個國家范圍內，并不存在金融霸權，因為金融本身就是一國經濟的核心。現在的美國即為全球金融霸權國。3.5道義領導——意識形態霸權所謂“客觀公正〞在美國根本就不存在。美國的意識形態霸權和精英統治階層的出現都不是一個巨大的陰謀，而是美國社會建立方式和長期歷史演變的結果。霸權是媒體、教育制度以及其他機構建立和演化的結果，這不是陰謀而是系統的運做方式的結果。3.6、戰略核心產業及產業鏈——國家生命的基石戰略核心產業包括鋼鐵、機械、化學和電子，還有軟件的基干產業如OS、DB等。一個國家如果不能打造它自己的戰略核心產業，遲早會淪為他國的打工仔，美名為國際產業鏈分工者。4、優勢放大與鎖定系統優勢放大與鎖定系統是國家管控體系的靈魂，只有形成優勢放大與鎖定系統，國家管控體系才能成為一個能夠自我循環、自我進化的有機生命體。國家管控體系中對各層面的優勢放大和鎖定系統的設計，是國家管控的核心。4.1優勢放大與鎖定系統平臺國家管控優勢放大與鎖定系統，是由橫向管控機制通過整合管控平臺或者管控平臺的局部領域形成，其系統平臺實際就是各管控平臺、或者局部領域、或者這些平臺與領域的某些組合。下面，列舉一些優勢放大與鎖定系統平臺：經濟、科技、軍事管控平臺整合。經濟、科技與軍事之間優勢放大與鎖定平臺表達在兩個方面，一方面是經濟促進科技、科技促進軍備，同時軍備研究促進科技運用，從而促進經濟開展；另一方面是經濟擴張，要求軍事擴張，軍事擴展要求軍備和科技開展，同時，軍事擴張，獲取了人才，促進科技開展，獲取資源，促進財富積累。外交和跨國公司管控平臺組合。外交為本國跨國公司爭取利益，并通過跨國公司實現外交目的。文化與外交管控平臺組合。文化為外交提供指導思想，通過外交為文化擴張提供支撐。國家聯盟體系。國家聯盟體系，放大國家經濟、科技、文化、軍事與政治優勢。產經聯和戰略核心產業。通過構建基干性工業體系，占據世界工業體系的優勢，并通過經濟貿易和直接投資，進行獲取資源，放大國家優勢。整個國家管控體系作為優勢放大與鎖定系統。4.2優勢放大與鎖定系統分類按照優勢放大與鎖定系統的具備功能差異可以將其分為分為：優勢放大系統、優勢鎖定系統、以及兩種功能兼有系統。大局部優勢放大與鎖定系統是兩種功能兼有的系統。而可以將優勢放大與鎖定系統按涉及領域或者平臺與領域組合的不同分成以下幾個類別：整個國家管控體系作為優勢放大與鎖定系統。這是國家管控體系構建和演化的最終目標形式。美國國家管控體系初步具備這種機制。跨管控平臺形成的優勢放大與鎖定系統，華彩專家稱之為平臺組合系統。美國的經濟、軍事與擴張的環形系統，就是這種優勢放大與鎖定系統。這種跨平臺的系統，主要通過橫向管控機制來連通管控平臺來實現。某管控平臺中領域與其他管控平臺或領域運作形成的優勢放大與鎖定系統。華彩專家稱之為領域與平臺組合系統，與平臺組織系統，統稱為跨平臺系統。管控平臺內部領域形成優勢放大與鎖定系統。華彩專家稱之為平臺內系統。平臺內優勢放大與鎖定系統是管控平臺體系構建是應該重點考慮的問題。管控平臺的領域作為優勢放大與鎖定系統，我們稱之為領域系統。國家管控體系的優勢放大與鎖定系統是多層次的，在各層面都涉及的。在各層面設計與管理中重點應該把握住優勢放大與鎖定系統的構建與管理。4.3優勢放大系統——美國形成了經濟、軍事與擴張的環形系統4.3.1美國形成了經濟、軍事與擴張的環形機制經過歷史的積淀，美國形成了經濟、軍事與擴張之間的環形機制。戰爭對于美國歷史具有中心性。它不僅是美國對外政策的工具，也是美國對外政策的目的。這是美國與世界其他國家的根本區別，也是美國對外戰略行為的根源。現在，這一環形機制正在進行歷史性的膨脹。4.3.2軍事轉型是美國大戰略選擇要使經濟、軍事與擴張之間的環形機制膨脹起來，實施軍事轉型和發動對外戰爭必不可少。為了適應技術和社會的革命性變化，美國必須進行軍事轉型，以使經濟、軍事與擴張之間的環形機制能在新時期成功運轉。所以，美國的軍事轉型不僅是作戰能力升級換代的軍事戰略問題，而是國家大戰略的選擇。這項大戰略選擇醞釀于里根總統離任時期，成形于上世紀90年代中期美國傳統基金會的?新世紀美國工程?報告，其系統的啟動那么始于布什任內。從這個意義上說，美國的軍事轉型不是“軍事革命〞，新保守主義者推崇的“新帝國主義〞也并非那么新，它們只不過是經濟、軍事與擴張的環形機制符合邏輯的習慣性延伸。經濟、軍事與擴張的循環，就是美國大戰略的內在動力和運轉機制。4.3.3優勢鎖定系統——國家結盟理念的變遷當今世界各國的結盟不再是單純的理念結盟〔比方共產主義－資本主義〕，也不是文明和文化間的結盟〔如儒家文化，基督文明，伊斯蘭文明，猶太文明等〕，也不再是傳統的你死我活的排他性軍事結盟〔協約國－軸心國〕，而是一種復雜的結盟關系。這樣的結盟關系是多層次和立體的，依照不同的題目和問題各國可以進行多樣的排列組合，結成不同的聯盟關系。這樣的結盟關系被稱為“議題式結盟關系〞。5、央企在中國國家管控中的地位和作用5.1國家戰略下的央企管控經濟全球化和知識經濟條件下企業組織的大型化趨勢日益明顯，由多個企事業單位聯合組成的大型企業集團已成為一種普遍的企業組織形式。隨著經濟開展和經濟體制改革的深入，企業組織的變革也正在逐步進行，其中企業集團成為一個主要選擇。黨的十七大強調"鼓勵開展具有國際競爭力的大企業集團"，這說明黨中央對加快推進大型企業集團開展的高度重視和殷切期待，同時也指明了中央企業改革開展的目標和努力方向。近年來，中央企業調整重組步伐明顯加快，中央企業重組是中央企業通過兼并、收購、聯合、改制、破產等途徑實現，重組的目標是：提高國有經濟的控制力和帶動作用，實現國有資產的保值增值，調整國有企業戰略布局，深化企業產權制度改革，同時提高中央企業的國際競爭力，取得重組的規模效益。目前由政府推動的企業組織結構重組實現了企業做大的目標，要真正實現由做大向做強的轉變，建立有效的集團管控模式，增強集團管控力是必由之路，也是保證產權重組和產業結構重組成功的組織支撐。集團型企業的組織架構與普通企業不同，由眾多的企事業單位共同組成，是具有多層次結構的經濟聯合體，往往是由多級下屬企業組成。國資委提出的中央企業集團提高集團管控力，集團總部要在"管戰略、管財務、管人事"上發揮重要作用，可見人力資源管控在集團管控體系中的地位和作用。一方面，因為人力資源管控是集團開展戰略的重要保證，也是集團管理模式的重要組成局部；另一方面，在集團化運作模式下，人力資源管控模式也將因為組織架構的復雜而變得復雜，必須深入研究。特別是現階段，中央企業既認識到人力資源管控對集團管控的重要性，又因為中央企業人力資源管理的獨特性及內部管理水平參差不齊等因素，難以照搬照抄國外先進企業的理念和做法。國內的企業集團人力資源管控尚在摸索和建立之中，對于大規模擴張和快速開展的中央企業集團而言，建立卓有成效的人力資源管控模式具有急迫性和必要性。5.2央企集團類型及特點按照產權歸屬劃分，中央企業集團可以分為三類：國有獨資、國有控股、國有參股公司，特別是后兩類企業集團以核心企業為主，以國資控股或參股的形式，將很多企、事業單位聯合在一起，成為集團型企業。以集團公司形成過程，中央企業集團可以分為三類：自組織、他組織與混合模式，自組織企業集團由一個企業開展壯大、裂變為企業集團，他組織企業集團由外部力量〔市場或政府〕推動聯合組成企業集團，混合模式企業集團既有自身開展壯大裂變形成的多個企業，也有外部力量推動重組進入企業形成的企業集團。目前中央企業集團以產權為紐帶的混合模式形成的大型企業集團為主。與國外現代公司治理結構不同，中央企業除了現代企業制度的公司治理框架下的股東會、董事會、監事會、執行層，還有黨委，黨委通過融入現代公司治理結構發揮政治核心作用，這是中央企業集團區別于其他企業集團的重要特征，也是中國國有企業的特色所在。正是中央企業這一獨特的治理結構，對其集團管控模式產生了深遠影響，也決定了中央企業集團不能完全借鑒國外企業集團管控模式。中央企業集團呈現出以下特點：一是產權結構復雜化。中央企業集團以核心企業為中心，吸引國有資本、民營資本及外資的進入，通過參股、控股等多種產權形式把眾多企事業單位聯合在一起，形成一個多層次的內部組織結構，無論是資產還是收入，規模都比較大。不同類型的企業集團采取不同的持股方式，既有垂直持股，也有子企業之間的交叉持股，以及子企業對其他國有、民營、外資企業的參股或控股等形式，導致企業集團內部的產權關系十分復雜。二是經營戰略多元化。企業集團規模龐大，財力雄厚，其經營戰略在沿產業鏈上下游進行拓展的同時，逐步涉足多個領域的產業競爭，增強其在市場中的競爭能力，提高自身抵御不同市場風險的能力，從而可以快速實現整個集團的資本擴張與資產增值。三是經營主體多元化。中央企業集團的一個重要特點，是母公司與被控股的子公司之間在法律上是彼此獨立的法人實體，以產權為紐帶結合產生控制與被控制機制。企業集團中的各個子公司作為獨立法人，是相對較為分權的管理模式。有的中央企業集團有多個上市公司，是較為徹底的分權化單位，上市子企業具有獨立的經營管理機構并單獨負有利潤責任，擁有獨立籌資能力，所以整個企業集團擁有多個財務主體。四是生產經營的國際化。在地域上，中央企業集團由多個企業的聯合、或不斷兼并收購其他企業而成，使得企業集團的組成超出一個地區限制，整個企業的地理分布呈分散狀態。隨著"走出去"戰略的實施，已經開始對海外企業進行并購重組，生產經營具有國際化傾向。企業集團的布局不僅局限于全國，而是全球，具備了“準跨國公司〞模式的雛形。附：缺失國家管控，國家憂患之最中國是戰略貧乏的國家，上世紀八十年代中國大戰略上已經有假設干失誤，但是最大的失誤就是中國沒有國家管控的理念和思想，沒有主動建立起完善的國家管控體系來應對全球化的挑戰。完整的國家管控體系，由國家機器、國家大戰略、五個管控平臺〔政治、經濟、文化、軍事、科技〕、橫向管控機制、優勢放大與鎖定系統等五個層面構成。在不同國家、國家不同開展階段，五個管控平臺運用組合與側重點會有不同。政治、經濟、文化、軍事、科技管控平臺是國家管控體系的基石，橫向管控機制和優勢放大與鎖定系統都是基于五個管控平臺進行設計與運作的。我們知道國家管控體系各要素是相輔相成、互動循環的。統治者通過國家機器來制定國家大戰略、有效設置管控平臺、實施橫向管理、打造優勢放大與鎖定系統，建立國家管控體系。根據對社會系統和國家演化歷程的深入研究，我們發現國家管控體系也是可以設計的；而且隨著世界格局的日益復雜和多變，只有對國家管控進行主動的設計和有效的運作，才能在紛繁復雜的國際局勢下獲得自主的生存和開展。當前，中國政治體系面臨越來越大的改革壓力。一方面，西方資本主義政治體系始終對中國采取“西化〞、“分化〞的戰略，不斷以“人權〞、“民主〞等價值觀為借口，干預中國內政。另一方面，中國政治已經到了必須轉型的關鍵時期，但是歷史上所遺留的諸多體制問題將成為中國實施政治轉型的障礙。中國經濟利益在經濟全球化中面臨巨大的威脅與挑戰。一方面，中國對海外油氣等能源的依賴程度進一步加深；中國企業進入國際市場舉步維艱；中國宏觀經濟面臨著嚴重的產業與投資結構問題。另一方面，跨國公司通過大規模直接投資，控制著中國的某些經濟命脈，壟斷相應的市場，從而在不同程度上影響和左右中國的生產、消費、貿易和產業結構，甚至影響中國經濟政策的制定與調整，對中國的經濟自主權形成不同程度的沖擊。雖然中國具有核報復能力，但是在保證國家平安方面，我國的國家軍事管控尚無法消除美國軍事霸權對中國平安的影響。美國在國防轉型和全球軍事部署上都加強了對中國的戰略威懾態勢。另外，中國的周邊平安環境面臨的挑戰較大：臺灣問題依然棘手，臺獨勢力益發猖獗；中日東海領土和能源爭端形勢加劇……中國民族文化遭遇全球化的沖擊。中國雖然也采取措施來應對，但舉步維艱。由于沒有國家層面文化管控體系的支撐，中國文化戰略落實難度極大。知識霸權是知識興旺國家依靠知識力量的比照優勢對知識弱勢國家的一種統治，也是一種知識交往實踐的非均衡結構。當今世界，知識和科技的優勢在很大程度上意味著權力上的優勢。國家知識實力的提高直接帶來了經濟實力的增強，從而改變其在國際權力角逐中的地位。而中國經濟因為高科技研發的先天劣勢，導致科技、經濟、軍事和政治等各方面受制于興旺國家。國際利益是作為中國崛起過程中必須爭取的要素。在全球化時代，只有主動、積極地參與，發出自己的聲音，才有利于確保自己的國家利益。中國的經濟利益具有全球性，戰略利益向全球擴展是大勢所趨。從上面幾個層面分析來看，中國目前最根本問題就是缺乏國家管控體系，大局部政策和行為都是“摸著石頭過河〞，在國家大戰略、各個管控平臺和橫向管控手段缺乏系統性與前瞻性。這樣一來，由于各子系統之間的割裂操作和各自為政，給彼此間造成了越來越多的矛盾和內耗，進而形成了整體國家開展的瓶頸。正因如此，在國際關系、經濟貿易與開展、科技開展、政治外交等方面長期受制于西方國家以及以西方主導的國際組織和跨國企業。如果這樣的局面不改變，中國的未來開展岌岌可危！只有迅速建立并有效實施國家管控，方能挽救中國的敗亡！第二節央企管控設計之多層級管控集成1、央企的管控1.1央企管控的由來機制劣勢的化解，與民營企業的錯位競爭(速度，本錢，執行力，市場化能力不行，但打群架行〕抱團互補，市場化能力不夠，基于內部交易的市場化運作1.2央企管控的五個導向合規導向：在遵守國家相關法規條例及行業主管部門監管條例根底上，對子集團治理結構、運作條例進行合理改造，以滿足出資人利益最大化。管控重點為治理體系。哺育導向：子集團在母公司未來戰略遠景中占有重要地位，母公司將整合管理資本、經營技術資本、軟實力資本、資源資本和其他資本，超量注入到子公司。管控重點為宏觀管理體系。整合導向：母公司運用管理類、業務類、輔助類等管控子體系對子公司進行多維度控制，將各產業板塊子公司整合到同一個子集團，以提升決策效率和價值轉換率。管控重點為控制體系。擴張導向：母公司對內搞方案經濟、對外搞市場經濟，將優質資源超量注入到產出效率最高子集團，使原本孱弱的子集團迅速產生高額回報，短時期內獲取頂端資源、頂端優勢、頂端地位。管控重點為：宏觀管理體系。價值導向：通過治理體系預埋將子公司牢牢捆綁在母公司周圍，使得子集團在母公司預設的軌道上運轉，共同朝向集團整體價值最大化。管控重點為：治理體系。2、央企管控模式構建2.1央企管控模式管控模式是一套復雜的體系，包括確定公司的治理結構、劃分總部及下屬公司的角色定位和職能、選擇公司的組織框架、確定集團的重要資源分配方式及建立制度流程和績效管理體系等，就是通過確定一系列規章制度和管理方法以約束和鼓勵下屬子公司朝著確定的戰略和目標努力，確保目標的有效和高效實現。具體而言，央企管控模式是三個維度的組合，即“治理+控制+宏觀管理〞。央企對下屬子集團、子公司及業務單元的管控主要承接集團戰略，立足管控導向，基于治理、控制和宏觀管理進行復合設計。2.1.1治理及其三個導向和內涵治理是一套維護出資人利益最大化的制度安排，集團管控中的治理維度可以劃分為三個導向。合規型治理：在法規制度內進行治理，主要是派出董事參與子公司決策。符合法規遵照制度注重法理規定內運行進取型治理：除派出董事外，還對子公司治理運作進行干預，而干預手段主要是制度安排。治理制度安排治理參與與推動董事會與經理層關系委員會功能治理體系優化價值型治理：除派出董事、干預子公司治理運作外，還對子公司治理能力進行建設。董事會制度安排能力建設董事會決策能力建設董事會遠見能力建設2.1.2控制及其三個導向和內涵控制不直接接觸對象，通過外部的，間接的手法，施加給對象的影響和約束，集團管控中的控制維度可以劃分為三個導向。財務型控制：財務控制型模式是一種傾向于分權的管控模式，其根本特點是“甩手大掌柜〞，即集團母公司只負責集團集團公司的財務和資本運營工作，不過多干預下屬企業的戰略和業務開展以及人事管理工作。集團母公司要求下屬企業每年事先確定各自的財務目標，并報集團母公司審批，它們只要達成財務目標就可以。戰略控制型：戰略控制型是一種相對\o"集權"集權的\o"管控模式"管控模式，其根本特點是“\o"抓大放小"抓大放小〞，即集團母公司負責整個集團的\o"戰略規劃"戰略規劃、領導班子建設和\o"績效考核"績效考核等重要工作。2.1.3宏觀管理及其三個導向和內涵宏觀管理是集團通過超出法理權力的影響力，超出子公司資源與能力的額外資源與能力，去影響和扭曲子公司之間正常關系，從而產生額外控制力和額外利益的做法。主導型宏觀管理：管控體系以宏觀管理為主管控運作中，宏觀管理解決運作模式，運作核心價值創造等問題，治理和控制是其輔助因素加強型宏觀管理：不同開展階段，宏觀管理起不同的作用綜合使用各種宏觀管理的手法，到達價值最大化的目的為了不同的目的，開展差異化的宏觀管理能力補償型宏觀管理：在治理和控制失靈或低效時使用解決治理規那么不到位，控制缺乏支撐時的控制問題圖1寶鋼集團“1+6〞產業板塊架構管控模式設計的關鍵之處就在于，針對不同的子集團、子公司及業務單元在每一維度下都可以形成不同的導向，進而復合成一個整體的管控模式。也就是說，對于央企，或者是一個多業務板塊的集團型企業而言，其實際上沒有一個統一的管控模式，而是對不同的業務板塊甚至是業務單元子公司均會有一個針對性的模式，但是，這種模式在形式上是統一的，那就是都是從治理、控制、宏觀管理三個維度來進行構建，所不同之處就在于這三個維度的導向會有不同，內涵會有不同。比方，寶鋼集團一共有七大產業板塊：鋼鐵主業以及其它六大關聯產業。但是寶鋼集團對這“1+6〞產業板塊的管控并不存在一個統一的管控模式，對于鋼鐵主業板塊，其在控制上采用深度戰略〔戰略控制型〕控制，實際上已經接近于操作型控制，而在其它六大產業板塊那么采用淺度戰略〔戰略設計型〕控制，是真正的戰略型控制。總體而言，寶鋼對其鋼鐵主業及六大相關產業的管控模式表達出明顯的差異，對于前者根本是采用“價值型治理+操作型控制+加強型宏觀管理〞，而對于后者那么傾向于采用“進取型治理+戰略型控制圖1寶鋼集團“1+6〞產業板塊架構2.2管控模式的選擇原那么每種管控模式各具所長、各有缺乏，因此集團在選擇管控模式時，要結合企業自身特點，審時度勢、權衡利弊后按以下原那么進行選擇。適合的原那么。管控模式沒有最正確最優，只有最適合最匹配，任何一個根本的管控模式都有其利弊和適用條件，集團必須根據自身的實際情況選擇最適合自己的管控模式，不能單純地抄襲照搬其他企業行之有效的管控模式。企業在選擇管控模式時要考慮專業化程度、經營業務重點、國際化程度、集團分權制度等多種要素并考慮營運系統的協同性、戰略模式的可復制性、管理控制的有效性以及集團文化的滲透性等考核指標。戰略的原那么。管控模式的選擇要符合集團整體戰略的需要，并能夠推進集團戰略的貫徹實施。對涉及到集團主業開展方向的子公司，集團需選擇操控和戰略結合的管控模式；對不涉及到集團主業開展方向的全資子公司，集團可以選擇較低的干預模式，減少對集團總部的精力和資源的消耗，集團可以通過出讓局部股份使其變為控股公司或參股公司，然后采用財務型管控模式。分類的原那么。由于子公司的實力和業務領域可能不一樣，對集團的戰略價值會有所不同，因此集團內部并不能實施單一的管控模式，而應當企業特點，選擇一種主要管控模式并輔以其他模式。企業集團應根據業務的不同，對核心業務、新業務和未來業務相機采用不同的管控模式。演進的原那么。集團管控模式是逐步形成的，并非一成不變，管控模式可能隨著企業戰略的變化而改變，管控模式的選擇是一個動態的演進，從一種模式演進到另一種模式。2.3管控模式評估對于一個好的管控體系設計，要結合集團的情況對選擇的管控模式進行評估，判斷其可行性、可適用性和可操作性。在模式評估中一般采用五維評估法，包括戰略、結構流程、功能定位、集分權形式、能力五維。戰略維度評估。戰略維度主要是指公司的經營理念和業務戰略。管控模式對于集團公司的重要性不言而喻，因為管控體系的建立是以完成集團特定的戰略目標為目的的，它是為實現集團的業務戰略目標效勞的。所以，集團公司管控體系的指導方向是公司的經營理念；集團公司管控體系建立的基準是集團的業務戰略。因此，對集團管控模式的評估首先要從戰略入手。結構流程評估。結構和流程是使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。結構主要指公司的組織模式、管理結構和決策方式，它是實現管控模式的載體，流程主要是指報告、控制、績效管理、信息系統，方案、預算和資源配置流程，它是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的、與企業工作相關的活動，是實現管控的行動保證。因此，結構和流程也是對公司管控模式的評估的一個重要維度。功能定位評估。集團公司管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位。無論總部集權程度如何，其目標都應該是為集團整體創造合理的附加價值，為集團整體目標的實現發揮積極的作用。集團總部提供附加價值的功能主要通過以下五大職能來實現。一是領導，包括制定集團戰略方向，管理集團業務組合，建設集團企業文化，建立集團共同的愿景和價值觀，確定并實施重要的投資并購活動，創立集團共同的運作政策、標準和流程，培育集團核心競爭力。二是績效獲取，包括審核批準下屬企業的戰略目標，管理考核下屬企業的績效，監督和管理下屬公司的財務狀況，管理集團品牌，監控集團的運營風險。三是資源調配與整合，包括制定和實施下屬企業間的資源共享機制，整合資金管理、市場營銷渠道和供應鏈，核心人才和能力的培養。四是公司關鍵活動，包括股東關系管理，對顧客、供應商、中介機構、協會、政府等公共關系管理，集團危機管理。五是效勞和專家支持，包括提供各種共享效勞、信息技術支持、質量標準、保險、養老金管理、人事財務處理、政策咨詢、教育與培訓、國外效勞。因此，在集團管控模式評估中必須考慮功能定位維度。集分權形式。集分權形式主要是指集權和分權程度和對部門的授權程度和內容。因為集權和分權直接決定了對集團的管控程度，因此它也是評估集團管控模式的一個重要維度。能力。能力維度主要包括人員結構、技能和管理能力，部門能力，考核與鼓勵和信息溝通方式等幾個方面。2.4管控模式配套的制度建設管控模式經過評估，其可行性、可操作性和可適應性滿足要求后，就應站在集團公司角度，從投資與戰略管理、資產管理、人事管理、財務管理等各個方面設計對子公司的管理控制形態與界面，形成集團公司間合理的權力分配和制度安排，以保證對子公司的有效控制并使集團公司的整體優勢得以發揮。戰略管理。集團公司作為戰略制定與評價機構，負責集團公司的戰略制定、實施監控及效果評估，并對子公司相應戰略的制定進行指導;子公司是戰略實施機構，負責在集團公司整體戰略的指導下細化本公司戰略，執行集團公司戰略要求。投資與資產管理。集權式的投資和資產管理有利于提高資本收益、降低投資風險。集團公司擁有對子公司設立與變更、股權投資及大額資產轉讓的控制權，將投資政策、例外投資事項決定權集中于集團公司，可有效防止子公司的管理失控和資本流失。主要包括四個方面：投資方向、投資規模、投資方式以及工程審批。集團公司在此方面應全面集權，子公司僅負責決策實施。人事管理。通過委任或選派高層經理管理人員，行使股東權益，對子公司的重大經營決策及業務活動進行控制、施加影響。子公司董事長由集團公司董事會提名委員會提名，經母、子公司董事會及子公司股東大會通過后產生;子公司董事、總經理、監事按照子公司治理機制的要求、?公司法?及相關法律程序進行，主要財務負責人、審計人員由集團公司董事會按法律程序向子公司進行委派。財務管理。集團企業財務體制應本著能發揮財務治理在集團企業治理中的作用，對集團資金進行統一控制和運作。實行全面預算管理，并適應給子企業放權，以充分發揮集團的整體成效，形成靈巧有效的管理機制。在企業集團中，各子公司的財務主管由母公司選派，向母公司負責。財務人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均表達在母公司。為了分析各子公司的經營情況，比較其經營成果，從而保證企業集團整體的有序運行。3、央企管控體系設計七步法3.1集團管控體系全貌圖圖2〔集團〕集團管控體系全貌圖1〕母公司最根本的角色出資人——治理體系我們認為，母公司有三個角色，從社會上看，它最普通，最根本的角色是出資人，它是子公司的出資人，這是它最根本的角色，但是出資人這個角色，也是它最重要的一個角色，因為只有出資人這個角色，才能獲得三項最根本的權利，就是知情權、決策權、分紅權，因為有這三項權利，社會所有的法律法規保護這三項權利，所以他就有了一個根本的動機，他做一個積極股東，沒有這三項權，他就沒有做積極股東的動機。而我們發現，積極股東不僅可以保護這三項權利，而且可以放大這三項權利，使他有更多的決策權，更多的知情權，更多的分紅權，我們認為，一個股東擁有這三項權利，對他幫助實在是太大了，所以他成為積極股東以后，他可以做到三件事情在治理體系上主動去設計，保護及放大我的權利預埋有利條款，擴大我的分紅權對法理進行有效的理解和駕馭，穩固我各種放大各種分紅權的手法，使得我的非法手段合法化，或非法手段擦邊球化2〕母公司的第二個角色為子公司設計制度——控制體系母公司進一步還有一個角色，就是我出完資以后，我不僅要包生，還要包養，所有的人發現，出資設立一家公司以后，這家公司的游戲規那么高不高檔，嚴重決定這家公司回報高不高，所以很多人如果擁有游戲規那么設計權，制度設計權，就等同于保障了我的回報，我首先把回報做高，然后再抑制別的大股東對我的侵犯，小股東對我的損害，那我就可以高回報。但是你光把大股東搞定，小股東搞定，但是本身回報不高的話，總蛋糕也沒法放大，所以應該是從總蛋糕放大里面追求和保障我的分紅權，所以前者只是一個必要條件，后者才是一個強必要條件，很硬的必要條件，對子公司進行制度安排，保障子公司從游戲規那么的先進性上面，科學性上面去保障我回報是較高的。那么在這個根底之上，我們進一步做些什么事呢，進一步對子公司進行，通過制度安排，去去除風險，去除損耗，去除跑冒滴漏，不僅保障風險，而且保障沒有人鉆空子，制度不僅是能夠令我高效率，而且制度能去除內部人控制，去除瀆職，去除決策錯誤，去除經濟犯罪，那么這個制度安排，檔次就更高了，就對我股東來講，意義就更大。制度安排，才能保證作為股東最終的兩項追求，一個是剩余分紅權，一個是剩余控制權，所有的股東都終生為這兩項權利而活，但治理不能保證這兩項權利，治理在這兩項權利上有很多政策和規定，但是本身他沒有強制性，而只有制度在這兩項上有強制性，所以通過制度，我們做到一個路徑設計，既然企業都是有路徑依賴的，那么路徑設計，路徑優化，擁有這個權利以后，不僅保障了我的決策權、知情權、分紅權，而且進一步使得我的分紅更高、更大、更穩，而且持續能夠保障我更好的分紅，能夠更長，所以這個就很厲害。但是歸根結底，做好出資人，做好子公司制度安排，當然相應的也就是說做好治理和控制，也只是構成了集團運行的必要表現。治理是個弱必要表現，控制是個強必要條件，但是說穿了還是必要條件，一個企業治理得好，控制得好，不能使他賺更多的錢，只能是保證他在目前的情況下運行得更平安，更全面，更穩定，所以我們認為，必須要有東西，對這個必要條件進行激活，那就是宏觀管理。3〕母公司的第三個角色——宏觀管理體系如果沒有宏觀管理，光靠治理和控制，事實上是沒法激活公司的效益，為了把宏觀管理激活，其實企業，母公司就得發揮一個作用，不能做單純出資人，包括你做了出資人以后，哪怕給子公司做了制度安排，你不能離岸操作，這個僅僅進行制度的監督和制約，你還要進一步把手伸下去以后，跨半級，乃至跨一級、跨兩級，親手去籌劃整個集團的整體運作。因為我們在國內，整體運作幾乎沒有什么法律爭議，所以大家不會去考慮，事實上在很多企業里面，母公司純粹做出資人這種狀態，但這種狀態是很普遍的，母公司下去，親自進行整體運作才不正常。我們事實上是從集團價值最大化的角度看，有兩個必要條件了以后，也不解決問題，所以用充分條件來激活必要條件，充分條件就是集團發揮宏觀管理的這么一個功能，來攪動整個集團的整體運作，在攪動過程當中釋放三種能力。宏觀調控、價值創造、體系變革與整合。①宏觀調控。宏觀調控保證了子公司在按既定軌道運行過程當中，如果原先的軌道不科學，制度不科學，或者運營過程當中，實踐和真理，實踐和原先的設計意圖之間出現沖突的時候，我母公司可以隨機調整，你不能保證軌跡永遠是科學的，因為動態地來看的話，軌跡的科學只是相對的，但是一個集團要價值極限化，就怎么樣呢，他就會這樣操作，當我的軌道是科學的時候，我就按軌道走，如果軌道不科學的時候，我隨機用手，用看得見的手調配，那么宏觀調控其實解決了價值極限化這個問題。②價值創造。而價值創造本身解決了一個子公司對我宏觀調控的服從程度，以及我宏觀調控了以后，產生價值空洞如何補償的問題，因為宏觀調控是一種過于沖動的，來回調配，既然它是人為的，就不可能有體系性，一定會產生很多后遺癥，那么怎么辦，用價值創造去補償這種后遺癥，以及用價值創造積累變現集團價值、集團利潤，因為價值創造既然就是利用我整個企業的經營，它事實上是利用經營，利用經營平臺，利用經營活動，有意識地去構筑一些蓄水池，將之儲存在戰略型資源，特殊資源，能力等蓄水池里，所以價值創造，它本身不是為了價值創造而價值創造，它事實上本質上是把經營活動里面認識的人脈、關系等等儲存起來，回頭再兌現，因為一個好感，一個人脈你不可能連續使用，或者當時就使用，有時候你認識了一個人，并沒有相應的產業配上去，過一段時間，你找到主題才能發揮，那么怎么辦，就得要有緩沖機制，有閃存機制，把它閃存起來，回頭再來釋放，恰當的點上來利用，所以價值創造就好似一個后勤部隊一樣，前面的部隊在行軍，然后陸續有很多傷員落伍的，他不斷地收羅，收羅了以后要把他們進行文化課教育，要把他培育，拔高他們的素質，使得他們能干活，能創造價值，當然創造價值本身客觀上在前面調控過了以后，創造價值進行補償，讓那些吃了虧的人甘愿繼續吃虧，從而強化了意志，貫徹了思路，統一了理念。③體系變革與整合。因為子公司經常會淘氣，經常會搞各種把戲，淘氣、各種把戲搞完以后，就直接導致了子公司瓦解集團的管控，破壞集團管控價值，解構集團管控的權威，損害集團化運作，或者利用錯誤官僚化的集團管控指揮，行自己的謀私利之實，那么怎么辦呢，不斷地體系變革。經過兩三年，你理解體系的，體系已經變了，你又得對陌生體系進行琢磨，這么一個過程。大集團里面，尤其是營銷體系，像可口可樂營銷體系，每年薪酬體系變革一次，其實道理是，營銷人員腦子太活了，任何營銷體系里面到后面，儲銷政策，到后面都可以鉆空子，所以他每年變革一次，就是對你的鉆空子行為進行反制。所以過去，江總在這點上老是跟我爭論，你既然前面有體系性輸出，那你后面就不要有體系整合了，所以我現在就前面是制度體系輸出，后面是體系變革與整合，也包含制度，還包含更大的整個管控體系在變革等等，這里面也等于包含一個隱話題。什么隱話題呢，就是管控體系只要管三年就好，管控體系一定要貼著地皮走，不要太先進，太超前，只要管三年，三年以后換一個管控體系，管控體系逐步往前走，與時俱進往前走，就是連續行為，經常做，每年維護，別搞一個管控體系完了就完了，管控體系要持續維護的，咨詢客戶找一個容易嗎，我們也要像IT一樣，要維護，而且管控體系因為企業會長大，應用會變復雜，模式會變復雜，流程會變多，風險也會變多，所以管控體系一經做完，就真的應該每年維護，這個生意就應該推廣開來，所謂的平臺創造不就是這個事，理念這一創新，后面的產品就跟上來，這個點是比較牛的。這張圖把治理、控制、宏觀管理每個做什么，每個度確定了三個任務，比以前要更清晰，以前還是粗糙，三角色，出資人角色，子公司制度安排角色，整體運作角色，三角色，三角色分別對應于治理、控制、宏觀管理。治理、控制、宏觀管理又分別對應于一個弱必要條件，強必要條件和充分條件，分別又對應于什么呢，治理是剛性的，什么意思呢，對我所有的子公司，治理我就不要有積極性、分別性，就一個流氓條款，爭取橫向鋪到位，治理就不要去個性化思考，一句話，能占廉價就占廉價，能把這個條款搞下來就搞下來，別假想子公司好合作怎么辦，我們就把一切問題想到最壞，最陰暗，所以治理全鋪，也因為搞法務這些人的腦門比較死，你讓他個案個議太吃力，反過來說，也主要是我們在法理上，我們的法務能力最弱，那就避開這個。而控制呢，我們認為是半剛性的，所謂半剛性就是可以個性化。宏觀管理我們認為高度柔性，這個設計也為我們在宏觀管理上的發揮提供了余地，因為高度柔性。3.2央企管控體系設計九步法集團戰略梳理與診斷管控體系框架設計-治理,控制,管理基于管控流程的集團組織整合(含法務整合與分權界面)管控子體系的深化設計職能管控條線—戰略管控,財務管控,人力資源管控,文化管控,業務管控條線(或有)—制造管控,營銷管控,品牌管控,研發管控,供應鏈管控,信息管控(聯盟管控,核心競爭力管控,國際化管控)輔助管控條線(為出資人提供保值增值的制度支持)—審計管控,資產管控,風險管控,信息管控,稽核(紀檢監察)管控支撐管控體系的內控與風險管理體系管控體系的導入管理方案第三節央企管控案例之招商局集團管控1、招商局集團概況招商局是中國民族工商業的先驅，創立于1872年晚清洋務運動時期，由時任清廷直隸總督兼北洋通商大臣李鴻章向朝廷上奏并獲清廷批準成立(早期名稱“輪船招商局〞)。招商局是洋務運動流傳下來碩果僅存的血脈，130余年來，招商局幾經沉浮，曾組建了中國近代第一支商船隊，開辦了中國第一家銀行、第一家保險公司等，開創了中國近代民族航運業和其它許多近代經濟領域，在中國近現代經濟史和社會開展史上具有重要地位。招商局之所以值得研究，不僅僅因為其130余年的厚重歷史，不僅僅因為其位列150余家中央企業利潤奉獻的前10名，也不僅僅因為其超萬億的資產管理規模，而是因為其在中國的國有企業中既典型、又非典型的獨特價值。招商局是一個典型。同所有的國有企業一樣，從1978年的改革開放，到1997年的亞洲金融危機，再到2024年的中共“十七大〞，招商局的軌跡就是中國經濟的軌跡，“復蘇--多元化繁榮--身陷危機--經歷大重組--再度生機勃勃〞。招商局又不是一個典型。同石油、電信等行業的中央企業不一樣，招商局不具備先天的壟斷優勢，它起源于前清的“洋務運動〞而不是新中國的中央部委，集團總部身處香港而不是北京，香港人稱它是“紅籌〞，而內地人卻一度不得不將其列為外資。矛盾的對立統一，使得招商局在當今的央企序列中具有獨特的價值：它是國有企業，卻顯然不再依賴國家的傾斜政策生存；它身處競爭性領域，卻實踐著國家對于戰略性產業的意圖；它也有過脫胎換骨的改革，卻顯然沒有表現出其他改革者那樣的劇烈矛盾。招商局是可以提供諸多借鑒意義的案例：從一出生就已經股份制、國際化、市場化、多元化、強烈的民族使命感，承擔政府意圖、國家戰略，經歷“洋務運動〞、改革開放和新世紀三度繁榮，遭遇危機卻能以內部機制的自覺革命而重獲生機，躋身劇烈競爭并隨時代創新確立競爭優勢。而今的招商局是國家駐港大型企業集團，經營總部設于香港，業務主要分布于香港、內地、東南亞等極具活力和潛力的新興市場，是中央直接管理的國有重要骨干企業，亦被列為香港四大中資企業之一。2024-2024年招商局連續六年獲國務院國資委評為A級中央企業，是央企僅有的12家“6A〞級企業之一。2024年，招商局獲國務院國資委授予“業績優秀企業〞稱號。截至2024年底，招商局集團擁有總資產3242.99億元，管理總資產2.8萬億元。2024年，招商局集團繼續恢復增長，并超過了2024年金融危機之前最高年度的盈利水準，創造歷史新高，利潤總額217.78億元，母公司凈利潤121.77億元，集團母公司凈利潤在各央企中排名列第9位。2、招商局集團管控模式概述2.1通過追求控股權強化治理秦曉早年曾經寫過一篇論文，后被招商局集團內部的人認為“深刻影響了招商局的變革〞。在那篇論文中，他提到了大型集團企業的科層結構，著力最多的是兩種集團模型――H型和M型。H型是指多元化經營的投資控股公司結構，其下屬子公司彼此業務互不相干，在經營上有較大的獨立性，總公司并無明確戰略方向和戰略，主要依據子公司財務表現配置資源。M型結構強調總部管理，總部制定戰略并協調內部交易，比較鮮明的特征是財務集權，從而降低了商業組織內部的交易本錢。長期以來，國企有一個通病，很多企業都犯過，就是縱向多級法人化，這和現代企業制度是相背離的。西方很多公司，母公司是上市的，但其子公司卻往往是百分之百控制的，他們并不主張子公司產權多元化。秦曉對國內流行理念崇尚美國大企業(以市場控制為主)那條道路表現出深深的不以為然。“沒有找到癥結!你沒有美國那么大的流動的資本市場，你的市場和法律也不健全，你卻削弱組織控制，把希望寄托在市場控制上，必然要落空。這時，你應該更多依靠組織去配置資源!〞在秦曉看來，法人治理結構是股權結構的函數，其關系變化有三個階段：第一個階段，當企業只有一個老板或是家族企業時，董事長和總經理是一體的，董事會和管理層更為一體化。到中間階段，出現幾個較大股東，不能把管理層與最大股東劃為一體，要尊敬其他股東，否那么大股東可能有否決權，但是沒有絕對決議通過權，管理層要對所有股東負責，大股東只能用自己的影響力，協調好與其他股東、管理層的關系，該階段有點像歐洲的企業階段。第三種階段就是股權高度分散，此時管理層和股東又回到一體化了，因為所有管理人員都沒有股東背景，就是獨立的管理團隊。在美國很多公司又出現董事長和CEO合二為一的狀況。中國現在正處在中間階段，嚴格說是第一階段的后尾局部，或者第二階段的前段局部，但是企業在拼命學習歐洲的企業治理體系，把所有權和經營權分開，比方央企高管都是股東國資委、中組部派來的，一定要將他們所有人分為兩個組織，一個叫董事會，一個叫管理層，而且還要求把子公司的人也都要分開，這是很奇怪的理論，是很簡單的照搬歐洲管理模式。秦曉認識到，并很早提出招商局集團要從控股型公司向經營管理型公司轉變，甚至提出這項工作是招商局的“第三條戰線〞(其它兩條戰線分別是培育戰略性產業和提高經常性利潤)。也正是在這個背景下，對于不能控制的平安保險，招商局選擇了退出；而對當時不無風險的招商證券，招商局選擇了進，即絕對控股。實現招商局集團從投資控股向經營管理的轉型，2024年以后，秦曉的目標逼近現實。直至今日，招商局在追求絕對控股進而主導控制權方面沒有改變，仍在就其它一些股權的收購、整合工作進行著努力。2.2多種控制導向并存秦曉認為，現代市場經濟，特別是在資本市場上，大型公司對其下屬經營單位控股權和經營權的獲取是一個最重要、最根本的政策，它的戰略、管理、技術、品牌都是建立在控股權和經營權根底上的。因此，招商局把獲取控股權、經營權或應有的權益作為集團的一項重要工作。2024年，招商局集團將平安保險股份售出。秦曉給出的一個重要原因是，平安保險股份結構中，招商局股份已由創立時的51％降至出售前的13.5％。由第一大股東退居為第三大股東，招商局對其經營、開展再難發揮主導作用。2024年12月，招商局又以31.7億元，對蛇口集裝箱碼頭一、二、三期的股權進行了重組，并收回了原來委托給香港現代貨柜碼頭的對SCT一期的管理權，對SCT一、二、三期統一進行管理，根本完成了西部港口外部整合的大局部工作。其實，通過絕對控股進行操作導向的控制只是招商局對旗下子公司的一種方式，招商局根據旗下子公司情況靈巧采用多種控制導向，比方港口板塊，招商國際2024年底集裝箱吞吐量超過4000萬標準箱，在內地的市場占有率到達36%。但實際在一些港口或碼頭，招商國際還沒有絕對的控股權，例如上港集團。同樣的情況也出現在著名的中集集團，招商局雖然也是第一大股東，但實際持股只有22.75％。在如招商證券這樣的控股子公司中，招商局采用操作導向的控制；在如中集這樣的相對控股型公司，招商局那么通過影響董事會決策來施加控制，屬于戰略性控制導向的；而在另外一些投資性業務中，招商局那么采用財務導向型控制。招商局這樣的做法造成的結果便是，雖然招商局資產回報率在央企中位居前列，招商局的利潤額在央企中也排在了前10名，但由于不控股資產較多的資產結構，致使其難以在會計上并表，從而導致其營業收入在央企中排不上號。以2024年為例，這一年招商局經常性利潤高達80.92億元，但營業收入才232.08億元。這既說明了招商局集團投資管理的出色，利潤極高，但另一面卻也顯示，招商局的主業板塊構造還只是略具雛形。目前招商局集團也可以被稱之為投資控股型公司，其不能占主導地位、不能并表的公司資產占據了5成左右。“招商系的經驗說明，好的股權結構，好的董事會、好的職業經理人和好的企業戰略是環環相扣的，股權結構是金字塔的塔底，健全的公司治理的根底就是構建優化的相對制衡的股權結構。〞廣發證券研究員黃永霖認為。2.3宏觀調控在秦曉的認識里，搭建強勢總部是第一步，通過強勢總部開展強有力的資源，人才，內部交易等宏觀調控，強化集團控制力，放大集團價值才是最終目的。秦曉強調，要把子公司的法律概念和管理概念區別開來。在法律概念里，子公司是一個獨立的法人，但是在一個集團的管理體系中，它只是一個本錢中心，頂多是利潤中心，無論如何不應是一個投資中心!“它的董事會和股東會都不是真正起作用的機構，只是一個名譽機構，總部通過人事部門、財務部門、方案部門來調動子公司的人力和資金、下達生產任務方案時，只不過讓子公司董事會形式上簽一個字。〞這個制度經濟學的追隨者念念不忘“企業是市場的替代品〞，反問著：“如果子公司在管理概念中也是一個獨立法人，我不能通過行政方式指揮它使交易費用降低、產生內部協同效應，我為什么還需要它呢？〞“這個當然是有爭論的——誰都愿意當戰略性產業。〞秦曉說。但是最終協調利益的工作和決定由還得由總部來做。“每個局部都有他自己的利益和道理，他的道理在他自己的小范圍里是成立的，但放在大框架底下就不一定成立。〞其實每項決策都是有利有弊的，你必須給出(總部)自己的判斷，而且通過你的協調功能，使它完成這個轉換。〞秦曉說。招商局現在已經有金融集團的概念，但不是人們所期待的大金融平臺和資源調控中心的金融中心的概念，只是各個子金融平臺之間進行產品交易，比方招商證券一些產品找招商銀行去銷售，招商銀行的一些理財客戶交給招商證券，這種合作是基于對交易雙方都有利的，而不是限制任何一方與其他金融企業合作，也不限制他們的交易價格，招商局董事會只是促進這個事情。事實上招商局一直在推進企業進入證券、基金、保險，促進之間的協調效應，試圖建立金融控股平臺，招商局越來越逼近金融控股的方向，只不過需時間積累、時機成熟。3、招商局集團管控層極劃分及配套組織結構招商局一位高層說，當秦曉調入招商局集團時，僅是在摸清楚公司的匯報層級和管理架構以及領導分工上，就花去了整整一個月時間。漳州會議第一次亮相，秦曉就已經使招商局集團的管理團隊達成了一個共識，即子公司應該齊心協力實現在自己領域內快速調整并最終實現利潤的滾動奉獻，而集團總部那么竭盡全力領導子公司建立全新的投資和利潤模型，重點是確定自己的戰略性產業板塊。事后的會議資料顯示，也就是在這個會議上，調整組織經營構架以加強集團管控能力的要求被明確提出來。緊隨其后，即配套實施新的業績管理體系和分配制度、財務制度開始被強力推進。秦曉主導的重組事實上是以組織調整開始的，首先是重新界定總部和下屬公司的關系，重新劃分權力和職責，取消原來的多級法人制，并加強了總部的建設；其二是結合產業重組，對組織架構進行了相應的調整，以減少中間層，解決管理鏈條過長的問題。經過重組，招商局集團的管理鏈條從原來的7級壓縮為3－4級，招商局根本上形成了“集團總部—戰略業務單位—生產經營單位〞三個管理層級。在秦曉看來，一元結構〔U型〕組織適應于比較單一的中、小型企業；控股結構〔H型〕那么適合于總部沒有明確戰略的基金管理公司；而只有多元機構〔M型〕，分權與集權相結合，才適應強調整體效益的大型公司。招商局開始在投資和決策中加強中央集權，強化總部管理。在秦曉看來，“這是總部本來應有的功能，原先沒有發揮，現在要讓它發揮出來〞。秦曉的根本看法是，大公司總部功能要凸現出來，相對集權，對戰略，財務、資本投資，機構設置、重要人事的任命，經營方案的預算，總部都要起主導作用。如果很弱勢的總部，資源都在下面子公司，就無法做出相關配置。秦曉說：“比方一個汽車廠他需要發動機，有兩種解決方法：一個是我自己建個發動機廠，那我總部就可以自己建一個廠，其技術開發、融資、規模等，總部都要管，我只需要告訴你生產多少，什么型號，什么時候完成交給汽車廠，我的最后產品是汽車，而不是發動機。這樣就變成內部交易。另一種形式就是到外面去買發動機，如果總部不能調動上述資源的話，還不如去買。總部功能就是判斷把內部交易外部市場化還是把外部市場交易內部化，這就是經濟學中所講的交易費用，不同的交易性質導致總部要做相應配置〞。這樣通過資產結構和組織架構兩大調整，配套總部功能的重新定位，管理體系也就出來了。如此調整到2024年底，開始提出再造招商局，提高經常性利潤。在秦曉看來，國外通常都沒有母公司概念，都是整體上市。而國企既然有母公司概念，就要區分占有100%股權的子公司，控股子公司，占大股東的子公司，和只是小股東的子公司之間的區別。全資子公司雖然在法律上是獨立法人，但在管理上是母公司的一個單位，秦曉根本上把他看本錢錢中心，對全資子公司的人事、財務有絕對調配權。而在上市公司里就不能這么做，即使是控股上市公司，也要通過董事會來實現，至于不控股的上市公司還要與其它股東協調。比方招商銀行很典型，招商局是大股東，但不控股，招商局有很大的話事權，是通過董事會構成、與管理層的關系、與股東的關系和在決策中發生的作用來表達。秦曉認為未來母公司是要消亡的，招行就是招行，招商國際就是招商國際，其資產里面，國資委的股權歸國資委，社保的股權歸社保，基金的股權歸基金。消亡的途徑有兩種，一種是母公司整體上市，另一種就是慢慢的，時間可能需要幾十年，由市場認為不再需要國資委作為出資人的集團母公司這個中間環節來對上市公司進行管理，母公司自行消失。在組織結構設計上，2024年，招商局還恢復了研究部，作為集團領導的一個參謀、智囊集團，研究部向集團領導進言，提供決策依據，按照設置，研究部在集團內部保持獨立性，沒有直線權力，研究部的設立為集團戰略制定起著重要的作用。其職能定位如下：第一，負責集團戰略問題，即將來改開展什么方向，進入什么領域；第二，答復一個工程該做不該做的問題；第三，承擔很多社會性事務；另外該研究部還下設一個博士后管理站。4、招商局集團管控體系權責界面秦曉提出一定要建設強勢總部，把戰略決策權、資源配置權、財務管理權、高級管理人員任免權、規那么制定權等權力都集中在了總部。具體來說，招商局總部集中了以下一些權力：一是確定集團的中長期開展規劃；二是制定集團年度預算和經營方案；三是管理全集團范圍內的資本項下活動，包括工程投資、資產處置、兼并收購等；四是統一管理集團各級企業資金、擔保、債務等；五是統一管理各一級公司副總經理以上高級管理人員的任免、調整、薪酬；六是統一管理下屬單位的機構設置；七是統一訂立全集團范圍內適用的規章制度和管理流程等。有了強勢總部作為前提，作為總部決策權和資源配置權的一種表達，“重點開展核心產業〞和“加大資產重組力度〞，就變得順理成章。而各子公司的主要任務是執行集團的戰略方針和規劃，完成集團下達的經營任務。秦曉的認為：總部集權、決策民主、利潤上繳總部、統一支配資源和投資權回收，只有做到了這些，招商局集團才能成為一個在競爭性領域具有競爭力的國有企業。在秦曉的新的管控體系下，招商局集團的戰略執行開始徹底清晰化：總部高度控制子公司的投資權和現金支配權，對整個集團的經常性收益負責，并促使集團的資產狀況逐步改善；而子公司作為經營中心，只需要為集團層面的考核目標而努力；在雙方形成合力的前提下，穩步調整集團開展目標。基于這一思路，招商局重新界定總部和下屬公司的關系，重新劃分權力和職責。包括戰略制定、預算與經營方案制定、投資、資金管理、人事任免、績效考核等權力被收歸總部職能部門，子公司那么成為專業化的經營單位。時任招商局集團財務總監的李引泉介紹說：“2001年，有三個事情非常重要，一個是資金集中管理，第二個是把投資權收歸總部，第三個是過程管理、財務信息化〞。在新的框架下，投資管理權首先被集中到總部。2001年，該集團對外投資高達250億元，是凈資產的1.5倍之多。這些投資分布在17個行業中，資本回報率僅為4%，資本本錢卻高達11%。在總部投資監控乏力的背景之下，由于工程選擇失當、經營不善乃至違規經營問題，已形成相當規模的不良資產，僅1000萬以上不良資產即有66項之多。過去投資是分散決策，現在，所有投資從規劃到決策，全部是由集團統一來做，最后由子公司來操作。子公司只是一個經營單位，沒有投資的權力，沒有持有現金的權力，戰略性資源，特別是現金由總部統一調配，形成的根本局勢是下屬的經營單位既不是利潤中心，更不是投資中心，而是作為本錢中心存在。無法納入這個體系的參股公司，即便屬于優秀資產也要擇機拋售。于是，一個新的管控原那么得到確認：凡資本向下的一些科目，包括財務、現金流、人力資源的配置、資產的重組在內的控制權，都集中到了總部。集團公司更注重戰略決策和調控，而子公司那么負責具體的經營；集團公司負責考核子公司，但不干預子公司的具體經營。“比方集團對子公司的人事任命，只管到子公司總經理、副總、總助和財務經理，其他的都由子公司自己決定〞，秦曉舉了一個很關鍵的分權和授權的例子。在招商局歷史中，總部的概念和職能在秦曉的手上得到的也許是前所未有的突出和強化。如今的招商局集團，且不說對全資子公司從財務、人事上集中管控，哪怕對那些業已股份化的公司，一旦不能通過董事會掌控其走向，也會當即果斷將其邊緣化、并俟機“棄子〞，即使它處在集團的戰略性產業中、在業內有相當高的品牌影響——平安保險就是一個例子。2001年，經過數次股份化，平安保險的股權高度分散在數家股東手里。招商局最早持有平安保險51%的股權，因平安保險的快速擴張，至2024年初，其在平安保險的股份已攤薄至13.5%。與其他股東比起來，無論是資金實力還是產業能力、資源，招商局在平安將來的開展中都不太可能給予平安需要的扶持，更遑論把平安保險納入招商局金融產業的格局中來。秦曉對平安保險有兩個想法：要么進一步買進，要么盡數賣出。他跟第一大股東背后的深圳市政府接觸，但發現本錢太高，非招商局所愿意承受，增持無望。經過諸多類似賣掉平安保險、買入招商局亞太、重組招商地產的事件后，2024年，招商系的拼圖已經根本構建完畢。“我們能主導它，它就是我們的主營，我們不能主導它，它就不是我們的主營。〞秦曉幾乎是不假思索、也不帶停頓地說出這句話。他又說：“話語權不夠大，是我們作出賣平安股權決策的依據。〞主導!話語權!可控性!招商局從未像今天這樣如此高度重視每一份股權背后的這些要素，要說明這一點可以比較一下中集和平安保險在招商局中的命運。集裝箱制造商中集集團并不在招商局的戰略性產業中，和平安保險一樣，也屬于招商局的“投資性業務〞，但是秦曉明確表示，招商局會繼續維持在中集的大股東地位。這其中一個重要原因就是招商局仍在中集占有27%的股份，在中集有相當的話語權。比方中集提出想收購造船廠進入造船業務，招商局可以投反對票(反對有效！)，同時，支持他們優先開展半掛車。“我不是嫌平安保險干得不好，它干得挺好的，但如果我來干的話，我就要把它納入我的戰略規劃中去。現在是他在‘玩’，我作為朋友可以給他出意見，但我不需要給他湊熱鬧，人家不是說離開我就‘玩’不轉了，我可以把我的錢拿到我可以‘玩’的地方去，比方去收購港口。〞然而秦曉非常顧忌旁人把制度的堅決權威這理解成他個人的權威，他認為這是總部的權威，是制度賦予的權威。“產權是明確的，我受國務院委托來管理，總部當然要有配置資源、協調交易的權威。沒有權威，議而不決，下面稍微有一點意見你就做不了主，〞秦曉語氣很堅決，“兩害相權擇其輕，利益上的考慮，只能局部服從全局。總部不能遷就利益，小利益可以遷就，大利益不能。〞為了實現“規模、質量、效益均衡開展〞，招商局集團建立起一套強勢總部主導下的以過程管理為特征的管理體系，內容涵蓋總部建設、過程管理、預算改革、財務模型、經營方案、經常性利潤、財務信息化和資金集中管控、風險控制、標桿學習、持續改進等10個方面。再創招商局的第三次輝煌，外部整合首先是控制權、管理權的獲取，及在此根底上搭建統一平臺和網絡，以實現從投資控股型公司向經營管理型轉型。秦曉也不認為強勢總部模式會永遠持續，“這只能是在目前和今后的幾年中，比較適合招商局集團的一種資源配置方式，沒有什么東西是永遠不可改變的，如果有一天招商局集團壯大開展成為一家控股公司，那么戰略就是由各個子公司來制定，我們就不去指導人家戰略，而從財務上來控制了，但在目前乃至今后很長一段時期內，這種情況還比較難以出現。〞5、招商局集團管控子體系5.1戰略管控一般企業戰略規劃是每3年或5年制訂一次，而招商局的規劃那么采用一種滾動調整的方式。所謂滾動調整，就是在每年的8月到年底，招商局集團對外部環境、內部情況和行業競爭態勢的變化開展進行分析，檢討所制定的戰略規劃是否適宜，并根據變化的情況修訂集團和主要下屬企業的未來五年戰略開展規劃。同時在時間上，和前一年修訂的戰略相比，當年修訂的戰略所針對的戰略期又往前增加了一年。“五年規劃〞每年動態調整一次，招商局集團稱之為“滾動調整〞。與此同時，子公司根據內外變化，編制自身的“年度經營方案〞。在子公司年度經營方案執行期間，過程管理主要表達為由企劃部、財務部和人力資源部等和子公司共同參與的季度分析報告。秦曉說：“管理的薄弱更多地反映在過程中，外部環境及各種情況都是處于不斷變化過程之中的。管理者要善于在變動的環境中實施管理、解決問題。過程管理不是從點到點，不是年初一個布置、年終一個總結。管理要全部表達在過程之中，因為所有動態的情況、所有變數都是在過程中發生的。〞在加強過程管理中，招商局建立了一套完善的信息與分析系統、定期的經營分析制度，對干部的考核上也提出了過程管理能力。招商局戰略性產業根本都已建立起自己的對標體系。經營分析、年度考核，對標分析是一項重要內容。2024年，招商局開始實施“持續改進活動〞。各公司都成立了“持續改進小組〞，對本錢、工藝流程、商業模式等進行持續改進。集團總體費用利潤率2024年較2024年提高6.5個百分點，2024年較2024年提升24.19個百分點。5.2財務管控自2001年4月份的漳州會議之后，6月份，招商局又在深圳開了一個年中工作會議。漳州會議是談產業結構和管理結構的調整，而深圳會議是那么對改善集團財務狀況改善作了一個三年、五年規劃，集團的財務監控模型在這次會議上建立起來。秦曉說，“不要忘記，這是一家從財務危機掙脫出來的公司〞。招商局在財務管控中，著力最多、成效也最明顯的有兩個手段：一是資金的集中管控；二是財務信息化。資金集中管控的效果立竿見影。2024年中，僅將分散資金集中管理一項，總部就降低了6億元的債務，而長久的效益在于降低資金本錢。今天，招商局的資金本錢是5％，比很多同類的香港企業還要低。而財務信息化是資金管控的必要條件，更是總部從控股轉向管理的根底。從2024年開始，大概用了兩年的時間，集團所有公司實施了統一的財務系統，在這個根底上，又開發了報表合并系統和財務分析系統。由此，招商局集成了所有的財務信息。今天，每隔一天，所有子公司的財務信息都能集中到集團信息中心。招商局推