業務操作內部控制--采購循環風險控制設計11-1-1、降低本錢提升企業價值在競爭的經濟時代，采購業務對持續提高企業財務績效的路徑有兩條：降低本錢；通過增加客戶價值提升企業價值聚焦采購的2點理由：對多數公司，物料及效勞的采購占整個企業支出的50%強；采購的些微改進對企業獲利能力具有巨大影響一、采購控制的戰略必要性1、采購效率的戰略思維104050404515+50%-10%利潤其它費用采購支出假定：某公司營運利潤為10%；那么減少采購支出10%的效應等同于利潤或銷售增加50%21-1-2、提高企業營運能力改善采購效率和供給管理對企業營運能力的效應包括：增強新產品、新效勞快速進入市場的能力；提高采購物品和效勞的質量；提高供給的根底效勞和快速反響能力；改進營運效果降低營運費用；降低企業風險采購效率的表現：最低本錢最好的質量最正確時點最好的供給商最好的供給一、采購控制的戰略必要性1、采購效率的戰略思維31-1-3、基于TCO的采購增加企業價值TCO(TotalCostofOwnership)是節約本錢、推動價值創造的杠桿；TCO涉及采購的所有方面：價格、用途、遵循、交易過程等；節約規模為采購支出的10%~30%采購過程標準化交易效率化采購物品易使用采購方法標準化采購申請標準化采購需求理性化減少浪費嚴守合同集中規模采購〔內部/外部〕供給商集中采購物品易使用采購方法標準化供給商能力技術能力工具/模版績效管理產品設計改進產品組合最優資產/存貨管理確保價格降低供給本錢降低的結構節約潛力2%~5%節約潛力3%~10%節約潛力5%~15%傳統方法未來方法采購過程采購物品的使用與制度遵循采購價格有限關注/不關注關注向采購業務要價值〔基于TCO〕一、采購控制的戰略必要性1、采購效率的戰略思維41-1-3、基于TCO的采購增加企業價值實現價值增值的路徑和挑戰：掌握并控制整個地域不同業務單元和業務的支出〔資源配置結構及合理性〕；有效利用〔內部和外部〕企業規模和采購力量〔組織與管理資源對物質資源效用的杠桿作用〕；與業務單元的開展速度、變動和自主權相平衡〔采購效率的終極限制和目標〕；集中采購與權力分散的平衡〔最正確組織手段的選擇〕；尋求并選擇有助于價值產出的資源〔如采購策略和前道制造工藝的技術解決〕；嚴格遵循既定的處理規那么〔采購制度和流程的設計與遵循〕；以持續降低本錢為目標，從戰略資源角度考慮、落實在采購和交易處理能力〔降低本錢的戰略資源考慮〕一、采購控制的戰略必要性1、采購效率的戰略思維5價值增值采購戰略面臨的供給商管理問題〔4個平衡〕：持續增加的供給商數量與供給商管理的平衡？壓低供給價格與保持良好供給商關系的平衡？降低物料采購本錢與與保持產品優異質量的平衡？堅持統一供給商標準與采購靈活性的平衡？

一、采購控制的戰略必要性2、通過采購控制創造企業價值6案例西門子ICM的精益采購戰略ICM2001年的采購額為20億歐元；ICM的供給商浩如煙海，遍布全球各個角落；采購戰略服從公司目標“我們產品的價格每年都有20％～25％的下降，這筆錢從哪里來？只有從供給體系中擠出來。〞--ICM全球采購中國部德籍副總裁柯逸華〔MichaelKalweit〕采購戰略全球集約化采購：ICM的采購系統附屬西門子全球采購網絡的一局部

一、采購控制的戰略必要性2、通過采購控制創造企業價值7案例西門子ICM的精益采購戰略1、全球集約化采購曾經的模式：分散獨立采購過去很長一段時間里，西門子通訊、能源、交通、醫療、照明、自動化與控制等各個產業部門〔Division〕根據各自需求獨立采購；分散采購的問題采購對象需求重疊；同一采購對象的供給商、物品質量、采購價格、效勞等落差極大；低級采購模式成為沉淀、消耗采購本錢的巨大黑洞一、采購控制的戰略必要性2、通過采購控制創造企業價值8案例西門子ICM的精益采購戰略1、全球集約化采購集約采購的組織手段西門子設立了一個采購委員會〔ProcurementCouncil〕協調全球采購需求；把各大產業部門所有公司的采購需求匯總，用一個聲音同供給商進行交流；以大訂單吸引全球供給商角逐，掌握談判的主動權全球采購委員會直接管理全球材料經理〔CommodityManager〕；各材料經理的責任：負責特定材料領域的全球性采購〔定向功能〕尋找適宜的供給商實現本錢節約指標確保材料的充足供給

供給商歡送集約采購模式無須與西門子不同產業部門打交道，只需與一個“全球大老板〞談判；只要產品、價格和效勞符合要求，就可拿到全球訂單，節約銷售本錢一、采購控制的戰略必要性2、通過采購控制創造企業價值9案例西門子ICM的精益采購戰略2、分合有度：采購決策的集中控制與采購作用的靈活分配充分集權的中央采購戰略決策機構與反響靈活的區域性采購部門操作相得益彰；區域性采購部門的角色的定義，是基于產業鏈分布所在國的不同特點：例一、ICM日本采購部門的角色?供給商〔如東芝、松下〕以掌握的核心技術參與公司產品〔手機〕的早期開發該模式稱為ESI〔EarlySupplierInvolvement〕；?意義：ICM可解采購物品技術上的可行性，供給商那么需知道ICM要什么產品；?作業：ICM日本采購部門主要與日本供給商的研發中心進行研發技術方面的協調、溝通和同步運作〔Synchronize〕；?定位：ICM日本采購部門的角色類似于一個協調者一、采購控制的戰略必要性2、通過采購控制創造企業價值10案例西門子ICM的精益采購戰略2、分合有度采購決策的集中控制與采購作用的靈活分配例二、ICM中國采購部的角色利用中國市場的廉價材料，降低生產本錢，提高西門子手機的全球競爭力；2001年ICM全球采購額20億歐元，在中國的采購5億歐元，占25％；在中國生產的每部西門子手機都到達了60％的國產化率〔LocalContent〕一、采購控制的戰略必要性2、通過采購控制創造企業價值11案例西門子ICM的精益采購戰略3、采購與設計的鏈接在采購部門和研發設計部門之間，設置“高級采購工程部門〞〔APE，AdvanceProcurementEngineering〕APE的作用?在研發設計階段以本錢和采購眼光考慮該設計對未來采購的需求和制造本錢的制約；?從本錢的源頭即設計上控制和壓縮采購本錢、制造本錢；?基于目標價格倒推設計產品本錢〔TargetPricebasedCosting〕；?假設：設計原型中所需某部件的現行本錢價格是11歐元，但目標價格限制為6歐元，設計必須相應修改：以更少的元部件或更集成的元部件降低本錢〔HW案例〕一、采購控制的戰略必要性2、通過采購控制創造企業價值12知己知彼，掌握主動，開掘價值增值的源泉案例一、某公司在購置一種主要原料時發現其供給商的要價是最高的；分析供給商本錢結構后發現，該供給商定價本錢根底相對較高，但對該供給商而言，該定價確實已不能再低；公司對其他同類供給商的本錢結構進行研究：除了普通要素外，諸如農場位置、精煉設施、電力和勞動力本錢及企業規模等因素均考慮在內；研究結果顯示，價格較低企業的本錢結構相對優化，市場競爭地位較強；為公司選擇供給商及談判的主動權提供有利根底案例二、某公司對它的一家“一站式〞供給商〔不僅供給紙盒，而且還生產紙盒用的紙材并承攬紙盒印刷業務〕進行分析；經過與其他紙業及印刷業廠家本錢的比照研究發現，它應該能以更低的價格買到紙材并進行印刷。當公司在談判中指出這一點時，供給商不得不降低了產品價格，否那么它就將失去該公司的生意。

事實證明：解剖縱向供給鏈以研究分散的本錢是一種有價值的談判手段。一、采購控制的戰略必要性3、從分析了解供給商開始13采購談判策略要點：區分談判中應提出的事項〔輕重緩急、孰前孰后、提出時點〕；以可變本錢、備選供給商數量及公司對壓價目標的信心等為起點確定談判策略明確削減本錢、提高質量和效勞等級的目標〔底線與目標〕；明確談判要點及可行的策略變換〔圍魏救趙、軟硬兼施〕；循序漸進的談判方案，在不同階段由不同層次的人員出面〔輪廽漸進、斷其后路〕；以清單式的檢查要點跟蹤控制供給商的產品及效勞，推進供給商不斷地提升確保公司利益的自信判斷：如何確認本公司采購本錢已降到最低？〔Q〕確信與供給商的談判已到了最強硬的底線？〔Q〕談判前需加檢驗的問題〔不打無準備之仗〕：最近何時為最重要的原料來源尋求其他選擇？最近何時更換供給商？擬采購物品要求是否與產品或消費者需求一致？限制供給商范圍的要求是否必要？是否了解重要供給商的本錢結構、本錢原因及供給商的利潤？本公司對該供給商的重要性？供給商對降低本錢的意愿？能否在此領域合作？

一、采購控制的戰略必要性

4、在分析供給商本錢結構及業績根底上制定談判策略14二、采購控制的組織結構

2-1跨國公司或集團公司或跨地域事業部的采購組織模式總部全球采購委員會全球采購經理全球采購經理全球采購經理全球采購經理全球采購經理全球采購經理全球采購經理各子公司或產業各子公司或產業各子公司或產業各子公司或產業各子公司或產業各子公司或產業虛擬全球倉庫匯總采購需求滿足采購需求全球供給商15二、采購控制的組織結構

2-2單一公司采購組織模式公司管理委員會CFO〔或其他〕采購部門〔經理〕采購主管采購主管采購主管采購主管采購經辦采購經辦采購經辦采購經辦采購經辦采購經辦采購經辦采購經辦采購經辦采購經辦采購經辦采購經辦按功能按流程16

供給商選擇請購單處理詢價商務談判合同準備采購執行公司批準列入合格供給商名單談判結果備選方案合同評審申請部門采購文件審核小組審核并初步確定價格、交易條件、交易對象需求申請功能審核預算審核NONO企業后臺決策及信息系統二、采購控制的組織結構

2-3單一公司采購組織模式：采購功能的流程化組織上海通用采購千億無一人“濕腳〞：賄賂者無從下手廣東羅耀星，疾控中心科長負責采購大權，受賄1200萬YES17三、采購政策設計3-1采購業務的授權

采購部門為公司采購行為的授權和責任部門：非采購部門成員不得在與供給商的交流過程中承諾對公司有約束力的行為或信息；未經授權的任何員工不得染指任何導致公司任何支付的采購行為；〔組織授權〕；公司物品和效勞采購的全部業務，必須通過采購部門給出的正式采購訂單〔PO〕，無合法〔PO〕號碼，任何人無權強制公司采購任何物品和效勞〔批準文件化〕；任何未經授權的個人行為而使公司承擔采購或效勞等義務的，公司不承擔任何義務，所有本錢和法律責任由該個人承擔責任并按公司規定處理〔責任到個人〕；所有與供給商間的來往信件均須通過采購部門，特殊情況下的技術細節經授權可直接與之聯系，但采購部門須獲取文件副本〔口徑與交流渠道一致〕；為保障企業利益，采購部門有完全權力質疑采購對象的品質、數量和類別；采購部門無權為個人或公司員工個人使用的物品進行采購〔公私清楚〕；無論資金來源，所有采購行為必須遵循規定的采購流程〔一切行為必須受控〕183-2采購部門的根本職責按公司制定的采購政策，經濟、迅速、合理地滿足公司所有部門的采購需求；選擇合格供給商；處理經公司授權部門提出的采購申請，包括核對價格，給出PO單號碼；向合格供給商發放訂單；準備標準的詢價〔招標〕文件，評估供給商出價〔投標〕回復的價格、效勞、質量以及對公司采購要求的符合性；審核供給商回復的非標準出價〔標書〕，評估其價格、質量及部門采購要求的符合性；經采購部門確認的一攬子工程或效勞合同的出價〔投標〕和授予，屬正常業務運作形式。貨物的發運、物品的維修和退貨、訂單的取消和變更；建立并維護與供給商的業務關系；為公司各部門提供必要的信息以保證其行為符合采購政策和程序；三、采購政策設計193-3利益沖突禁止采購部門員工不得在供給商公司持有任何財務或其他利益；公司員工不得與任何采購合同之間具有直接或間接利益。3-4交易方式的階梯劃分〔案例〕假設招標最利于公司利益，采購部有權要求任一或所有采購采取競標方式進行；價格3000元以下的物品或效勞的采購，建議按非正式出價方式酌情處理；價格3000元～25000元的物品或效勞的采購，應當采用非正式出價方式采購；金額25000元及以上物品和效勞的采購，要求正式〔標準〕招標；金額100000元以上的物品和效勞的采購合同須經總裁或管理委員會的批準；所有專業合同、個人合同、咨詢合同、社會效勞合同，10萬元及以下需經公司總裁批準，10萬元以上的須經管理委員會批準

三、采購政策設計203-5非正式出價交易方式的根本要素〔案例〕3000元以下的請購工程，采購部可酌情采用非正式出價方式；3000元～25000元之間的采購應采用非正式出價方式；非正式出價過程必須接觸至少3個供給商；假設無法詢價所有的潛在競爭者，詢價競標文件應循環發放給不同的供給商；允許的詢價競標方式〔見框〕；書面非正式出價指“詢價〞〔RFQ〕；接觸方式包括：電話、信件、電子郵件、或目錄比較等；非正式出價截止日期由采購經理酌情決定；在規定期間內由采購部門收到的出價，交采購經理評估；假設收到的詢價不可接受或時間及其它條件不允許重詢價，個別談判處理；假設詢價不可行或不利于企業，通過競選方案比較或談判等方式確定供給商；公司設置“采購訂單投標記錄〞〔POBR〕以登記投標、非投標詢價及接受情況。

三、采購政策設計征求方案〔RequestforProposal(RFP)〕詢價〔RequestforQuotation(RFQ)〕傳真詢價〔FaxBids〕郵件詢價〔EmailBids〕電話詢價〔TelephoneBids〕目錄比較〔CatalogComparison〕213-6正式招標交易方式的根本要素〔案例〕價值25000元及以上的任何物品和效勞的采購要求正式招標；正式招標以IFB〔InvitationforBid〕文本格式執行；包括：無限競爭招標〔公開招標〕；有限競爭招標〔邀請招標〕；公開招標至少選擇2家日報、刊登5次；公司有權選擇電子媒體公告招標信息；對規定時間內收到的應標首先作回應性評估：投標是否符合根本要求？符合根本條件的應標由采購部指定之小組委員會進行評估；評估根底：招標文件中描述的價格、經驗、專業化及業績等要求；評估分數最高的投標者，被推薦為合同授予者；金額100000元及以上的投標由小組委員會推薦并經公司管理委員會批準授予合同；中標合同執行前必須由采購部門發放PO號碼；公司的保存權力：隨時放棄招標和方案；以某種理由或無須理由而拒絕任一或全部收到之投標和方案。三、采購政策設計223-6正式招標〔特殊情況〕

當投標文件中的產品是以制造商名或供給商名或任一專有、商號名標示，那么可使用“批準的等同產品〞投標；條件：假設投標人在標書中提供供給物的下述詳盡信息，使公司可確認投標產品等同于招標文件標示的產品，那么其他制造商的標準產品可予接受：設計、強度、耐久性、用途、效用、質量、便利等指標符合期望的目的。三、采購政策設計233-7保密在全部標書收到前，公司不得向任一競標者或其他人泄露任一競標者的競標價格和其他數據；競標者不得變更出價或價格泄露后競標；3-7出價與標書的評估〔6項根本原那么〕3-7-1評估標準投標〔出價〕的評估根底是最低價格和最好的質量與效勞；僅基于本錢的正式、非正式招標可通過采購部門或指定的人員評估；正式招標采用主觀評估標準要求由評估委員會評估。3-7-2本國產品優先原那么〔備選〕在以下條件下本國制造的、組裝的或生產的產品擁有采購優先權：擬采購對象平安、與進口產品相比無額外本錢、質量符合期望目的；供給商提供的本國制造證書〔證明〕。三、采購政策設計243-7出價與標書的評估〔6項根本原那么〕3-7-3無歧視原那么公司以公正、公平原那么授予所有合同和PO；公司不得歧視任何商業企業，包括由婦女、少數民族或在社會和經濟上的弱勢群體或人員擁有和經營的企業；公司必須盡力幫助供給商學習如何與公司進行商業交往；公司應輪流邀請競爭的供給商，以公平地為所有有興趣參加競標的組織提供時機。3-7-4評估委員會選擇〔案例〕金額25000元以上的設備或效勞的采購需組成委員會進行評估；小組成員一般應由采購、財務、技術、生產等相關專業人員〔視具體采購對象性質而定〕組成，3～5人為宜；小組成員可固定或不固定或定期輪換。三、采購政策設計253-7出價與標書的評估〔6項根本原那么〕3-7-5評估會議評估委員會討論每一個方案的事實及相關因素；采購經理或指定的人為委員會主席，控制討論過程但不得參加投票。3-7-6確定中標者合同必須授予應標者和合同承擔者；其投標或方案必須符合招標標準和評估指南的最經濟要求。三、采購政策設計263-8采購對象規格說明書〔略〕說明書必須切實可行符合公司需求；對需限制設計或其他物理細節描述的，應強調功能或評估標準；說明書的編制應預先包括限定條款以方便公開、自由競爭；為符合說明書規格，公司可要求從單一渠道采購符合特殊要求的物品、部件或效勞，應標文件必須載明支持特殊需求的證明；假設功能描述不可行，說明書可按品牌描述并加上“或功能相當于〞字樣，假設可能，那么提出2個以上的相當品牌；適用于規格說明書、招標要求、采購訂單和合同的條款和條件須經采購部經理和管理委員會批準；供給商可向采購部門提出修改或變更訂單和合同條款的要求；采購部門不能與合同對手談判價格、質量、規格的變更；三、采購政策設計273-9緊急采購緊急采購狀況的定義對下述方面具有嚴重且明顯威脅的狀態：公共健康、福利或平安；政府履行其關于公共事務、公眾財產保護、公共秩序控制之法定責任；企業的正常生產和營運，如：洪水、傳染病、自然災害、生產線事故等。緊急采購程序定義在時間壓力下解決定義的緊急狀態而采取的非標準程序。緊急采購程序的啟動條件緊急狀況并不自動或保證形成緊急采購，無方案、無預算采購不屬于緊急采購；緊急采購程序的啟動必須滿足以下條件：存在符合定義的緊急狀態；時間因素是緩解緊急狀態的關鍵因素；解決緊急狀態優先日常標準運作并成為公司的義務；在任何情況下，緊急采購必須優先面向價格最低、最優質的供給商；金額低于3000元〔例〕的緊急采購無須競爭；三、采購政策設計283-10唯一渠道采購唯一采購渠道的定義供給物為專有且只能從該制造商或某分銷商獲得；根據經驗確認，該物品在該地區的分銷商為唯一；在限定時間內惟有該分銷商對擬采購物品提供折扣。公司不接受基于假設的“可知唯一渠道〞或“典型渠道〞，因為該表述無法從技術上證明非公開競標的必要。唯一渠道采購的原那么?3000元及以上25000元以下〔例〕的唯一可行渠道采購必須公示，公示內容包括：名稱、說明、合同期限、更新〔轉期〕選擇、供給商、采購者、電話、公示日等；?25000元及以上〔例〕的唯一可行渠道采購，在該合同訂立前，至少在2家日報上刊登5天招攬供給商；?必須在采購申請中給出限制其他競爭者的產品或效勞以滿足采購需求的詳盡理由；?采購部門必須提交書面文件以解釋：該項采購如何符合“唯一可行渠道采購〞的定義？造成唯一可行渠道采購之物品的功能特征？為何只有該功能特征能唯一滿足公司需求？〔附供給商說明文件〕三、采購政策設計293-11采購文件及管理與每一項采購相關的全部文件必須集中保管和維護，以為審查采購邀請過程、評估過程、合同簽定及付款提供清晰的審計路徑。必須保存5年的采購文件包括：簽署的采購授權副本；簽署的PO單副本；采購招標文件副本；公告〔廣告〕副本；投標供給商清單；收到的全部標書〔出價〕副本；出價〔標書〕列表匯總；電話記錄；評估報告；非最低出價之供給商選擇的書面解釋；采用限制、專有、品牌名或無具體說明書時的書面判斷；因緊急狀況而未獲得出價或標書時關于緊急狀況的書面說明文件；關于“唯一可行渠道采購〞的書面說明文件。三、采購政策設計303-12采購人員培訓公司通過持續培訓以確保采購人員具備并保持專業水準；必須為每一個采購人員制定培訓方案以使其掌握公司的采購準那么和要求。

3-13責任及處分凡違反公司制定的采購政策及其他規那么、規定的，必須對由此引起的損失〔物品、物料、設備或合同性效勞〕承擔個人經濟責任。三、采購政策設計314-1采購規劃控制的流程模塊4-1-1采購規劃的性質：采購規劃是一個過程，用以確認最正確采購行為和結果〔物品、效勞〕以滿足企業需求采購規劃過程需考慮：是否采購？(Whether)如何采購？(How)采購什么？(What)采購多少？(Howmuch)何時采購？(When)從何采購？〔Where)四、供給商選擇與管理

32信息輸入需求范圍報告；發貨能力說明采購渠道；市場狀況假設條件手段與技術制造/采購分析專家判斷；合同類型結果輸出采購管理方案；工作說明信息輸入采購管理方案工作說明；其他方案結果手段與技術標準表格；專家判斷結果輸出采購文件；評估標準更新工作說明信息輸入采購文件合格供給商名單手段與技術招標介紹會廣告結果輸出方案信息輸入方案評估標準組織的采購政策手段與技術合同談判權衡系統甄別篩選系統；獨立評估結果輸出合同信息輸入合同；工作結果變更需求；供給商發票手段與技術合同變更控制制度業績報告；支付系統結果輸出供給商聯系合同變更；支付請求信息輸入合同文件手段與技術采購業務審計結果輸出合同卷宗正式接受與存檔采購規劃采購方案供給商尋求方案供給商尋求采購渠道選擇合同管理合同開立與結束四、供給商選擇與管理

4-1-2采購規劃流程

334-2供給商政策采購控制從供給商選擇開始案例一：西門子的供給商政策1.尋求行業內最好的供給商：技術、本錢或產量領先〔物以類聚，依賴于公司本身的聲譽、能力、規模〕；2.被選擇的供給商必須把西門子列為最重要的顧客之一，以保證效勞水平和物料的可得性〔基于公司對供給商的重要性〕；3.供給商必須有充足的資金能力保持快速增長〔與公司開展配合、財務平安〕；4.除非技術不可行，每個產品或材料限制在平均23個供給商，躲避供給風險，保持供給商之間的良性競爭；防止過度競爭惡化供給商關系；5.供給商的本錢每年都必須要有一定幅度的降低；6.低報價并不決定一切，供給商的訂貨份額將取決于總擁有本錢分析〔TOC〕：產品價格＋物流效勞水準＋產品質量；TOC本錢越高，訂單份額越少；7.適時引進新的供給商，打破原有供給商競爭格局；借新供給商更好的效勞和更低的價格會迫使老供給商降低價格、提高效勞。四、供給商選擇與管理

34四、供給商選擇與控制

市場研究尋找備選供給商供給商考察財務狀況、企業歷史技術背景、質量生產能力、生產流程合格供給商參與設計參與研發參與高級采購部設計試生產及審核證明供給商能按公司流程生產符合質量要求的產品大規模試生產確保供給商產品質量符合6西格瑪要求；質量及生產的穩定性建立考核系統質量水平、效勞表現關鍵指標不達標的教育成為合格供給商現行供給商淘汰以公司采購策略為根底TOC或效勞水平為標準西門子的供給商選擇流程35案例：英國電信如何考察華為2024-4-28英國電信宣布：其“21世紀網絡〞方案確定了8家全球一級設備供給商；21世紀網絡方案是世界上最徹底的下一代網絡改革方案，投資超過100億英磅；8家優先供給商及業務分配為：思科、阿爾卡特、西門子、朗訊、愛立信、富士通、華為、Ciena嚴格的供給商考核：?耗時2年，從采購高層到技術高層〔CTO〕到CEO；?不同級別、不同考察團、不同的關注問題；?考核內容分18大類100多個具體問題，內容涉及：員工宿舍平安、員工工資對勞動法的符合、產品環保認證?對供給商〔華為〕的供給商進行抽樣認證；?最讓英國電信滿意的是華為在供給鏈及產品開發上采用了與其一樣的IBM的IPD〔集成產品開發〕流程四、供給商選擇與控制

接入城域網核心網I-node控制產品傳輸364-2供給商政策案例二、W公司的供給商控制程序1．0對新供給商的要求銷售產生采購，銷售和采購均可規定新供給商的要求以取代現行供給商；2．0供給商能力評估填制新供給商評估表評估新供給商能力；評估包括下述1項或多項：?滿足公司要求的供貨能力：交貨時間?價格：參考比較?物品樣本提供：按公司的客戶需求〔注：假設產品或效勞為公司客戶要求，無須進一步評估〕在批準供給商之前，公司與供給商間必須就擬采購之物品或效勞的全部細節進行交流；3．0供給商能力評估結果的處理無能力，轉入程序1．0有能力，轉入程序4．04．0采購供給商列入公司批準的供給商名單，由采購部門負責維護更新；5．0監督

四、供給商選擇與控制

374-2供給商政策案例二、W公司的供給商控制程序6．0供給商執行情況的評估不能滿足公司要求-轉入6．1滿足公司要求–繼續采購業務交往6．1改正程序對供給商的改正程序執行如下：

四、供給商選擇與控制

質量原因行動措施供給商狀態第一次拒收電話通知合格供給商12個月內2次拒收電話通知發出書面整改通知合格供給商12個月內3次拒收電話通知發出書面整改通知發出警告信降級為限制供給商限制供給商合格供給商〔Approvedsupplier〕：12個月內拒收次數少于2次；限制供給商〔Conditionalsupplier〕：12個月內拒收次數多于2次，可能從公司合格供給名單剔除384-3供給商選擇的關鍵控制建立商務考察制度(條件許可下的生產性采購供給商)應考慮的變量：□價格□運輸空間距離□交貨可靠性□影響報價的特殊因素□訂單批量?財務狀況□供給商的穩定性和可靠性建立質量考察制度(條件許可下的生產性采購供給商)建立重新評估供給商制度建立以一定條件為標準的供給商分類制度對合格供給商建立統一的文檔資料及數據庫合格供給商為發放訂單/合同的必要條件四、供給商選擇與控制

394-4供給商價格的關鍵控制詢價請購單批準后實施設置專職詢價員，詢價員不參與采購談判和采購決策除特殊情況外，須向兩家以上合格供給商詢價〔或開放式引進其他價格渠道〕詢價單統一編號，返回的詢價單由專人統一管理，并將報價數據維護進報價信息數據庫報價選擇、價格比較與批準建立報價選擇的會議制度和報價確認的會簽制度〔例〕必須反映國內外同類產品在同等交貨條件下的價格及本企業的歷史采購價按零件或材料別單獨列表價格批準：通用、大批采購由總經理一次批準；零星、特殊采購實行聯簽或經總經理批準采購員填寫經批準后交專人歸檔每次采購價格變動必須按本步驟反映并報批訂單或合同的價格必須與獲批準的最新價格相同〔會計控制〕本步驟的實施并被批準是訂單或合同簽定生效的前提〔會計控制〕四、供給商選擇與控制

40五、采購控制

5-1采購控制目的和控制程度采購流程控制的目的：保證按公司制定的采購政策，采購符合公司要求的一切物品；控制方式和控制程度：根據采購的物品對最終產品的影響及組織結構而定5-2采購信息控制采購信息是對擬采購物品的描述，包括：對產品、程序、處理過程及設備的批準要求；對質量管理制度的要求；采購人員的資格要求5-3采購物品的檢驗控制

公司實行收貨檢驗、測試及其他檢驗手段，以鑒定采購物品的質量；

415-4采購申請控制所有物料、物品、效勞的請求及合同必須按公司授權權限經過批準無合法采購訂單〔PO〕號，任何員工無權要求公司采購任何物品和效勞；無合法訂單號而擅自采購物品和效勞者，由個人承擔一切本錢并受行政處分；公司任何員工不得以采購名義挪用公司資金；同類工程采購不得拆分2個或以上的采購申請，以逃避招標標準；假設使用部門無法證明必須使用某特定供給商物品的充分理由，普通用途或生產使用的大批量采購工程，由公司以一攬子合同進行采購；“唯一可能渠道〞物品和效勞的采購申請必須附書面解釋和證實；確認權歸采購經理；當公司設有不同地區分支機構，諸如儀器、打印機等效勞和維護協議，由公司總部采購部門按地區統一簽訂；該類維護協議在簽訂前須進行評審；假設地區性維護合同不可行，各分支機構可與對手簽署，但合同期限不得超過12個月；含有人工工資確認的技術改進采購，通過招標授予并按設備維護方案由相關部門執行；外部臨時職員或臨時工效勞申請由HR部門以公司名義簽定合同；無標準實施的效勞采購訂單，任何臨時人員不得工作五、采購控制

425-5采購訂單的設計控制5-5-1標準采購訂單標準采購訂單的發放適用于一次性商品或效勞的采購。當商品或效勞提供、貨款付訖訂單結束。標準采購訂單的發放適用下述條件：擬采購商品和效勞的質量并經確認，工程清單和單價已確定；確定的常年采購合約或屢次發貨〔在合同有效期內〕的單一合同；合并采購的固定資產價值400000元及以上；設備租賃〔一年或多年；分期付款或一次付款〕；5-5-2標準采購訂單標準采購訂單適用于無數量或單價要求的采購〔如零星勞務提供〕；標準訂單附有商品說明和總費用但無總量；標準訂單允許需求部門根據需求通過電話或其它手段向供給商申請商品或效勞，無須通過采購部門提交申請。因無數量只有總額，需求部門無權選擇該訂單之外的類似采購；固定資產不得使用該種訂單。五、采購控制

435-5采購訂單的設計控制5-5-3一攬子采購訂單〔BLANKETPURCHASEORDERS〕一攬子訂單是一種主文件形式訂單，它允許企業對某一特定供給商或合約進行多種交易；一攬子訂單可以用來記錄多年合約或合同；在一攬子訂單形式下，必須發放獨立標準訂單，以確認具體的采購和支付；一攬子訂單是采購部門自由處理的內部工具，用來管理控制諸如租賃等長期合約。5-5-4長期合約長期合約通過兩種訂單形式執行：標準定單采購訂單上應列示合同條款，但發放訂單的金額僅為當年總額，以與當年采購方案和預算配比。在下一會計年度初，需求部門必須提出申請以發放新的采購訂單。新采購訂單必須提示上年采購訂單號碼。標準訂單假設以標準訂單執行長期合約，其逐年更新程序同標準訂單方式。五、采購控制

44五、采購控制

5-6采購訂單〔P.O.)處理的一般控制流程采購申請確認按單項P.O或一攬子P.O處理？生成P.O單號確認請購單信息采購部門審核請購單內的價格、運費請購價格的必要調整按單項P.O.處理的標準：大局部采購對象能為倉庫接受按一攬子P.O.處理的標準：維護合同、公共設備大宗生產用物料采購部門審核請購單信息假設需修改或補充由采購部門調整請購信息請購單假設含有該信息由采購部門審核請購本錢降低確實認？假設采購本錢可降非正式詢價或競標假設詢價后且價格下降那么調整請購價；假設供給價格大于請購價10%，采購有權減少或取消該申請向供給商發P.O；計算機控制P.O發放動態狀況；45五、采購控制

5-7一攬子采購訂單處理的控制流程5-7-1一攬子訂單適用的條件采購對象的供給商為同一；采購對象需求量大且重復5-7-2一攬子訂單采購流程需求〔采購〕部門提出一攬子訂單處理需要的信息，包括：供給商名及地址；擬訂購效勞或工程類別；預期財務年度整個交易估計總額；按一攬子訂單采購：一攬子訂單發給供給商；每次基于該訂單的采購須告知訂單號；一攬子訂單的調整：每個會計年度末，采購部門需要調增或調減一攬子訂單估計交易量和金額；調增必須基于需求部門的方案和預算申請；調減那么關閉原訂單重新發放調整后的新訂單465-8專業、個人、咨詢、社會效勞工程的合同控制效勞工程的定義：判斷某效勞申請是否屬于專業、個人、咨詢或社會效勞類別的一般標準：專業效勞由獨立的合同訂立者提供的效勞，其提供的知識受過專業訓練本范圍包括但不限于：律師、醫生、牙醫、獸醫、建筑師、工程師、會計師等；個人效勞要求具備創造或工藝技巧的個人提供的效勞本范圍包括但不限于：書畫刻印藝術家、雕塑家、音樂家、攝影師、作家等；效勞范圍還包括具備高技術能力或獨有個人技術或才能的人提供的諸如：護理、治療、筆跡分析、國外代理、專家證人及其他訴訟過程等；咨詢效勞由具備專門知識、經驗和專長的個人或事務所提供的效勞這些領域包括但不限于：管理、人事、財務、會計、方案及數據處理等。社會效勞由任何個人、事務所、公司或組織提供的效勞根本控制金額在4萬元或以上但少于10萬元的無須招標，但必須提出采購申請，比較者，經批準并簽署合同，相關的專業證書應提交相關部門五、采購控制

475-9訂單及合同變更需求部門無權直接與供給商洽談：在現行采購訂單根底上增加其他采購工程、現行工程的組成局部或其他變更；采購訂單或合同的任一或全部變更〔包括合同展期〕，一律由采購部門與供給商接觸變更工程；處理后須重新發放變更的訂單、修訂的合同條款或展期的合同；采購部門不得接受合同對手關于價格、質量、規格等事項的變更談判五、采購控制

485-10緊急采購控制5-10-1緊急采購的特征符合緊急狀況定義的事件發生；在確定時間內必須完成的交易為重要；包括競標在內的采購程序將被省略；5-10-2緊急采購的用意加速或修正標準程序以適應緊急狀況，而非取消程序，可采用如口頭詢價、電傳詢價等程序；5-10-3緊急采購的分權控制CFO或分管副總裁負責：向采購部門責任人發布緊急采購與否確實認程序說明；采購部門責任人負責：遵循緊急采購的正規模式，加速或迅速處理采購過程；緊急采購完成后的10天內編制聲明書并遞交公司內部審計官和CFO；五、采購控制

495-10緊急采購控制5-10-4緊急采購的授權控制五、采購控制

董事會公司管理委員會CEO采購部門通報緊急采購行為咨詢緊急采購行為以求批準批準緊急采購緊急采購訂單E.P.O發放簽署人案例：專業效勞200萬~800萬商品、設備、非專業效勞400萬~800萬下次會議報告執行緊急采購執行報告CFO內部審計506-1以合同確認函控制合同的產生6-1-1公司確認函的目的確認合同產生的理由；列出可選方案；選擇合同對手的方法和理由；6-1-2公司確認函判定什么？合同編制是否符合公司規定及相關法律？以前及現存的合同是否無法提供該效勞？公司雇員是否具備資格或可能執行該業務？是否采用規定的流程？價格是否合理？6-1-3公司確認函樣本六、采購合同控制要點51XXX公司采購合同確認函財務控制使用合同號：控制號：訂單號：供給商編碼：預算編碼：日期：日期：部門：部門編碼：本文件用以確認隨附雙方合同是否符適宜用的法規和公司規定合同對手名稱：地址：合同金額：合同覆蓋期間：物料采購目的或效勞需求理由：列出全部備選合同人名單：給出選擇上述合同對手的方法或理由：公司確認：無公司雇員有資格、有能力實施或已在實施要求合同對手提供的效勞；合同對手選擇過程保證公司能從合格供給商候選人中選擇；合同價格〔效勞費用〕與提供的商品〔效勞〕為合理；合同資源已經上述預算確認請購部門：日期：采購部門：日期：分管負責人：日期：法律部門：日期：技術部門〔備選〕：日期：人事部門〔備選〕：日期：財務負責人：日期：總經理：日期：管理委員會：〔備選〕日期：52業務部門意見專家會審〔備選〕法律審核分管負責人意見授權合同簽署人綜合審核〔CFO〕預算審核管理委員會或董事會備選流程待批合同批準或拒絕采購合同審核確認流程536-2合同執行評估采用“采購合同執行評估表〞評價合同對手提供效勞的能力和資格；在合同條款完成后的10個工作日內，指定的合同監督人必須評估合同人完成的工作并填制“合同執行評估表〞文件交CFO；本表必須在向合同對手支付款項前完成；該文件將被用來保證受托報告責任的履行；該文件為評估同一合同人申請下一合同提供依據。6-3合同執行評估表六、采購合同控制要點54采購合同執行評估表合同號：訂單號：合同執行起止日：自年月日~年月日止合同對手名：評估日：評估等級等級標準4高于平均水平〔勝任能力顯著〕3平均水平〔滿意〕2勉強合格〔尚可〕1低于平均水平〔明顯不勝任〕0不滿意〔終止業務往來〕評估等級評估標準類別

合同對手根本素質根本技術和技能整體執行情況

評估日期批準日期注：假設有補充說明另附；隨付款發票送財務557-1制訂依據本道德規程根據公司行為道德規程精神制定7-2約束力本規程約束所有授權的部門層次的采購代表和員工7-3根本規那么公司目標及政策為一切業務行為的首要考慮；必須從每一塊錢的支出獲得最大產出價值；不得在采購行為存在利益沖突；不得接受供給商給予的任何個人恩惠和好處；平等對待所有的供給商；與潛在或現行供給商的業務交往必須講信用，不得蓄意誤導；采購人員應誠心對待供給商以任何合理方式進行的銷售演示；對競爭采購工程，必須獲得對方認可方能采用原創者的先進理念和設計；在與供給商的談判中，應盡可能公平、互惠地解決雙方的爭端，或按公司政策將爭議提交仲裁或其他第三方解決；為建立和完善業務運行方式，必須與貿易機構、行業組織、專業機構及政府和私人組織保持良好的合作關系；培育和促進公允、道德、合法的貿易作業模式

七、采購行為道德規程567-4利益沖突在以下狀況下不得接受與公司人員有直接或間接關聯的合同或采購訂單：在任何情況下，禁止與公司董事會成員之間的業務合同；禁止與公司管理人員或雇員〔其為合同對手的唯一或主要股東〕之間的業務合同，除非該采購或合同為公司業務必不可免；該例外合同須經公司總經理或授權者批準，并在采購訂單或合同中說明該利益沖突的例外批準；禁止與公司主要管理人員或關鍵崗位雇員之直系親屬間的業務合同，除非該采購或合同為公司業務必不可免；該例外合同須經公司總經理或授權者批準，并在采購訂單或合同中說明該利益沖突的例外批準；在對上述例外合同的批準文件中，必須包括適當層次負責人確實認函，并送交采購部門審核及公司總經理批準七、采購行為道德規程57【1】請購單〔Purchaserequisition〕：由授權人員或部門提交采購部；【2】采購訂單〔Purchaseorder〕：由采購部向供給商發出；【3】收貨單〔Receivingreport〕【4】發票〔Vendorinvoice〕【5】批準憑單〔Voucher〕：一種記錄A/P并付款的授權文件。對付款的批準，必須以“批準文件夾〞為依據；“批準文件夾〞由【1】～【5】之全部單據組成；【6】例外報告〔Exceptionreport〕：記載須進一步調查之交易事項；【7】批準憑單匯總表〔Vouchersummary〕：分批或逐日登記；【8】A/P明細帳〔Voucherregister：批準支付的應付帳款，根據【5】登記；【9】批準的供給商主文件〔Approvedvendormasterfile〕：計算機文件；【10】未清采購訂單文件〔Openpurchaseordermasterfile〕：計算機文件，訂單已發出但未收貨的記錄；【11】收貨文件〔Receivingfile〕：計算機文件；【12】采購交易文件〔Purchasetransactionfile〕：計算機文件，包括已收貨之批準憑單數據，用以打印【8】和更新A/P帳，存貨帳及總帳文件；【13】A/P主文件〔Accountpayablemasterfile〕：計算機文件；【14】擱置文件〔Suspensefile〕：計算機文件，記錄為計算機應用程序所拒絕接受而無法處理之交易事項八、采購業務循環的文件系統589-1欺詐手段9-1-1內部單獨欺詐非串通的采購欺詐，一般以設立一家名義公司為手段，即一家為買方擁有的第三方機構；其最常見的手段如：由名義公司開具假發票或訂購物品以供私用。案例一、某公司倉儲部門負責為其零售商租賃倉庫的老員工，在1972-1984期間處理的22筆租賃業務中，通過一家名義公司，接受其提供的租賃效勞，被指控以多付款項和偽造發票方式盜竊公司200萬美元。問題：內部牽制缺失，倉庫管理不得兼管倉庫租賃業務〔屬合同管理和采購業務〕案例二、某大型化裝品公司負責人被指控在4年里共批準150份賣方效勞發票卻從未在其刊印的“業務通訊〞中披露。該年薪124000美元的負責人通過設立2家名義〔紙面〕公司，以蒙騙其手下處理這些虛假發票。4年里欺詐110萬美元。問題：權力壟斷，無適當分工授權；合同及采購業務流程管理混亂。案例三、工作2年之某初級采購員，設立了5家名義公司并將其列入批準的賣方目錄。然后與這些虛假公司做買賣，發訂單。后由審計人員注意到，這些供給商都是地址加郵政信箱但又未列入電話簿。本案造成損失25萬美元，時間一年有余問題：采購與供給商批準及管理未分開九、采購業務循環的欺詐及防范599-1欺詐手段9-1-2買賣雙方串通欺詐表現形式：□秘密傭金-賣方以傭金賄賂以獲生意；□買方直接索取回扣。案例一、從提供劣貨開展為高開發票某中等城市政府機構的采購部門，負責購置一系列門衛用品，如拖把、水桶、肥皂、紙品等；某批發商〔經驗老到的共謀〕與政府公務員私下交易：假設同意我們可提供牌子較廉價的擦手紙但不改變發票價，價差平分。買方接受后，賣方提高發票價至買方實際采購額的5倍。案例二、訂購不需用工程涉及3方串通：公司采購代理，他同時兼任收貨主管；公司財務付款員工，其與采購代理有涉；專門處理公司某供給商材料的銷售員；過程：銷售員提出欺詐建議；采購代理知道在已運行的方案模型中，該材料的既定標準需求量極?。挥谑卿N售員以一家合法公司的名字設立了一個州外的電話號碼和郵政信箱，同時提供發票、提貨單、運費發票副本等；采購代理那么編制了收獲單并告知收貨人〔其下屬〕：他在下班后〔或收貨人不在時〕已受到該批貨物。該欺詐使公司損失40000美元。九、采購業務循