西門子供給商管理采購方法與工具西門子供給商管理l供給商選擇選擇能滿足西門子需求的供給商l供給商評估-西門子統(tǒng)一的評估標準以及供給商分級-在西門子范圍內(nèi)的供給商評估系統(tǒng)上公布評估結(jié)果*-與業(yè)務具體相關的次級標準的定義以及標準的權(quán)重l供給商開展在評估根底之上的，與業(yè)務具體相關的供給商開展措施l降低與供給商相關的本錢供給商本錢下降措施是出發(fā)點供給商剔除供給商管理成本下降–效率提高供應商選擇供應商評估供應商發(fā)展供給商自我答復的詳細記錄〔概括的與特別補充的〕確定詢價的報表和

-結(jié)構(gòu)-材料

-范圍確定對話伙伴確定日程在到期之后:供給統(tǒng)計供給日期的協(xié)調(diào)

分析潛力評估(以及其他)風險評估(評分)風險分析

-政治上

-貨幣上

-地理上必要時采取以下措施

(供貨商的拜訪,...)部門后續(xù)措施供給商的報價準備詢價風險分析報價分析合作伙伴的選擇向從供給商分析

中挑選出來者詢價詢價的進行日程監(jiān)督回復問題的解釋費用位置的評估與風險評估

范圍確認確定潛在的供給商

(先前的供貨商的職責范圍)

有潛力的供貨商排名風險平衡之后的

供貨商排名將談判的供貨商任務:結(jié)果:西門子供給商管理供給商的選擇–步驟供給商的詢價來自報價的反映

和目標價格設定資源戰(zhàn)略

SS,MS來自供貨商管理

的資料談判步驟多輪磋商確定合同形式談判進行談判內(nèi)容

-價格

-數(shù)量

-合同形式

-...談判戰(zhàn)略的調(diào)整調(diào)整優(yōu)先供貨商

名單供貨商職責范圍

確實定分配戰(zhàn)略組織談判戰(zhàn)略確實定談判準備資源戰(zhàn)略的變化談判合同談判戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)確定以下:時間地點參與者框架談判材料/數(shù)據(jù)合同形式

確定合同制定附件簽名范圍/地區(qū)的交流信息談判結(jié)果分配合同信息傳送

-人工

(合同和分配信息)

數(shù)據(jù)的更新

-價格

-供貨材料

最新數(shù)據(jù)任務:結(jié)果:談判戰(zhàn)略西門子供給商管理供給商的選擇–成功的談判西門子供給商管理

選擇單一貨源還是多種貨源采購目標A和領先者密切合作來保證更新B在市場需求較大時,通過質(zhì)量與其他

競爭對手競爭C積極的進行技術(shù)協(xié)作,共同分析價值

增值的因素D產(chǎn)品和材料的質(zhì)量水準E與其他供給商之間的競爭劇烈,采取

改善價格水平F通過在某一個供給商那里增加采購

量來實現(xiàn)更好的交貨條件,價格G自用和他用的工具費用要保持較低

的水平H壓低定單處理的費用I用協(xié)議倉庫,準時供貨的方法減少庫存K廉價的運輸和包裝費L降低質(zhì)量審核費用,可能時可在公司

外部進行質(zhì)審唯一資源未定多種資源M降低供給商的開發(fā)費用,最大限度的壓低企業(yè)風險N在潛在的供給商那里要避

免涉及行業(yè)的風險O在潛在的供給商那里要避

免涉及經(jīng)營的風險P在潛在的供給商那里要避

免政治-社會的風險Q在采購量加大時,要防止依

賴風險R在需求量過為集中時,要避免依賴風險S通過密切合作增加短期和

臨時供貨能力T長期提供效勞和備用件U確保業(yè)務廣泛的營業(yè)量V確保沒有貨幣風險唯一資源未定多種資源采購目標對于所有業(yè)務領域和經(jīng)營范圍的重要供給商進行評估統(tǒng)一的評估范疇以及評估標準西門子統(tǒng)一的供給商分級在西門子范圍內(nèi)的供給商評估系統(tǒng)上公布評估結(jié)果跨領域找到最好的供給商加強供給商開展的根底通過需求整合改善談判地位供應商剔除供應商管理供應商選擇供應商評估供應商發(fā)展西門子供給商管理

供給商評估可以跨領域發(fā)現(xiàn)良好的供給商

西門子供給商管理

對于業(yè)務單元中所有的重要供給商以及康采恩供給商都要進行評估

在企業(yè)范圍內(nèi)規(guī)定了12條評估標準采購100分

質(zhì)量100分物流100分技術(shù)100分具體業(yè)務的范疇(層次1)總本錢以及價格對于本錢下降的主動性滿足戰(zhàn)略的需求合作，效勞以及支持質(zhì)量達標物流效率技術(shù)狀況質(zhì)量體系質(zhì)量約定合作，效勞以及支持物流戰(zhàn)略物流系統(tǒng)環(huán)境合作，效勞以及支持滿足具體的要求技術(shù)革新合作，效勞以及支持次級標準要根據(jù)具體業(yè)務來定義并且綜合的評估與具體業(yè)務的要求相適應評估次級標準(層次3)標準(層次2)西門子供給商管理

最小化供給鏈本錢預先設定目標的結(jié)果簡短說明： 與供給商約定的價格以及總本錢。總本錢包括遵守價格以及

-采購的附加本錢

-額外本錢(由于錯誤供貨，質(zhì)量缺陷，因為供貨風險而產(chǎn)生的較高的庫存本錢，...).

對于供給商提出的漲價也要進行評估總分：20評估說明：始終能夠遵守約定價；除非有合同約定，從不20分

提出漲價的要求 一般能夠遵守約定價：除非有合同約定，很少15分

提出漲價的要求，然后就遵守評估的價格并作

為合理的價格執(zhí)行 大多數(shù)情況下能夠遵守約定價；有時提出漲價10分 地要求，不努力試圖到達目的。價格保持或超 過評估水平。

很少能夠遵守約定價，經(jīng)常提出漲價的要求。5分

價格保持或超過評估的水平。.

絕大多數(shù)情況下不能遵守目標價，提出不合理0分

的漲價要求和/或因為不良的企業(yè)狀況產(chǎn)生明顯

的供貨困難

采購

(價格/本錢)100分層次1總本錢

以及價格50預先設定的目標

20對于所提出目標價的反響

(新產(chǎn)品/新工程)20Open-Book-

政策

10層次3層次2層次3的說明西門子供給商管理

在第3層次的標準,必須就具體業(yè)務進行制訂西門子供給商管理

在評估的根底之上對供給商進行分級(1)

西門子供給商管理

在評估的根底之上對供給商進行分級(2)

?供給商級別決定了供給商開展的方向首選的90-100分可接受的70-89分受限制的50-69分剔除的<50分根據(jù)不同的資源戰(zhàn)略根據(jù)需求可能減少在被選出的情況下不是上升每一次是盡可能快的減少從不不是l推導、商定以及更新評估結(jié)果l在西門子范圍內(nèi),在供給商評估系統(tǒng)公布評估結(jié)果采購量詢價〔戰(zhàn)略的〕伙伴關系1.1 請您利用此評估表格對一個真實存在的供給商進行一次評估〔并且對于相應的原料領域〕。您代理采

購的職權(quán)。1.2 在結(jié)束的時候請您考慮2～3方面的改進措施〔供給商開展〕。記錄處：時間：45分鐘西門子供給商管理

供給商評估–任務設定根據(jù)評估結(jié)果為所有供給商提出具體的改進目標對供給商有針對性的改進工程

-討論活動

-咨詢有針對性的剔除不合格的供給商供給商本錢情況以及效率情況系統(tǒng)的改進評估必須有結(jié)果供應商評估供應商剔除供應商管理供應商選擇供應商發(fā)展西門子供給商管理

供給商的開展西門子供給商管理

供給商評估后的第一步是明確戰(zhàn)略

西門子供給商管理

供給商目標明確的自我完善是供給商開展的主導戰(zhàn)略

評估結(jié)果:72分:可接受的主要成績:良好的技術(shù)狀況主要缺陷:相對于市場競爭的價格劣勢,特別差的供貨可靠性建議的開展措施:-自我完善

-一般管理費用的優(yōu)化(通過西門子的咨詢)

(參見措施表)預期的改進(到下一次評估):-評分80分,

-本錢下降潛力:300.000德國馬克時間方案:10.2024參與者:

日期供給商簽字采購簽字

.......... ......................... ......................目標約定西門子供給商管理

(簡化的例子)

西門子供給商管理

供給商積極的開展需要與具體情況相關形式的支持

對于降低本錢和提高生產(chǎn)力的共同的積極性所有供給商都可以參加成功的供給商有更大的時機成為西門子長期的伙伴對于參與以及成果進行評估不動用供給商的盈利，只統(tǒng)計降低本錢的措施生產(chǎn)力提高原料本錢下降改善供給商關系供給商評估供給商開發(fā)供給商剔除供給商管理供給商選擇西門子供給商管理

利用供給商的創(chuàng)造性以，以便同他們一起降低本錢并且提高生產(chǎn)力西門子供給商管理

西門子以及其供給商通過此程序取得雙贏

明確的目標1對于西門子的作用2對于供給商的推動3簡單的物流4快速的處理建議5明確決定途徑6快速的以及不斷的更新7提出改進的建議的數(shù)量供貨量中節(jié)約的百分比產(chǎn)品、程序、價格的明顯改變評估人有更新權(quán)限和更新責任第一次回應距目標評估日期

>14日每一個供給商的目標更多采購量的前景更好的供給商評估結(jié)果將多種本錢降低成果聯(lián)系起來短期的目標設定:在第一年中兩個更新的建議長期的目標設定:三年內(nèi)完成數(shù)額為20%的本錢節(jié)約西門子供給商管理

7個程序分數(shù)－程序:供給商本錢下降努力供給商為程序以及產(chǎn)品提出本錢下降措施的建議良好的運用實踐供給商評估統(tǒng)一的評估標準對于所有供給商進行清楚透明的評估將供給商評估和供給商開創(chuàng)造確的聯(lián)系在一起克萊斯勒，HewlettPackard,IBM克萊斯勒供給商開展本田，HewlettPackard,克萊斯勒作為供給商評估的結(jié)果，一貫的和分級的進行-為供給商的自我改進提出目標-通過內(nèi)部咨詢機構(gòu)向重要供給商咨詢程序問題以及本錢下降問題-堅決的剔除不良的供給商在全球范圍內(nèi)對于所有品牌－決定的統(tǒng)一選擇程序(通用汽車,歐寶,紳寶,.....)

(每周一次的有150人參加的電話會議)降低與供給商相關的本錢供給商選擇通用汽車克萊斯勒

2,1Mrd$p.a.本錢節(jié)約惠普6-8%