企業戰略和運作策略案例：宜家如何打造誘人的價格宜家成功的因素之一是物美價廉。宜家出售的家居用品便宜但是并不劣質，其價格通常要比競爭對手便宜30%～50%。而且一般的公司都是逐漸提高產品價格，但宜家稱他們在過去的4年里已經將總體價格下調了將近20%。在一件新產品才剛開始孕育的時候，宜家就開始壓低成本，并且在整個產品生命周期內都嚴格執行。宜家一般都會有一種50美分的咖啡杯。在新產品Trofe杯之前，公司推出了產品Bang杯。這種杯子被重新設計了三次，目的是為了能在托盤上放盡量多的杯子。在一開始，托盤上只能放864只杯子。一次設計是在杯子上加了一個圈，類似于花盆上的種，這樣一個托盤上能裝1280只杯子。還有一次設計是做了一種矮一些的、帶杯柄的杯子，這樣一個托盤上能塞下2024只杯子。就這些改變使得運輸費用降低了60%。最新版的50美分咖啡杯則更實用。這種杯子底部增添了一道V形小槽，防止杯子在洗碗機中沖洗的時候從底部濺起水來。還有一個改進設計就是提高杯子在成形機中的通過速度以及窯爐的最大容量，從而節省了烘烤過程中的昂貴費用。杯子形狀上的一些簡單設計一方面極大地降低了生產成本，另一方面則讓買這50美分咖啡杯的顧客得到了更多的價值。這就是運營管理的精髓：在降低產品或服務成本的同時，給顧客創造更多的價值。企業戰略（略）運營戰略運營（與供應鏈）戰略圍繞如何利用企業資源來制定各項政策和計劃，并必須能與公司戰略整合。競爭維度成本或價格質量交付速度交付可靠性：在承諾時間送達應對需求變化的能力：改變批量柔性和新產品開發速度特定產品的其他標準技術聯系和支持配合項目的啟動期供應商售后服務環保因素其他維度運營戰略的中心是關注重點和權衡案例：大陸航空公司的騎墻策略

當企業既想采用一個成功模式的優點又希望保持現有的定位，就會形成騎墻策略(shraddling)，它在現有的業務中增加新的特點、服務和科技。一個很好的例子是大陸航空公司對西南航空公司戰略所采取的對策。在保留全面服務模式的同時，大陸航空公司開始采用西南航空公司的策略開設了一些直航航班。它開設了一項新的服務：大陸輕便(continentallite)。它取消了餐飲和頭等艙服務，增加了班次頻率，降低了票價以及縮短在機場的周轉時間。因為大陸航空公司仍然在其他航線上保留了全面服務的航班，所以它仍然通過旅行社售票，擁有多種型號的飛機以及提供行李檢查和座位預訂。

這樣的權衡最終導致了大陸輕便的失敗。航空公司遭受了巨大的損失，首席執行官丟掉了工作。它們的飛機在繁忙的空港城市發生延誤或者因為機場轉運行李而令周轉時間延長。每天航班誤點和航班取消激起了成千上萬的投訴。如果大陸輕便仍要向旅行社支付標準的傭金，它就無法承受價格競爭，但是如果沒有旅行社全面服務航班的業務又無法開展。公司不能承受對乘坐廉價的大陸輕便航班的顧客也提供折扣。公司不得不再次妥協，降低對大陸公司航班常客的回饋。這些結果激怒了旅行社和乘坐全面服務航班的顧客。大陸航空公司試圖在兩個市場同時競爭，結果為騎墻付出了昂貴的代價。生產運作的整體策略*自制還是外包如果決定自己制造某種產品或由本企業提供某種服務，則需要建造相應的工廠或服務設施、采購所需要的設備、配備相應的工人、技術人員和管理人員；如果決定購買，則不必配備這些資源。在產品開發過程的不同階段都有自制和外包問題確定顧客需求將顧客需求轉化為設計按設計規格編制工藝按工藝要求配備設備按工藝過程制作產品檢驗產品是否符合設計規格社會分工提高效率；顧客需求個性化、多樣化；競爭加劇

企業只能集中特定資源從事某些核心業務。原則：核心競爭力不外包例：蘋果公司（臺積電、高通、博通、富士康……）核心競爭力？例：小米手機（英業達、鴻海）核心競爭力？產品結構和產業結構的選擇產品結構：一體化結構（獨特性）還是模塊化結構（標準性）？“蘋果機”VS“

兼容機”谷歌“模塊化手機”產業結構：縱向（垂直）VS橫向（水平）模塊產品，橫向產業，開放標準集成產品，縱向產業，專利標準技術進步供應商的市場力量主控權專利系統的獲利性一體化的誘因細分市場有專技的競爭者多維度領域復雜性組織的僵化拆分的壓力產品\產業結構演變的雙螺旋模型組織生產是預測驅動還是訂單驅動？預測驅動式生產根據對市場需求的預測來組織生產活動，是推式（Push）方式，導致成品庫存，形成備貨型生產。好處：及時響應客戶需求，“一手交錢、一手交貨”；提前進行生產準備活動，計劃工作和生產活動可以主動進行，容易實現均衡生產；有效地利用企業資源，降低產品的實物成本（生產成本、運輸成本、庫存成本）。缺點：顧客只能在有限產品品種中挑選，不能滿足個性化需要；生產是盲目的，若預測不準會造成大量成品庫存，增加庫存持有成本，使資金周轉受阻。訂單驅動式生產是以顧客的訂單為依據進行的生產活動，拉式（pull）好處：可以按顧客真正的需要進行生產，能夠滿足顧客個性化需求；從根本上避免了盲目性，避免了成品積壓的風險；產品一旦生產出來，就可以直接發送給顧客，不必維持成品庫存，也不一定經過分銷渠道銷售；由于滿足顧客個性化需要，可能取得較高單價；能夠及時直接從顧客那里獲得準確的需求信息。缺點訂單驅動式生產的訂貨提前期長，需要探討“快速按訂單生產”。預測驅動式生產適用于共性需求產品。在穩定的環境，共性需求是主流，居民消費水平較低，“有沒有”和“好不好”的問題突出，產品品種需求的變化較慢，顧客不太成熟，對產品沒有或很少個性化要求，企業的發展取決于內部“效率”。訂單驅動式生產適用于急劇變化的環境，居民消費水平高，“品種多不多”的問題突出，產品品種需求的變化快，顧客成熟，對產品有個性化要求，企業之間競爭激烈，企業生存條件取決于“適應性”。需要指出的是，按經銷商訂單生產不是真正的按訂單生產，因為最終顧客仍然被迫在已生產出來的產品中選擇。只有按最終顧客的訂單生產，才是按訂單生產實際的生產方式通常是兩者的結合（推式流程和拉式流程）教材圖2-12高效供應鏈還是敏捷供應鏈？高效供應鏈（efficientsupplychain）追求降低“實物成本”（physicalcosts），敏捷供應鏈(agilesupplychain)追求降低“市場協調成本”（marketmediationcosts）實物成本是物流各階段發生的成本，如生產成本、運輸成本和庫存成本。市場協調成本是供需不協調造成的成本，涉及過量生產造成的積壓成本和生產不足造成的機會成本。對于共性需求產品，應該采用高效供應鏈。對于個性需求產品，應該采用敏捷供應鏈。按照產品庫存的位置和交付方式的不同，可以構成不同的配送網絡：制造商存貨加直送；制造商存貨、直送加在途并貨；分銷商存貨加承運人交付；分銷商存貨加到戶交付；制造商/分銷商存貨加顧客自提；零售商存貨加顧客自提。產品或服務的選擇、開發與設計產品/服務的選擇市場需求的不確定性外部需求與內部能力之間的關系“規模經濟”“學習曲線”每次完成給定任務或者單位產品后，下一次完成該任務或單位產品的時間將減少；單位產品完成時間將以一種遞減的速度下降；單位產品完成時間的減少將循環一個可以預測的模式。原材料、外購件的供應企業內部各部門工作目標上的差別產品/